یکصد نکته برتر برای صحبت کردن که هر مذاکره کننده باید بداند

یکصد نکته برتر برای صحبت کردن که هر مذاکره کننده باید بداند

, , , ,

یکصد نکته برتر برای صحبت کردن که هر مذاکره کننده باید بداند

در این مقاله به یکصد نکته برتر برای صحبت کردن که هر مذاکره کننده باید بداند می پردازیم

این مقاله که از سری مقالات این شنبه می باشد به ترجمه مقاله ای با عنوان  Top Public Speaking Tips: Master List می باشد.

اگر به دنبال نکات مربوط به سخنرانی عمومی هستید، مقاله درستی انتخاب کرده اید.

در اینجا درباره ی همه چیز توصیه ها و اطلاعاتی می یابید که بر ترس شما برای سخنرانی عمومی و ارتباط با شنونده گانتان غلبه می کند.

 

نکته ی ۱:

کارت امتیازهای توی ذهنتان را کنار بگذارید

نیازی نیست که سخنران عمومی کاملی باشید.

این حرکتی است که شما را رو به بالا سوق می دهد. پس کارت امتیاز را کنار بگذارید.

 

نکته ی ۲:

برای اینکه سخنگوی عمومی بهتری باشید، هر روز یک سخنرانی کوچک داشته باشید.

خط بین سخنرانی عمومی و صحبت کردن منظم نازک تر از چیزیست که فکر می کنید.

می توانید با مکالمات منظم، سخنرانی عمومی را تمرین کنید (و این مهارت را در خودتان افزایش دهید)

و این را هرگز کسی نخواهد فهمید. برای خودتان سخنرانی های کوچک انجام دهید.

 

یکصد نکته برتر برای صحبت کردن که هر مذاکره کننده باید بداند

 

نکته ی ۳:

تمرین سخنرانی عمومی را به شکل یک بازی در آورید.

سخنرانی عمومی بخشی از زندگی روزانه است.

می توانید با بازی کردن، این تمرین را به شکل بخشی از زندگی روزانه تان در آورید.

پس آن را به شکل بازی درآورید.

 

نکته ی ۴:

قوانین نوشتن برای سخنرانی عمومی نیستند.

قوانین نوشتنی که در دوران دبیرستان یاد گرفتید، برای سخنرانی عمومی نیستند.

اما برای صحبت کردن، بنویسید تا سبک مکالمه ی طبیعیتان معلوم شود.

پس قوانین را کنار بگذارید.

 

نکته ی ۵:

آیا می خواهید که یک سخنران عمومی فوق العاده باشید؟ خودتان باشید.

هیچ کس دیگری نمی تواند داستان شما را تعریف کند و یا از ته قلب شما حرف بزند.

به همین علت قدرتمندترین سخنرانی ها همیشه از سمت کسانی انجام می شود که خودشان هستند.

پس خودتان باشید.

 

نکته ی ۶:

نگران نباشید. اشتباه خواهید کرد.

هر سخنران عمومی ای اشتباه می کند.

اگر از این واقعیت گریزان باشید (و حتی اگر نباشید)، راهکارهایی در اینجا موجودند تا خیلی زود روی نقص های اجتناب ناپذیرتان را بپوشانید.

پس آماده ی اصلاح کردنشان باشید.

 

نکته ی ۷:

برای ضربه فنی کردن سخنرانی عمومی، کلمه چینی را فراموش کنید.

کلمات در سخنرانی عمومی، جای خودشان را دارند.

اما جایشان بسیار کوچک تر از مقداریست که دیگران تصور می کنند.

پس بجای نگرانی درباره ی انتخاب کلمات، روی ایده ها و ارتباطتان با حضار متمرکز شوید.

پس کلمه چینی را فراموش کنید.

 

نکته ی ۸:

آیا می خواهید که سخنرانی قدرتمندی داشته باشید؟ با گفتن واقعیت برای خودتان شروع کنید.

گفتن واقعیت همیشه ممکن نیست. اما توی کار روراست باشید.

اگر با خودتان روراست باشید، یافتن یک راه توافق برای زندگیتان، آسان تر می شود.

پس با خودتان روراست باشید.

 

نکته ی ۹:

این فقط یک احساس است. پس استرس را بپذیرید.

علاوه بر تجربه، بزرگترین تفاوت بین سخنرانی عمومی تازه وارد ها و کهنه کارها در چیست؟

هر دو گروه استرس، عصبی بودن و حتی ترس را تجربه می کنند.

اما کهنه کارها خودشان را درگیر این احساس نمی کنند، و شما هم باید همین کار را بکنید.

پس استرس را بپذیرید.

 

مقاله زبان بدن را همین حالا مشاهده کنید

 

نکته ی ۱۰:

برای فوبیای سخنرانی عمومی، کمک بگیرید.

آیا ترس شما از سخنرانی عمومی فوبیاست؟

یا یک اضطراب به اندازه ی متوسط است که بیشترمان در هنگام معرفی خودمان داریم؟

در اینجا می گوییم که وقتی ترسی بیش از حد ترس داریم، چه باید بکنیم. پس فوبیا داریم؟

 

نکته ی ۱۱:

پیش از توافق برای سخنرانی کردن، اطلاعات بگیرید.

پیش از قبول کردن یک سخنرانی، درباره ی همه چیز اطلاعات بگیرید.

زمان، محل، تعداد حاضرین و ترکیبشان، موضوع، دستمزدتان، و البته همه چیز. پس سوال کنید.

 

نکته ی ۱۲:

به حضارتان گوش فرا دهید (بخش ۱)

سخنرانی عمومی فوق العاده در وهله ی اول مربوط به چیزهایی که می گویید، نیست.

توانایی شما در گوش دادن اهمیت برابر دارد.

در اینجا نکاتی برای بهتر گوش دادن آورده شده تا سخنران عمومی بهتری هم باشید. پس بهتر گوش دهید.

 

نکته ی ۱۳:

به حضارتان گوش فرا دهید (بخش ۲)

گوش دادن به حرف یک نفر می تواند کار سختی باشد.

و گوش دادن به جمعی از حضار واقعا دلهره آور به نظر می رسد.

اما اگر بایستید، نگاه کنید، و روی سر نخ ها متمرکز شوید،

متوجه خواهید شد که گوش دادن به حال و هوای حضارتان اصلا کار سختی نیست.

پس حتی بیشتر گوش دهید.

 

نکته ی ۱۴:

بچه را به یاد داشته باشید.

بزرگتر ها اغلب با ترس، تردید و بازدارندگی وارد فضای سخنرانی عمومی می شوند.

اما بچه ها دهانشان را باز می کنند و هر چه در ذهن دارند را می گویند.

باید با نگاه کردن به بچه ها این را یاد بگیریم. پس از بچه ها یاد بگیریم.

 

نکته ی ۱۵:

بدانید که چه زمان باید دست نوشته ها را کنار بگذارید.

شرایط سخنرانی عمومی ممکن است تغییر کند و در اینصورت شما باید بین تنظیم صحبت ها، تغییر موضوع صحبت، و یا در کل کنار گذاشتن نوشته های زیر دستتان، یکی را انتخاب کنید.

پس سخنرانیتان را تنظیم کنید.

 

نکته ی ۱۶:

شما نمی توانید واکنش حضارتان را کنترل نمایید.

اگر می توانستیم با چنین مهارتی صحبت کنیم که واکنش حضارمان را تضمین کنیم، عالی می شد.

متاسفانه اینطور نیست و افراد هرطوری که مناسب می دانند، پاسخ می دهند، نه آنطوری که ما می خواهیم.

اما خبر خوب این است که حضار معمولاً با سخنران همسو هستند.

پس از کنترل کردنشان دست بردارید و تسلیم شوید.

 

نکته ی ۱۷:

طعم خوب سخنرانی عمومی همیشه باقی می ماند

طعم خوب سخنرانی عمومی همیشه باقی مانده و ترس از آن با این فکر که در حال تمام کردن کارتان هستید، حل خواهد شد.

پس به کارتان ادامه دهید و طعمش را بچشید.

 

نکته ی ۱۸:

لهجه تان مهم نیست. فقط به وضوح حرف بزنید.

بسیاری از افرادی که از کشورهای دیگر به ایالت متحده آمده اند، می ترسند که لهجه شان باعث شود که حرف هایشان به سختی درک گردد.

اما اگر افکارتان را سازماندهی کرده و به آرامی و با وضوح حرف بزنید و گاهی مکث کنید تا مردم پیش از شنیدن موضوع دیگر، بتوانند ایده تان را جذب و درک کنند،

همیشه شنوندگان شما را درک خواهند کرد. پس لهجه ها عالی هستند.

 

نکته ی ۱۹:

درباره ی یک موضوع خاص در سخنرانی، استاد باشید (کار آسانی است)

اگر یک قالب پنج جمله ای ساده ونرم داشته باشید و برای تمام ایده هایتان استفاده کنید، بهتر و فوق العاده نیست؟

البته که هست.

و به آن سخنرانی نمونه می گویند. پس، نمونه سخنرانی کنید.

 

نکته ی ۲۰:

اگر اشتباهی در سخنرانی عمومی داشتید، توضیحی درباره اش ندهید.

اگر در یک سخنرانی عمومی اشتباه کردید، توضیحی ندهید.

ما همه اشتباه می کنیم.

بهترین حرکتتان در این شرایط این است که اگر لازم بود، عذرخواهی کرده و از کنارش بگذرید. پس توضیحی ندهید.

 

نکته ی ۲۱:

برای سخنرانی عمومی فوق العاده، تا لبه ی شکست بروید.

سخنرانی عمومی همیشه نشان می دهد که آیا موضوع توی فکرتان به یک روش ایمن و قابل پیش بینی ارائه شده و یا درست در لبه ی شکست و ریسک زیاد قرار دارد.

این کار مثل ریسک کردن است. پس بپرید.

 

نکته ی ۲۲:

برای قدرت سخنرانی عمومی، نفستان را بیرون بدهید، نه تو.

برای نفس گرفتن، عنصر بحرانی در شرایط سخنرانی عمومی، این است که یاد بگیرید پیش از تو دادن نفستان، آن را خارج کنید.

پس نفستان را بیرون بدهید.

 

نکته ی ۲۳:

برای موفقیت سخنرانی عمومی، قابل شنیدن باشید.

گوش دادن کار سختی است.

اما می توانید برای یک شنونده این کار را آسان تر کنید تا بفهمد و به یاد بسپارد که آنچه می گویید، از آنچه می شنوید، آسان تر نیست.

پس شنیدنی باشید.

 

نکته ی ۲۴:

ایمیلی را بنویسید که خوانده شود.

نوشتن یک ایمیل فوق العاده کافی نیست.

باید شخص دیگری را داشته باشید که آن را باز کند.

اینطوری می بینید که ایمیلتان چطور خوانده می شود. کاری کنید که ایمیلتان خوانده شود.

 

نکته ی ۲۵:

از پیام کلیدی ساده برای نشان دادن مهم ترین نکاتتان استفاده کنید.

یک پیام ساده ی کلیدی قلب و روح هر سخنرانی است.

و به شما کمک خواهد کرد تا تا نکاتتان را برجسته و شفاف سازید.

پس ساده بگویید.

 

نکته ی ۲۶:

اوووم. اینها را کنار گذاشتید. کلمه چیدن را دوست دارید. می دانید؟

خب.

واضح است که افراد پر کردن هر جای خالی موجود را با یک حرف دوست دارند.

می دانید که منظوری ازفراموش کردن سکوت ندارید.

پس بهتر است گاهی هم سکوت کنید.

 

نکته ی ۲۷:

کد لباسی خودتان را بدانید.

چه دوست داشته باشید، چه نداشته باشید، از روی ظاهرتان قضاوت خواهید شد.

پس وقتی برای مصاحبه ی شغلی می روید، و یا قرار است یک معرفی برای حاضرین تجاری داشته باشید، مطمئن شوید که می دانید ظاهر حرفه ایتان در ارتباط با آنها چطور باید باشد.

حرفه ای به نظر بیایید.

 

نکته ی ۲۸:

برای سخنرانی عمومی از الگو استفاده کنید.

الگوهای سخنرانی عمومی می توانند باعث صرفه جویی در زمان، تلاش و اضطراب شوند.

مثلاً چه در نوشتن و چه صحبت کردن می توان از نت برداری استفاده کرد.

پس از الگو استفاده کنید.

 

نکته ی ۲۹:

کلمه ی “شما” به شما کمک می کند تا با حاضرینتان ارتباط برقرار کنید.

کلمه ی “شما” جادویی است.

و به شما کمک می کند تا با حاضرین ارتباط برقرار کرده و به آنها اجازه دهید تا بدانند که شما با نیازها، اهداف، و شرایطشان در ارتباط هستید.

پس از کلمه ی “شما” استفاده کنید.

 

مقاله مذاکره را از دست ندهید

نکته ی ۳۰:

می خواهید که یک سخنران عمومی فوق العاده باشید؟ این یک فرایند است.

فرایند سخنرانی عمومی، فرایند سخنران عمومی شدن است که شما می خواهید و این یک فرایند ذهنی، فیزیکی، اجتماعی و فردی برای شماست.

پس فرایند را شروع کنید.

 

نکته ی ۳۱:

می خواهید که دیگران به حرف هایتان گوش دهند؟ کمی درام به حرف هایتان اضافه کنید.

اگر در حال تمرین صحبت های یکنواخت و خسته کننده ای هستید، یعنی سخنرانی های خاکستری که در بسیاری از حرفه ها و تجارت ها بعنوان الگوی استاندارد هستند، وقتش رسیده که این کار را متوقف کنید.

برعکس، خودتان و شنونده هایتان را با افزودن کمی درام در حال صحبت، شارژ کنید.

پس دراماتیک باشید.

 

نکته ی ۳۲:

برای اینکه یک سخنران عمومی فوق العاده باشید، یک بدبخت باشید (نه)

می خواهید یک سخران عمومی فوق العاده باشید؟

بد بخت باشید.

خب، واقعا نه.

اما فکر کنید که وقتی یک سخنران عمومی می تواند به شما کمک کند تا در جناح مخالف قرار گیرید، چقدر بد بختید.

بدبخت باشید.

 

نکته ی ۳۳:

از وحشت سخنرانی عمومی، وحشت نکنید.

بیشتر ما وحشت سخنرانی عمومی را لحظه به لحظه حس می کنیم.

با فرض اینکه این یعنی چیزی برایتان درست پیش نمی رود، کارها را بدتر نکنید. پس وحشت نکنید.

 

نکته ی ۳۴:

حاضرینتان را از طریق حرف زدنتان، رهبری کنید.

مثل یک تور لیدر، حاضرینتان را با سخنرانی و بردنشان به سمت ایده های خود و تحویل این ایده ها به آنها در بخش نتیجه گیری، رهبری کنید.

حضارتان را رهبری کنید.

 

نکته ی ۳۵:

از حرف هایتان مثل یک منوی غذای ۵ غذایی استفاده کنید.

آیا تابحال منوی ۵ غذایی دیده اید؟

برای چشیدن غذاها، می توانید آنها را معرفی هم بکنید. پس سخنرانیتان را بچشید.

 

نکته ی ۳۶:

از سوالات سه مخاطب استفاده کنید تا مطمئن شوید که مردم می دانند درباره ی چه چیزی دارید حرف می زنید.

همه ی ما در حوزه ی تخصص خودمان، ضعف های کوچکی داریم.

پس از سوالات سه مخاطب استفاده کنید تا مطمئن شوید که مردم می دانند درباره ی چه چیزی دارید حرف می زنید. از ضعف نترسید.

 

نکته ی ۳۷:

در هر مرحله از سخنرانی عمومی، تمرکزتان را روی چیزهای درست بگذارید.

بعنوان یک سخنران عمومی، می توانید روی خودتان، موضوع مورد نظرتان، و یا مخاطبینتان متمرکز شوید

و بدانید تمرکز روی یک چیز درست و در زمان مناسب برای موفقیتتان بسیار مهم است. متمرکز شوید.

 

نکته ی ۳۸:

داستان های موفق را تعریف کنید، چون اگر درباره ی نتیجه گیری هایتان حرف نزنید، چه کسی حرف بزند؟

بیشتر مردم بدشان می آید که درباره ی کارهایشان لاف زده شود.

اما می توانید داستان های موفقتان را بدون غلو کردن درباره شان، تعریف کنید. داستان های موفق را تعریف کنید.

 

نکته ی ۳۹:

در طول سخنرانی عمومی اجازه ندهید که کار شما را بپیچاند

شما بعنوان یک فرد حرفه ای جوان، برای ساخت یک سبک سخنرانی عمومی، تحت فشار زیاد هستید.

اما با اینکار حرفه تان هم گسترش می یابد.

پس برای خودتان سبک سخنرانی عمومی درست کنید.

 

مقاله آموزش مذاکره را مشاهده کنید

 

نکته ی ۴۰:

بدون خسته کردن شنونده تان به سوالاتش پاسخ دهید

و یا اینکه بدانید چه موقع باید دست از حرف زدن بکشید.

ادامه دادن حرف در زمانیکه در ارتباط با موضوعی خسته، عصبی و یا برآشفته هستید، آسان است.

اما سعی کنید پیش از اینکه شنونده از گوش دادن به حرفتان دست بکشد، شما از حرف زدن دست بکشید.

 

نکته ی ۴۱:

با خودتان تکرار کنید، تکرار کنید و تکرار کنید

آیا در کلاس درس انگلیسی در دوران دبیرستان به شما گفته شده بود که هرگز نباید چیزی را با خودتان تکرار کنید؟

برای سخنرانی عمومی، این قانون را فراموش کرده و با خودتان، بسیار تکرار کنید.

 

نکته ی ۴۲:

وقتی مردم می گویند که صحبت هایتان عالی بود، باورشان کنید.

مردم اغلب به فیدبک های مثبتی که از صحبت هایشان می گیرند، شک دارند. باورشان کنید.

 

نکته ی ۴۳:

آیا می خواهید که واکنش های منفی را به حداقل برسانید؟ حضارتان را واکسینه کنید.

درست همانطور که دربرابر یک بیماری واکسینه می شویم،

می توانیم حاضرینمان را هم در برابر واکنش هایی واکسینه کنیم که آنها را وادار به توقف گوش دادن پیام هایمان می کنند. آنها را واکسینه کنید.

 

نکته ی ۴۴:

در مجموعه های تجاری با استفاده از تکنیک “پاسخ و بازگشت”، کم حرف بزنید.

وقتی کم حرف می زنید، به ایجاد روابط تجاری قوی کمکی نمایید.

این کار، یک فرایند دو مرحله ای آسان است برای حرفه ای شدن. پس پاسخ دهید و برگردید.

 

نکته ی ۴۵:

چرا باید اول به سوالات پاسخ دهید (و سپس تصمیم بگیرید که چقدر حرف بزنید و چه بگویید)

اول به سوالات پاسخ دهید تا شنونده تان آرام شود.

خودتان هم آگاه شوید.

در هر شرایطی انعطاف پذیری لازم را داشته باشید. پس اول پاسخ دهید.

 

نکته ی ۴۶:

حتی وقتی حس می کنید که جواب دادن به یک سوال سخت است، چطور این کار را می کنید.

وقتی تصمیم تان را گرفته اید که نیازی نیست درباره ی همه چیز اطلاعات داشته باشید،

جواب دادن به سوالات کار سختی نیست. پس پیش بروید و جواب بدهید.

 

نکته ی ۴۷:

از سخنرانی عمومی می ترسید؟

اززبان “شما” استفاده کنید و برای فاصله گرفتن از احساساتتان از یک آواتار بهره ببرید.

سخنرانی عمومی ترسناک است.

اما می توانید با فاصله گرفتن از احساساتتان و این دو تکنیک موثر و ساده، ترستان را از سخنرانی عمومی مدیریت کنید.

ترستان را مدیریت کنید.

 

نکته ی ۴۸:

برای موفقیت در سخنرانی عمومی، نیمه ی لیوانتان را پر از عسل کنید، نه سرکه.

هر زمان که صحبت کردن به شکل مثبت و قابل درک درباره ی شنوندگانتان ممکن باشد، این کار را بکنید.

انتقاد کردن از میانبرها شما و دوستانتان را برنده نمی کند.

حتی اگر رئیس هم باشید، پیام های منفی نمی توانند منجر به تغییرات مثبت شوند. مثبت باشید.

 

نکته ی ۴۹:

برای موفق شدن در سخنرانی عمومی، در جمع عمومی تمرین نکنید.

وقتی دارید حرفی می زنید که قبلاً رویش کار نکرده بودید، هدفتان، حضاری هستند که در جلسه ی تمرین حضور دارند.

 

مقاله پوکر فیس را مشاهده کرده اید !!!

 

نکته ی ۵۰:

برای موفق بودن، یک هدف هوشمند سخنرانی عمومی برای خودتان تنظیم کنید که بتوانید به آن برسید

می خواهید سخنران عمومی بهتری باشید؟

آیا یک هدف هوشمند سخنرانی عمومی دارید؟ هوشمند باشید.

 

نکته ی ۵۱:

اگر در حال خواندن یک سخنرانی هستید، با غرور آن را بخوانید و پنهانش نکنید.

امروزه، بسیاری از سخنران های عمومی دوست ندارند که سخنرانیشان را بخوانند و بخصوص اگر روی کاغذ نوشته شده باشد.

اما خواندن به شما کمک می کند تا سخنرانی بهتری داشته باشید. با غرور آن را بخوانید.

 

نکته ی ۵۲:

یک سخنران عنوانمند باشید.

مهم نیست که از چه طبقه ی اجتماعی ای هستید.

طبقه ی اجتماعی ای که از آن آمده اید، می تواند روی چیزهای زیادی در زندگیتان اثر بگذارد.

مثلاً اینکه حس کنید سخنرانیتان عنوان مخصوص به خود را دارد و توسط دیگران شنیده می شود. عنوانمند باشید.

 

نکته ی ۵۳:

از آمی کودی یاد بگیرید و تا زمانی که مثلش شوید، آن را جعل کنید.

آمی کودی یک پروفسور در هاروارد است که تحقیقاتش احساسات شما را درباره ی سخنرانی عمومی تغییر می دهد. بهترینِ خودتان باشید.

 

نکته ی ۵۴:

برای اینکه با آسایش سخنرانی عمومی داشته باشید، گلویتان را صاف کنید.

سخنرانی عمومی می تواند در صدای شما استرس را نشان دهد.

در اینجا تکنیک هایی برای محافظت از لوله های صوتی تان آورده می شود.

تا صدایتان آرامش داشته باشد. مراقب صدایتان باشید.

 

نکته ی ۵۵:

اگر کارتان نیاز به خدمات عمومی دارد، با مشتریانتان قدم بزنید، نه برایشان (یا داستان دو کاربر)

با جمع کردن مشتریان و گوش دادن به حرف هایشان، با آنها رابطه برقرار کنید.

به حرف مشتریانتان گوش دهید.

 

نکته ی ۵۶:

وقتی با کسی موافق نیستید، ایده هایش را رد کنید، نه خودش را.

وقتی عدم توافق ها زیاد باشند، رد شدن از آنها آسان تر از حمله به طرف مقابل است.

تون دوستانه و سبک تان را ادامه دهید و فقط با ایده هایش مخالفت کنید،

نه با ارزش های شخصی اش. ایده ها را رد کنید، نه شخص را.

 

نکته ی ۵۷:

چگونه معرفی اجرایی دارید

داشتن مهارت ها و اخلاق کاری قوی کافی نیست.

شما به معرفی اجرایی و کیفیتی نیاز دارید که قدرت هایتان را به دیگران تلگراف بزند. معرفی اجرایی داشته باشید.

 

نکته ی ۵۸:

برای معرفی با اعتماد به نفس و موفق، بایستید، لبخند بزنید و حرف بزنید

بسیاری از سخنران های عمومی در شروع حرف هایشان خارج از تعادل هستند.

وقتی از آن مرحله وارد مرحله ی سخنرانی شدید، از ایستادن، جمع و جور شدن، لبخند و صحبت کردن استفاده کنید

تا مطمئن باشید که دارید کارتان را به شکلی قوی شروع می کنید.

پس بایستید. جمع و جور شوید. لبخند بزنید. صحبت کنید.

 

نکته ی ۵۹:

در پایان صحبت کردن، از تکنیک فرود استفاده کنید.

از دست دادن انرژی پس از یک سخنرانی کامل، عادی است.

پس اجازه دهید که با تکنیک فرود تمام شود. تکنیکتان را بکار برید.

 

مقاله زبان بدن هم بدردتان می خورد

 

نکته ی ۶۰:

وقتی در حال تمرین سخنرانی عمومی هستید، چیزهای بدون نتیجه گیری بگویید

بعنوان یک سخنران، می خواهید چیزهایی بگویید که مهم هستند.

اما وقتی در حال تمرین مهارت های سخنرانی عمومی هستید، گفتن چیزهای بدون نتیجه گیری می تواند بسیار مفید باشد.

بی نتیجه گیری حرف بزنید.

 

نکته ی ۶۱:

نحوه ی بهتر صحبت کردن در جلسات، حتی اگر از چیزهای بدون نتیجه گیری حرف بزنید، مهم است

در یک جلسه، منتظر تفاسیر بسیار کامل و جامع نباشید. فقط حرف بزنید.

 

نکته ی ۶۲:

درباره ی چیزهای بدون نتیجه گیری برای گفتگوهای کوچک استفاده کنید.

برای بسیاری از ما سخت است که درباره ی چیزهای بدون نتیجه گیری، ساده، پیش پا افتاده، یا واضح حرف بزنیم.

اما موضوعات کوچک درباره ی حرف های کوچک، بهترین نتیجه را می دهند. کوچک حرف بزنید.

 

نکته ی ۶۳:

نقطه ی قدرتتان را کوتاه، ساده و شیرین حفظ کنید.

نقطه ی قدرتتان را اگر کوتاه، شیرین و ساده حفظ کنید، ابزار مفید و موثری است. آن را ساده نگهدارید.

 

نکته ی ۶۴:

به صدای بحرانی خویش در سرتان گوش ندهید

آیا چیزهای زشت و زننده ای توی سرتان هست که دلتان بخواهد توی سخنرانی عمومی آن را مورد انتقاد قرار دهید؟

اینجا NLV را نشانتان می دهیم. به این حرف ها گوش ندهید.

 

نکته ی ۶۵:

می دانید که برای سخنرانی عمومی فوق العاده باید تمرین کنید. اما چگونه؟

اگر در تمرین کردن برای حرف زدن و سخنرانی مشکل دارید، شاید به این دلیل باشد که نمی دانید چگونه و بر سر چه موضوعاتی تمرین کنید.

این نکات و ترفندها به شما کمک می کنند. پس تمرین کنید.

 

نکته ی ۶۶:

یک راهکار شبکه بندی شده انتخاب کنید که برایتان کار کند، حال چه برونگرا باشید، چه درونگرا.

یک روش درست برای شبکه بندی وجود ندارد.

بهترین راهکارها، تمرینات، اهداف و عملکردهای شبکه بندی شده بهترین کار را برای شما می کنند. پس شبکه بسازید.

 

نکته ی ۶۷:

به عضلات لبخندتان یاد دهید که کار کنند

هیچ چیز مثل یک لبخند به شما کمک نمی کند که با حاضرین ارتباط برقرار کنید.

برای اینکه مطمئن شوید که همیشه آماده ی لبخند هستید، از عضلات لبخندتان کار بکشید. لبخند بزنید.

 

نکته ی ۶۸:

برای اینکه حرف هایتان بیاد ماندنی تر شود، بین حرف هایتان در سخنرانی عمومی، مکث و توقف کنید.

وقفه یکی از مهم ترین، دراماتیک ترین و آرام بخش ترین ابزار در سخنرانی عمومی است.

استفاده از این وقفه را تمرین کنید.

 

نکته ی ۶۹:

از سخنران های دیگر کپی کنید و رازهایشان را کش بروید.

طوری از سخنرانان دیگر کپی کنید که رازها، فضا گذاری، وقفه ها، ساخت و فروش ایده ها را در آنها یاد بگیرید.

سپس پیش بروید و مثل خودتان حرف بزنید. کپی کنید.

 

مقاله آموزش زبان بدن هم بدردتان می خورد

 

نکته ی ۷۰:

از تصاویر اسلایدتان استفاده کنید (این راه از ۱۰۰۰ کلمه بهتر است).

حتی تصاویر ساده و پیش پا افتاده هم می توانند اسلایدهای شخصی تان را جمع کنند. از تصاویر استفاده کنید.

 

نکته ی ۷۱:

برای قدرت گرفتن از نقطه ی قدرتتان، از تغییر دادن، کلیک کردن و سپس وقفه استفاده نمایید.

یک راه جالب و ساده برای افزودن قدرت به عرشه ی شما، یادگیری نحوه ی تغییر و صحبت کردن با حضارتان می باشد. تغییر را انجام دهید.

 

نکته ی ۷۲:

حرف های کوچک؟

وقتی آن را فهمیدید، ماهر شدن در آن کار سختی نیست.

کوتاه حرف زدن، مکالمه نیست.

بلکه گرم شدن برای یک مکالمه است.

ببینید که چطور می توانید ماهر شوید. کوتاه حرف بزنید.

 

نکته ی ۷۳:

اعتماد به نفس بگیرید تا در عرض ۱۵ ثانیه و دو بار در روز به سخنرانی عمومی موفقی برسید.

اعتماد به نفس بگیرید تا در عرض ۱۵ ثانیه و دو بار در روز به سخنرانی عمومی موفقی برسید.

این کار را می کنید. درست است؟

پس اعتماد به نفس داشته باشید.

 

نکته ی ۷۴:

آهسته پیش بروید و اجازه دهید که همکارانتان حرف هایتان را درک کنند.

آهسته حرف زدن می تواند شنوندگان را وادار به درک موضوع کند. پس آرام حرف بزنید.

 

نکته ی ۷۵:

یاد بگیرید که چگونه جلسات تجاری را به شکل موثر اجرا کنید.

چه چیزی نادر تر از یک اسب تک شاخ است؟

جلسات تجاری موثر.

اما با این نکات و چند دقیقه برنامه ریزی پیشرفته می توانید یاد بگیرید که چطور این کار را به شکل موثر اجرا کنید.

پس جلسات را به شکل موثر اجرا کنید.

 

نکته ی ۷۶:

سخنران های عمومی از اشتباه در نقاط قدرت متداول اجتناب می کنند.

اجتناب از اشتباهات نقطه ی قدرت متداول آسان است و حاضرین شما را شاد می کند.

از این اشتباهات احتراز کنید.

 

نکته ی ۷۷:

آیا می خواهید که هر بار که در جمع عمومی سخنرانی کردید، آرام، شایسته و موثر رفتار کنید؟

روی افرادی متمرکز شوید که با آنها حرف می زنید.

برای داشتن عملکردی عالی در هر زمانی که در جمع حرف می زنید، روی افرادی که با آنها حرف می زنید، متمرکز شوید نه روی خودتان. پس تمرکز کنید.

 

نکته ی ۷۸:

بدانید که شنوندگانتان عاشق این هستند که شنونده ی شما باشند.

اگر شنوندگانتان بسیار متفاوت از شما به نظر می رسند، عمیق تر نگاهشان کنید.

ممکن است نقاط مشترکتان بیش از حد تصورتان باشد.

درباره ی شنوندگانتان بیشتر بدانید.

 

نکته ی ۷۹:

خانم و ریز اندام؟ اندازه ی شما مانعی برای شنیده شدنتان نیست.

بسیاری از زنان ریز اندام مثل روت بیدر، قاضی دادگاه عالی، تاثیر بی اندازه ای داشتند

و این ثابت می کند که قدرت اندازه نمی شناسد. زنان قدرتمند هستند.

 

نکته ی ۸۰:

عذرخواهی درست باعث می شود که مردم حس بهتری داشته باشند (حتی اگر فکر نمی کنند که شما اشتباه کرده اید)

ما همه اشتباه می کنیم.

خوشبختانه عذرخواهی کار سختی نیست و به هر دو طرف کمکی کند تا احساس بهتری داشته باشند. پس عذرخواهی کنید.

 

نکته ی ۸۱:

بحث را با پیام کلیدی خود ببندید.

و اگر سخنرانی تان در پی Q&A بود، دوباره انجامش دهید.

هر بار که حرف می زنید، یادتان باشد که حرفتان را با پیام کلیدیتان ببندید

و اگر سخنرانیتان در پی Q&A بود، دوباره انجامش دهید. دوبار حرفتان را ببندید.

 

نکته ی ۸۲:

به سبک حرف زدن TED اجازه ندهید که در کارتان دخالت کند.

بین خودتان و ایجاد یک سخنرانی خوب بایستید.

تلاش زیادی لازم است تا حرفه ای ها بتوانند یک صحبت TED را بسازند.

درست نیست که از سخنرانان تجاری انتظار داشته باشیم مثل سخنگوی توی بار عمل کند.

پس سخنرانی ای به حد کافی خوب داشته باشید.

 

نکته ی ۸۳:

یاد بگیرید که داستان های خوب تجاری بگویید (بخش ۱)

یاد گرفتن اینکه داستان های خوب تجاری بگوییم، کار سختی نیست.

بعلاوه مهارت مفیدی برای رشد کاری شماست. پس قصه گویی تجاری را یاد بگیرید.

 

نکته ی ۸۴:

یاد بگیرید که داستان های خوب تجاری بگویید (بخش ۲)

داستان های خوب تجاری، مثل یک شراب خوب عمق و غنای عملکردتان را بالا برده و به آنها این را می گوید.

پس حالا داستان های تجاریتان را بگویید.

 

نکته ی ۸۵:

قلم ویرایش کردنتان را زمین بگذارید.

ویرایش یک سخنرانی مفید است و شما را بالا می کشاند.

اما وقتش رسیده که ویرایش را کنار گذاشته و دست به عمل بزنید. قلم را زمین گذاشته و عمل کنید.

 

نکته ی ۸۶:

درباره ی همکارانتان چیزی توی فیسبوک نگویید.

فیسبوک مثل یک مکالمه ی خصوصی است.

اما اینطور نیست.

پس هنگام بحث با همکارانتان بهتر است از محدودیت بیشتری استفاده کنید. بیرون از فیسبوک حرف بزنید.

 

نکته ی ۸۷:

درست صحبت کردن یک بازی است.

نه سنجش ارزش شما بعنوان یک فرد

درست صحبت کردن چیزی برای انجام دادن با شخص ارزشمند، هوشمند و خوب ندارد.

بلکه مجموعه ایست از مهارت هایی که می توانید کسب کنید و بازی ای که می توانید استادش باشید.

توی بازی استاد باشید.

 

نکته ی ۸۸:

پیش از حفظ کردن سخنرانی تان سه سوال بپرسید

آیا سخنرانی تان را حفظ می کنید؟ بستگی دارد. پیش از این کار سوال بپرسید.

 

نکته ی ۸۹:

درس های سخنرانی عمومی را از اورفان بلاک یاد بگیرید (همه اش درباره ی آواتار شماست).

اورفان بلاک یک سرگرمی جالب است و درس های جالبی برای یاد دادن به همه ی کسانی دارد که در جمع عمومی حرف می زنند (یعنی همه ی ما).

 

نکته ی ۹۰:

فوق العاده ترین مهارت های سخنرانی عمومی را با پذیرش خویش گسترش دهید.

شما نمی توانید یک سخنران عمومی بی نقص باشید. (چنین چیزی وجود ندارد).

اما اگر خویش پذیرش را در خود کشت دهید، می توانید فوق العاده باشید.

خویش پذیرش را در خود کشت دهید.

 

نکته ی ۹۱:

اگر برای دیگران کار می کنید، یاد بگیرید که چگونه آنها را مدیریت کنید.

حتی بهترین رئیس ها هم گاهی به کمی کمک نیاز دارند.

شما می توانید به آنها یاد دهید که با یادگیری نحوه ی مدیریت، شما را به شکل کارامدتری مدیریت کنند. پس مدیریت کنید.

 

نکته ی ۹۲:

ارتباط برای تجارت مثل حرف زدن برای کودک نوپاست (یا باید باشد).

بیشتر ما تجربیاتی درباره ی صحبت کردن با یک کودک نوپا داریم

که می تواند در روابط تجاری خیلی بکارمان بیاید.

طوری صحبت کنید که انگار دارید با یک کودک نوپا صحبت می کنید.

 

نکته ی ۹۳:

از زبان طبیعی جنسیتی در سخنرانی عمومیتان استفاده کنید.

زبان طبیعی جنسیتی روش اختلاف احترام هاست.

و واقعیت این است که ما نمی دانیم چگونه دیگران را شناسایی کرده و یا بخواهیم درباره شان توضیح دهیم.

پس از زبان طبیعی جنسیتی استفاده کنید.

 

نکته ی ۹۴:

زنان (و مردان) به دنبال صحبت کردن از نگاه بالا هستند و این به کارتان لطمه می زند.

صحبت کردن از نگاه بالا ارزش و اعتبار حرفه ای شما را پایین می آورد، بخصوص اگر خانم باشید.

این درست نیست، اما بهتر است اینها را در واقعیت در نظر بگیرید. پس از بالا حرف نزنید.

 

نکته ی ۹۵:

اگر درباره ی خودتان تعصبات ناخودآگاه دارید، آنها را پیدا کنید.

تعصبات ناخودآگاه تعصباتی هستند که شما از آنها آگاه نیستید.

و می توانند روی نحوه ی بینش شما از حضارتان و نحوه بینشتان از خودتان تاثیر بگذارند.

پس تعصباتتان را پیدا کنید.

 

نکته ی ۹۶:

از قانون ۳ برای حرف زدن استفاده کنید (و برای هر چیز دیگری هم)

قانون ۳ به شما کمک می کند تا در هر سخنرانی عمومی و هر شرایطی بدرخشید.

و این را بدانید که چه زمان باید حرف زدن را متوقف کنید. پس از قانون ۳ استفاده کنید.

 

نکته ی ۹۷:

مصاحبه ی شغلی؟ اینجا ۳ روش رده بالای مکالمه را می بینید.

برای موفقیت در مصاحبه ی شغلی، سه چیز رده بالا را که رویش تمرکز می شود،

عبارتند از تعریف نکردن از خود، انجام کارهای خود و داشتن یک مکالمه. پس مکالمه کنید.

 

نکته ی ۹۸:

برای یک معرفی موفق، پیش از آماده شدن برای صحبت کردن، نظراتتان را مشخص کنید.

آیا می خواهید که یک معرفی موفق و با اعتماد به نفس داشته باشید؟

نظراتتان را رک بگویید.

و در تمریناتتان به جریان بیاندازید.

سپس بدنبال چیزی بروید که با یک شنونده لازم به دانستن است.

 

نکته ی ۹۹:

برای یک معرفی موفق، در طول روز، ایده های فردیتان را تمرین کنید.

سخنرانی شما مجموعه ای از کلمات نیست.

بلکه مجموعه ای از ایده های فردی است که می توانند در صورت لزوم، بطور جداگانه تمرین شوند

و آن هم با جریان منظم تمرینات روزانه.

 

نکته ی ۱۰۰:

برای یک معرفی موفق، دنبال چیزی بروید که در ارتباط با یک شنونده می دانید.

شما سخت کار کرده اید تا سخنرانی را خلق و تمرین کنید تا به موفقیت شنونده هایتان کمک شود.

اکنون وقتی پشت آنها بایستید، وقتش شده که در ارتباط با آنها دانستن چه چیزهایی لازم است.

در این مقاله به یکصد نکته برتر برای صحبت کردن که هر مذاکره کننده باید بداند پرداختیم.

اگر این مطالب برای شما مفید بود می توانید آن را با دوستانتان به اشتراک بگذارید
می خواهید مذاکره خود را آغاز کنید؟

می خواهید مذاکره خود را آغاز کنید؟

, , ,

می خواهید مذاکره خود را آغاز کنید؟ ۹ گام برای موفقیت در این کار پیش رو دارید.

در این مقاله به ترجمه مقاله ای با عنوان می خواهید مذاکره خود را آغاز کنید؟ می پردازیم

در این مقاله به ترجمه مقاله ای با عنوان Wing Your Tough Negotiation? 9 Steps To Preparation Success می پردازیم.

این ۹ گام را دنبال کنید تا بلافاصله در مذاکره بعدی خود برنده شده و سود ببرید.

 

آیا تا کنون مذاکره را با این حس که زخمی شده و آسیب دیده اید و شانسی برای بیان گفته های خود نداشتید ترک کرده اید؟

من اغلب اوقات مذاکره کنندگان ماهری را می بینم که باهوش هستند اما هنوز آمادگی فروش و مذاکره را ندارند و در کار خود عصبی و نگرانند.

باید اعتراف کنم که من هم در ابتدای شغل خود همین طور زجر کشیده ام.

 

اگر هنوز در دوره غیر حضوری مذاکره مجازی شرکت نکرده اید همین حالا اقدام کنید

 

من این اتفاق را نشانه گذاری کردم تا جزوی از آموزش های سخت مذاکره فروشم شود.

آیا نیاز است که اینگونه شود؟

من شدیداً به تمرین قبل از بازی معتقدم نه در حین آن.

کارم و کاریسما فقط وقتی پدیدار می شوند که مقابل شرایطی به سختی ناخن قرار بگیریم.

مذاکره کننده رقابتی که گزارش خود را اجرا می کند وابسته به این ضمانت است که ما به معامله ای که رضایتمندی کمتری را برایمان به دنبال دارد، برسیم.

در این مقاله ۹ گام برای آمادگی در مذاکره بعدی شما آورده شده است.

 

 

می خواهید مذاکره خود را آغاز کنید؟

 

 

  • استراتژی خود را بدانیم

اگر استراتژی مذاکره برای خودمان واضح نیست،

چگونه می توانیم انتظار داشته باشیم از نتیجه ای که موجب منفعت برای شرکتمان می باشد لذت ببریم؟

اگر مدیر سناریو استراتژی ما را به وضوح بیان نکرده، که متاسفانه بیشتر اوقات هم همین طور می شود،

باید حتما در این مورد از آنها سوال بپرسیم.

 

  • سبک مذاکره

آیا شما مبارزه را می بازید تا در جنگ بزرگ پیروز شوید؟

آیا مخالفت می کنید و در حد متوسط به رقابت می پردازید تا به انتهای تلخ تر قضیه برسید؟

باید اطمینان حاصل کنیم که سبک مناسب آن شرایط را انتخاب کرده ایم.

 

 

مقاله مذاکره را مشاهده کنید

 

 

  • اهداف مشخص شده

آیا می خواهید ارزش کوتاه مدت را افزایش دهید یا روی ایجاد یک همکاری بلند مدت کار کنید که طی گذر زمان ارزشش بیشتر می شود؟

آیا هدف شما برداشت سهام بازار در گران ترین حالت سود است؟

بجای اینکه بگوییم کار را شروع می کنیم تا ببینیم به چه انتهایی می رسد،

باید با اطمینان بدانیم که چه می خواهیم.

 

  • ارزیابی روش SWOT

یک وسیله ساده اما مسلط.

باید به محض رها کردن موقعیت های هر دو طرف، به فرصت های واقعی خارجی و تهدیدها بیندیشیم.

قدرت واقعی در هر مذاکره، پرورش مناسب روش ترک مذاکره است.

درک این موضوع ممکن است ما را به معامله ای که می خواهیم نرساند اما از توافق بر سر معامله ناخوشایند جلوگیری خواهد شد.

 

  • سوال های قبل از قرار ملاقات

وقتی توسط یک مربی آموزش می دیدم به من گفته شد که وقتی محرک کارهای شخصی را بفهمم، کاملا تحت کنترل خواهم بود.

در مذاکرات، اطلاعات قدرتمندند.

اگر می خواهیم خلاق باشیم و بازی را به نفع خود جلو ببریم، لازم است همه چیز راجع به تصمیم گیرنده،

علایق اصولی و موقعیت ترک مذاکره ی حریف خود را بدانیم.

 

  • انتخاب ها / طرح معامله

این فرصتی برای ماست که خلاق باشیم.

با تیم خود کار کنیم و لیست منسجمی از گزینه ها را تدارک ببینیم و آن را در طرح معامله خود دخیل کنیم.

اگر با اعداد مشکل داریم، باید مطمئن شویم که یکی از اعضای گروهمان با آن مشکلی ندارد.

باید از شیوه به کار بردن “فرصت ها” از روش SWOT خود اطمینان حاصل کنیم.

 

 

مقاله زبان بدن را همین حالا مشاهده کنید

 

 

  • نقشه معامله

سلاح ما، اطلاعاتی است که از طریق سوالات جلسه قبل مذاکره بدست آورده ایم.

با این کار آماده شروع شده و می توانیم علایق خود را اولویت بندی کنیم.

چه چیزی داریم که می توانیم با آن معامله کنیم؟

چه چیزی در جواب می توانیم بگیریم؟

باید اول از مهمترین علایق و اهداف خود شروع کنیم.

نقشه معامله آنقدر پیچیده است که نمی توان آن را در یک مقاله توضیح داد.

 

  • موارد مورد بحث را تنظیم کنیم

اگر موارد مورد بحث مذاکره را تنظیم و آماده نکرده و کار را سریع شروع نکنیم،

حریف این کار را خواهد کرد.

باید آن موارد را از قبل ایمیل کرده و یک کپی برای جلسه داشته باشیم.

 

  • گروه تشکیل دهیم

به تنهایی مذاکره نکنیم.

هرکس که این کار را انجام داده الان به خوبی می داند در آن لحظه چه حسی داشته است.

برای آماده سازی هم همینطور. باید برای گزینش یک یا دو همکار داشته باشیم.

باید مطمئن شویم که هم تیمی های مذاکره ما استراتژی های مذاکره را به وضوح می دانند و از نقش خود آگاهی دارند.

بدون این هماهنگی صحبت هایمان در مذاکره دچار تناقض شده و همه چیز خراب می شود.

 

حالا که برای آمادگی یک فرآیند مشخصی را آموختیم، تا چه زمانی باید روی آماده سازی سرمایه گذاری کنیم؟

قانون من اینگونه است که سه برابر آن زمانی که انتظار دارم مذاکره کنم باید وقت بگذارم.

بنابراین یک ملاقات رو در روی دو ساعته، به شش ساعت آماداگی نیاز دارد.

این بدان معنا نیست که باید شش ساعت خود را برای آماده سازی در یک اتاق حبس کنیم.

باید طی روزها و هفته های نزدیک به روز مذاکره، راه را به خود و هم گروهی هایمان نشان دهیم.

مشتری های کهنه کار مذاکره ما با سرعت به همکاران تازه کار خود آموزش می دهند که موفقیت در مذاکره با آنچه قبل از نشستن بر سر میز مذاکره انجام می دهیم تضمین می شود.

تکنیک ها و رفتارها بلافاصله نتیجه نمی دهند. برای قدرت و اعتماد به نفس باید به فرآیند آماده سازی مذاکره برگردیم.

من با اطمینان به شما می گویم که دوره های آموزش مذاکره ما لنز دوربین خود را روی اولین گام تنظیم می کند…یعنی آماده سازی.

در این مقاله به ترجمه مقاله ای با عنوان می خواهید مذاکره خود را آغاز کنید؟ پرداختیم.

اگر این مطالب برای شما مفید بود می توانید آن را با دوستانتان به اشتراک بگذارید
یخ شکنی

یخ شکنی

, ,

یخ شکنی

در این مقاله به یخ شکنی در مذاکره می پردازیم

مثل بسیاری از عملکردهای تجاری دیگر، نتایج مذاکره هم تاثیر قابل توجهی از برنامه ریزی های ما می گیرند (و برعکس، نتایج نا امید کننده از آماده شدن نادرست حاصل می شوند.)

حالا وقتش رسیده که جلسه مان را باز کرده و ارتبطات را شروع کنیم (حرف زدن، گوش دادن و ارتباط غیر کلامی) که امیدواریم تقریبا منجر به توافق گردد.

گاهی این اساسنامه ها توسط کاربران با تجربه ای نادیده گرفته می شوند که هنوز به نتایج خوبی می رسند.

اگرچه برای افراد کم تجربه تر، به خطر انداختن نتایج خوب در زمان برنامه ریزی برای مذاکره با حذف برخی کنج ها، اشتباه محض است.

نادیده گرفتن و کم ارزش کردن بخشی که معرفی خوب برای جلسه و ارائه ی طرح ها به عهده ی اوست، اشتباه است

و به آسانی می توان دید که چرا ارتباط دهندگان خوب عقیده دارند که مراحل آماده سازی اهمیت کمتری دارند.

اگرچه گفته می شود که اگر در برنامه ریزی خطا کنیم، این ریسک را کرده ایم که برنامه شکست بخورد.

راهی که در آن مذاکره کنندگان در شروع مذاکره “یخ می شکنند” ( همان یخ شکنی )،

اثر بزرگی روی مراحل بعدی جلسه دارد و بنابراین ما قصد داریم که جنبه های دوتایی آن را شرح دهیم:

  • باز شدن جلسه
  • ارتباطات

یخ شکنی

 

ارزیابی مهارت ها

نتایج افتتاح و توسعه ی مراحل اولیه ی جلسه متاثر از عوامل زیر است.

مهارت های حاضرمان را در هریک از این حوزه ها با خط کشیدن دور امتیازی که حس می کنیم مربوط به ماست، رتبه بندی کنیم. ( و می توانیم یک مقایسه با نمره ی کسی که خوب می شناسیمش، بدست آوریم):

عاملبندرت استفاده شدههمیشه استفاده شده
ایجاد توافق کلامی و غیر کلامی۱۲۳۴۵
ایجاد زمینه ی مشترک۱۲۳۴۵
توضیح اهداف مشترک برای جلسه۱۲۳۴۵
ساخت دستور جلسه ی الحاقی۱۲۳۴۵
بدست آوردن راحتی۱۲۳۴۵
شفافیت صحبت۱۲۳۴۵
رفتار اظهار کننده۱۲۳۴۵
اجتناب از دیدگاه متعصبانه۱۲۳۴۵
بدست آوردن انعطاف پذیری۱۲۳۴۵
گوش دادن به تون صدا و علائم۱۲۳۴۵
مهارت های سوال پرسیدن۱۲۳۴۵
کنترل و خواندن زبان بدن۱۲۳۴۵

 

عملکرد ما در هر یک از این حوزه ها می تواند بهبود یافته و روی نتایج مان اثر بگذارند.

 

باز شدن جلسه

ایجاد فضای صحیح برای جلسه وقتی مهم است که با توافق به پایان رسد.

از همان شروع می توان بدون ایجاد فضای سرد، مباحث را تقسیم بندی کرد.

گاهی باید سعی در ایجاد فضای مورد اعتماد نمود.

 

مطالعه ی موردی:

طرفین یک مذاکره ی تجاری در بخش مالی اخیراً برای اولین بار همدیگر را ملاقات نمودند تا روی انتقال اطلاعات بین دو سازمان با هم بحث کنند.

میلیاردها سرمایه گذاری شده بود و از همان شروع مذاکره معلوم بود که هر دو طرف عصبی هستند که مبادا خطاهای پرهزینه بکنند.

جالب این است که وقتی برای اولین بار در اتاق جلسه ی هتل همدیگر را دیدند، تمام شرکت کنندگان شبیه به هم به نظر می رسیدند.

با سن مشابه، لباس ها و پیش زمینه های مشابه.

همه ی اینها در همان ۴۵ دقیقه ی اول جلسه معلوم شد و تمام موارد مورد بحث جلسه نیز تعیین گردید.

در این نقطه بود که طرفین حس کردند که به هم اعتماد دارند و شروع به تعریف دستور جلسه کردند.

پیشرفت ها پس از آن سرعت گرفت و عجیب این بود که ظرف ۱٫۵ ساعت به توافق برنده/برنده دست یافتند.

این توافق یک ساله بود و مبنای مهمی را برای بازسازی بوجود آورد.

 

ایجاد توافق

تماس اولیه برای افرادی که برای اولین بار هم را در جلسه می بینند، بطور نرمال با انتخاب ویژه ی کلمات و عملکردها صورت می پذیرد.

اگرچه راه انجام این کارها بسیار مهم است.

با گذشت زمان، استفاده از نام طرف مقابل مذاکره یک روش پذیرفته شده است.

دست دادن هم روش قابل قبولی برای ایجاد گرما بین دو شخص است.

ما برمبنای این احوالپرسی ها قضاوت اولیه مان را انجام می دهیم:

  • محکم دست دادن – موج شکن ها یا ماهی خیس
  • فاصله ی بین طرفین وقتی با هم دست می دهند
  • رسمی یا غیر رسمی بودن احوالپرسی – از صبح بخیر تا سلام صبح بخیر با هم فرق دارد
  • گرمای حالت صورت در جلسه – برای مثال، لبخند می تواند باز و یا بدبینانه باشد
  • مدت تماس چشمی – باز و طولانی و یا کوتاه و با عدم قطعیت
  • ظاهر طرفین – نوع لباس پوشیدن شان و غیره

نکته: قانون طلایی در مورد ظاهر: برای بهترین نتیجه گیری، سعی کنیم روی حوزه های شناخته شده ی طرف مقابل حرف بزنیم.

 

زمینه ی مشترک

همیشه مذاکره کردن با کسی که او را قبلاً دیده ایم، آسان تر است، چون اطلاعاتی درباره ی شرایطش، علایق، آخرین تعطیلات، و یا وضعیت رانندگی و انگیزه هایش داریم.

مراحل اولیه ی جلسه فرصتی عالی بوجود می آورد تا بفهمیم از آخرین جلسه مان تا کنون چه تغییراتی در زندگی مان بوجود آمده است (از نقطه نظر مذاکره).

این اتفاق به طرفین کمک می کند تا زمینه ی مشترکی را بسازند که اگر بعدها هم با هم جلسه داشته باشند، این زمینه ی مشترک بسیار ارزشمند خواهد بود.

واضح است که تماس جدید نیاز به پرستاری دقیق دارد و فرصت ها باید استفاده شوند تا چیزهایی حتی کوچک درباره ی همدیگر پیدا شوند.

 

مقاله زبان بدن را مشاهده کنید

 

دستور جلسه

جالب است که اغلب مذاکره کنندگان حوزه ی مورد علاقه ی مشترک در جلسه پیدا کنند، اما بدون داشتن دستور جلسه ی مشترک در شروع جلسه، این کار نمی شود.

شاید چون هریک از مذاکره کنندگان تمایل دارند که به دستور جلسه ی خودشان به شکل مهم تر و ارجح فکر کنند.

اگر جلسه بصورت همکاری باشد، مهم است که فرصتی برای هر دو شرکت کننده وجود داشته باشد تا صورت جلسه هاشان را اعلام کنند.

جدا از هر چیز دیگر، کنترل صورت جلسه ها از لحاظ آیتم های مورد انتظارمان در زمان آماده شدن برای جلسه، یک چالش است.

این به این معنی نیست که هر آیتم یا موضوع صورت جلسه در شروع جلسه باید اعلان شود، بلکه انجام این کار در شرایط همکار گونه نادرست هم می باشد.

چرا این آیتم ها حذف می شوند و آیا واقعا اعلان این مباحث مزایایی در جلسه خواهد داشت؟

 

راحتی فیزیکی

شرایط فیزیکی جلسه روی راحت بودن ( و شاید نحوه ی همکاری) و احساس طرفین تاثیر می گذارد و این راحتی می تواند منجر به سرگرفتن معامله شود.

تاکتیک هایی برای برنده شدن ناعادلانه در برابر طرف مقابل وجود دارند.

این تاکتیک ها معمولاً تنها وقتی کار می کنند که خیلی واضح نباشند و اگر درستکاری را در نظر بگیریم، تاثیر زیادی نخواهند داشت.

مثال هایی از آنها عبارتند از:

  • صندلی طرف مقابل مان را در سطح پایین تری نسبت به صندلی خودمان تنظیم کنیم
  • چشمان طرف مقابل مان به آفتاب بیافتد
  • سازماندهی کردن یک اختلال، وقتی کارها دارد خوب پیش می رود
  • بالا بردن دمای اتاق جلسه
  • انتخاب سالنی برای جلسه که چیدمانش (مثل دکوراسیون دیوارها) روی طرف مقابل و عدم موافقتش با معامله اثر بگذارد
  • تعیین موقعیت ساعت به گونه ای که هنگام بحث به طرف مقابل فشار زمانی را نشان دهد.

چگونه می توان بر این ترفندها غلبه کرد؟

بطور خلاصه، بهترین متد این است که به طرف مقابل نشان دهیم که حواسمان به این ترفندها هست تا از میزان اثرگذاریشان کاسته شود.

می توانیم این کار را با اصلاح یا خنثی سازی اثرها انجام دهیم و به طرف مقابل بفهمانیم که می دانیم دارد از این تاکتیک ها استفاده می کند.

 

ارتباطات

گاهی واضح ترین مهارت ها باعث بیشترین مشکلات در جلسه می شوند.

کارایی صحبت کردن و گوش دادن متاثر از انواع عوامل است:

  • اصول شخصی که به طرف مقابل اجازه ی صحبت کردن بدهد (به آنها زمان نفس کشیدن بدهیم)
  • سبکی که ما در صحبت کردن استفاده می کنیم (مثلا متعصبانه حرف نزنیم و یا جناحی نباشیم)
  • کیفیت گوش دادن که متاثر از عواملی مثل تفسیر و تمرکز است
  • زبان بدن مان

صحبت کردن

از همان اوایل زندگی، صحبت کردن از ضروریات راحتی مان بوده، اما اینکه در یک جلسه ی مذاکره چگونه صحبت کنیم،

روی نحوه ی تصمیم گیری کسی که با ما جلسه داشته، اثر می گذارد.

برای مثال درخواست زیر از رئیس شاید با یک جواب ساده ی “نه” مواجه گردد:

فکر می کنم ممکن نیست – شاید حالا بهترین زمان برای این درخواست نباشد – شاید بهتر باشد پنج دقیقه هم را ببینیم تا راهی برای این مشکل پیدا کنیم – ممکن است سیصد هزار تومان حقوقم را زیاد کنید؟

جدیدا با یک کار بزرگ به افراد کمک شده تا مهارت اظهار کردن شان را توسعه ببخشند و مثال بالا یک رفتار غیر اظهار کننده بود:

ابهام، عذرخواهی و اعلان عملی نبودن. مذاکره کنندگانی با مهارت کم غالباً از این روش استفاده میکنند.

اگر به کارکنان مان سیصد هزار تومان بیشتر نپردازید، باید به دنبال تیم جدیدی باشید.

اگر این را هم بگوویم، احتمالا این را جواب خواهیم شنید:

اگر نظرتان این است، شاید بهتر باشد که این کار را بکنیم.

مذاکره کنندگان ماهر از روش های زیر استفاده می کنند:

مذاکره کننده ۱: هیئت مدیره چه زمانی قرار است حقوق را بازبینی کند؟

مذاکره کننده ۲: طبق جدول زمانبندی در این ماه.

 

مقاله مذاکره را مشاهده کنید

 

مذاکره کننده ۱: قصد دارید چه بودجه ای را برایش اختصاص دهید؟

مذاکره کننده ۲: ما تحت فشار بزرگی هستیم. نمی دانیم چقدر می توانیم به سهم بازار اضافه کنیم. کارکنان شما چطور می توانند در این تصمیم به ما کمک کنند؟

مذاکره کننده ۱: اگر منظورتان درباره ی بهبود تولید است، کارکنان به پول بیشتری نیاز دارند. اگرچه اگر شما پیشنهاد دیگری داشته باشید، می توانیم درباره اش حرف بزنیم.

بیان اظهار کننده برمبنای نیازهای ماست و بهتر است بجای “من” از “ما” استفاده کنیم.

درواقع مذاکره کنندگان خودمحوری که از روش خودمحور استفاده میکنند، اغلب برای تغییر دادن فکر دیگران و متقاعد کردن شان برای طرح خود، دچار مشکل می شوند.

مشابها، پاسخ های احساسی راحت تر تحت کنترل قرار می گیرند.

برای مثال استفاده از خشم می تواند اثر کوتاه مدت در یک جلسه داشته باشد،

اما استفاده ی زیادش یک مانع برای مذاکره کننده می سازد تا به موقعیت بازنده /بازنده نرسد.

نکته: قانون طلایی می گوید خونسرد باشیم و از زبان عصبی وپرخاش دوری کرده و بر احساس مان کنترل داشته باشیم.

 

گوش دادن

می توان گفت که گوش دادن به واکنش ها در جلسه ی مذاکره ضروریست.

اگرچه می تواند سخت تر از آنی باشد که به نظر می رساند.

برای شروع، فرایند مکالمه برای برخی افراد می تواند سخت باشد. و وقتی به دنبال چانه زدن در مذاکره باشیم، اینکار با کار بیشتر مغزمان انجام می گردد.

 

مطالعه ی موردی

مذاکره کننده ی ۱ یک طرح را برای مذاکره کننده ی ۲ ساخته و او با دقت به این نکات گوش می دهد.

مذاکره کننده ی ۲ به دنبال یک نکته ی جامع است تا دانش و تجربه ی اولیه اش را کنترل نماید و به توضیحات طرف مقابلش گوش می دهد.

در عین حال شروع به پاسخگویی مناسب هم کرده و از متدهای ویژه ای استفاده می کند.

عجیب است که برخی نکات در این شرایط از دست رفته اند و گاهی پاسخ های ما نامربوط هستند. (چقدر خوب به شریک منزل مان گوش می دهیم؟)

چطور ممکن است که گوش دادن درست انجام نشود؟

افراد بخصوص وقتی نخواهند چیزی را گوش دهند، صداهایی در می آورند (مثلا وقتی به بچه ی نوجوانمان می گوییم که برود و بخوابد).

برخی صداها وارد گوش می شوند، اما ممکن است مغز آنها را جمع نکند و بی هیچ تعهدی، تغییر کنند.

و در آخر اینکه می توانیم در حرف هایمان روی اهمیت استفاده از زبان جامع تاکید نماییم.

مثلاً دوپهلو حرف زدن شدیداً باید اجتناب شود و هرزمان که حرف های طرف مقابل را نفهمیدیم، باید از او بخو اهیم که شفاف سازی کند.

این هم تاکید بر پرسیدن اظهار کننده ی ارزشمند دارد.

 

مقاله آموزش مذاکره را مشاهده کرده اید !!!

 

در زیر نکاتی برای بهبود مهارت های شنیدن مان آورده شده است:

  • وقتی در حال حرف زدن با طرف مقابل هستیم، به لب هایش نگاه کنیم (و همینطور به چشم هایش تا با او ارتباط برقرار کرده باشیم)
  • سعی کنیم که روی پیامی که می فرستد، متمرکز باشیم نه تک تک کلماتی که می گوید
  • یادداشت برداریم تا به تمرکزمان کمک کنیم
  • سعی نکنیم جمله ی بعدی طرف مقابل مان را حدس زده و یا توی خیال مان جملاتش را تمام کنیم
  • جملات دریافت شده از طرف مقابل را دسته بندی کنیم (مثلا اینها سوال، خلاصه گویی و یا طرح هستند) و برای هر دسته یک پاسخ برنامه ریزی کنیم

این روش ها، مهارت تمرکزمان را بهبود بخشیده و فرصت هایی برای بحث و چانه زنی بوجود می آورند.

مثلاً یک بحث ماهرانه در اوایل جلسه با طرف مقابل می تواند اطلاعات جالبی را در اختیارمان بگذارد.

اگر ما کالا یا خدماتی را به مشتری عرضه می کنیم، باید دقیق باشیم.

ممکن است قصد داشته باشیم که به آسانی با آنها قراداد ببندیم.

اما ممکن است چنین تصمیمی مشکلاتی از جهت پرداخت برای مان بوجود آورد.

پس بهتر است که در پایان جلسه روی مفاد توافقی قرارداد دقت کنیم.

 

ارتباط غیر کلامی

راه های دیگری هم برای ارتباط وجود دارند.

زبان بدن و مهارت های خواندن آن اخیراً مبحث بسیار مورد توجهی در انجمن های تجاری شده است.

مثلاً به این دلیل:

اگر بتوانیم فکر طرف مقابل مان را خوانده و دقیقاً آنطوری که او فکر و برنامه ریزی کرده با او رفتار کنیم، می توانیم به معاملات بهتری برسیم.

متاسفانه این کار آسان نیست، چون آنالیز زبان بدن یک علم غیر دقیق است.

پس می توان گفت که علائم ساده ای وجود دارند که مشاهده شان در مذاکره مفید است.

البته طرف مقابل باید دقت کند که هر یک را طبق شرایط موجودش بخواند.

 

لمس کردن صورت

در یک مذاکره درباره ی قیمت خدمات و کالا، اگر گوینده از معادلات قیمت با صورت وضعیت های واقعی استفاده کند،

مثلا بگوید “این بهترین پیشنهاد من است”  و در این حال بینی اش را بخاراند، چانه اش را بمالد، و یا زیاد به چشم ها نگاه نکند، شاید دارد دروغ می گوید.

احتمال این تفسیر وقتی افزایش می یابد که زنجیره ای از این رفتار با هم دیده شود.

اگرچه همیشه باید بیاد داشت که شاید سخنگو سرما خورده (که باعث شده بینی اش را بگیرد) و یا محیط اتاق برایش گرم بوده و احساس ناراحتی می کند.

نکته: می شود گفت که علیرغم حساسیت به مشاهده و سعی در خواندن زبان بدن طرف مقابل، بهتر است بدانیم که همیشه در طول مذاکره دستان مان را نزدیک صورت مان نگاه نداریم.

 

زل زدن به چشم

میزان تماس چشمی مشخصه ی صداقت است و بنابراین می شود تفسیر کرد که وقتی مذاکره کننده به چشمان مان زل می زند، یعنی مورد اعتماد است.

اگرچه اگر زل زدن عمدی و در یک جهت باشد، می شود آن را به خیره شدن تعبیر نمود.

مذاکره کنندگان باید در شکل زل زدن شان تغییر ایجاد کنند. و این امر در زمانی که به دنبال یافتن ایده ها و طرح های طرف مقابل هستیم، بسیار ضروری است.

با نداشتن تماس چشمی خوب ممکن است طرف مقابل تصور کند که با گفته هایش موافق نیستیم.

اخم کردن، لبخند زدن و بالا بردن ابرو در زمان شنیدن حرف های طرف مقابل همگی از علائم زبان بدن هستند.

در صورت مشاهده ی این علائم با تفسیرشان می توانیم به پیشرفت مذاکره کمک کنیم.

 

آینه شدن

دو نفری که مضطرب هستند و احساس می کنند در مذاکره دارند به توافق برنده / برنده می رسند،

حتماً از تکنیک آینه شدن علائم و حرکت های بدن استفاده می نمایند.

تعریف این حرکت یعنی فرستادن علائمی برای یکدیگر که همدیگر را متقاعد کنند که رفتاری مشابه هم دارند.

و ممکن است نظرات و هدف شان هم مشابه باشد.

نکته: این روش اثر زیادی می گذارد و بنابراین اگر جلسه مان سرد است و ما دوست داریم طرف مقابل با ما به توافق برسد، بهتر است این تکنیک را امتحان کنیم.

 

حرکت های دست

بسیاری از افراد در هنگام صحبت کردن دست هایشان را تکان می دهند و این کاملاً طبیعی است.

اما مهم است که این حرکات دست طرف مقابل مان را به هم نریزد.

به دست گرفتن یک مداد یا خودکار روش خوبی است که حرکت دست مان را کنترل کنیم

و به این واسطه حرکت های پرخاشگرانه را در خودمان حذف نماییم.

هر چیزی که باعث اختلال در ذهن طرف مقابل شود، باید کنار گذاشته شود تا به پذیرش طرح هایمان کمک شود.

عموماً باز نگه داشتن دست ها در حین صحبت نشان دهنده ی احترام است،

اما مشت های بسته و اشاره کردن به یک سمت حس پرخاشگری را به طرف مقابل منتقل می نماید.

 

خلاصه

امروز درباره ی اساس ارتباط بین دو نفر بصورت جزئی بود. با مهارت در این اساس می توانیم در ارتباطات مان بهبود ایجاد کنیم.

با داشتن مهارت ارتباط  می توان بر سوتفاهمات طرف مقابل غلبه نمود.

در این مقاله به یخ شکنی در مذاکره پرداختیم.

اگر این مطالب برای شما مفید بود می توانید آن را با دوستانتان به اشتراک بگذارید
آمادگی برای مذاکره

آمادگی برای مذاکره

, ,

آمادگی برای مذاکره

در این مقاله به آمادگی برای مذاکره می پردازیم.

بعضی ها خیال می کنند قدرت از هیکل، خشونت یا قلدری ناشی می شود،

اما ساده ترین و موثرترین چیزی که می توانید با آن قدرت تان را افزایش دهید، آمادگی است،

ممکن است با بزرگ ترین مداکره کننده ی جهان رو به رو شویم،

اما اگر آماده باشیم و این بزرگ ترین مذاکره کننده آماده نباشد، ما از او سر هستیم.

 

آمادگی برای مذاکره

 

 

مقاله آموزش مذاکره را مشاهده کنید

 

اما مردم معمولاً هنگام آماده شدن، سر خودشان کلاه می گذارند،

حتی مذاکره کنندگان با تجربه هم اغلب آمادگی درست و حسابی را در قربانگاه اعتماد به نفس یا برنامه ی زمانی فشرده شان قربانی می کنند.

بعضی مذاکره کنندگان، اصلاً قدر و ارزش صرف وقت بیشتر را برای آمادگی کامل نمی دانند.

برای بقیه هم که این کار مثل جان کندن است.

آمادگی لزوماً کار کسل کننده ای نیست.

آماده شدن برای مذاکره ممکن است همان هیجانی را ایجاد کند که موقع تمرینات ماموریت های اکتشافی ارتش به آدم دست می دهد.

 

آن کس که بیشتر می داند برنده است.

 

آمادگی برای مذاکره

 

ارزش به مرور زمان تغییر می کند.

اگر خریدار چیزی هستید باید بدانید آنچه می خرید چه مدت می خواهید نگه دارید.

هر چه بخواهید آن را بیشتر نگه دارید آن چیز باید ارزش خود را برای مدت بیشتری حفظ کند.

 

هیچ مشت زن یا کشتی گیری قبل از اینکه تکنیک ها، نقاط قوت و ضعف و خصوصیات اخلاقی و شخصی حریفش را بداند مسابقه را شروع نمی کند.

آن ها با دوستانشان مسابقاتی با سبک و روش حریف برگزار می کنند.

به خودمان باید لطف کنیم و وقتی وارد مذاکره ای مهم می شویم ما هم همین کار را بکنیم، طرف مقابلمان را بشناسیم.

نداشتن اطلاعات کافی در مورد حریف مذاکره، رایج ترین اشتباهی است که در مرحله آمادگی مذاکره صورت می گیرد.

 

مقاله پوکر فیس را مشاهده نموده اید

 

در مذاکرات روزمره ی زندگی جمع آوری اطلاعات در مورد طرف مقابل مهم است.

برای آنکه به آنچه می خواهید برسید باید رگ خواب آن ها را به دست آوریم

چه چیزهایی روی آن ها تاثیر می گذارد. مردم به شما چیزی نمی دهند مگر اینکه برایشان منفعتی داشته باشد.

یک بخش اساسی از آمادگی، فهمیدن این مطلب است که چه چیزهایی برای طرف ما مهم است و او از مذاکره چه نفعی می برد.

دقت کنید:

روزی روزگاری، شما کلاس پنجم بودید، روی صندلی کوچکی نشسته بودید، به معلم که آهسته آهسته درس می داد گوش می کردید، و این کم کم شما را خواب می کرد.

ناگهان، بچه ای درس خوان از ته کلاس فریاد می کشد:

خانم معلم، این توی امتحان می آید؟

تحقیقات نشان داده که صرف عمل نوشتن هر چیز، احتمال در یاد ماندنش را بیشتر می کند، حتی اگر بالافاصله کاغذ را دور بیندازیم.

اطلاعات را بنویسیم

مهم ترین از نوشتن اطلاعات جمع آوری شده درباره ی موضوع مذاکره، یادداشت آن چیزی است که هر بار از طرف مذاکره می فهمیم.

عدم آگاهی در مورد کسی که قرار است با او مذاکره کنیم، معمول ترین اشتباه آدم ها در آماده سازی است.

 

مقاله مذاکره را مشاهده کنید

 

نوشتن اطلاعات، یک سیستم دسترسی آسان را برایمان فراهم می کند.

اگر وسوسه بر فروشنده غالب شود که حقایق را کمی دستکاری کند، دلیلی ندارد شما هم واقعیت را زیر سوال ببرید.

شما خیلی ساده می توانید بگویید: بگذارید به یادداشتهایم نگاهی بیندازم.

دوباره اصل گفته ها را بخوانیم.

این کار به مراتب کمتر از این توهین آمیز است که بگوییم : اما شما گفتید…

جمله ی دوم غالباً سرآغاز بحثی است که برنده ای ندارد.

جمله اول عموماً بی نیاز به بحث و پایان دهنده ی آن است.

در این مقاله به آمادگی برای مذاکره پرداختیم.

اگر این مطالب برای شما مفید بود می توانید آن را با دوستانتان به اشتراک بگذارید
کنترل مذاکره پیش از شروع مذاکره

کنترل مذاکره پیش از شروع مذاکره

, , ,

کنترل مذاکره پیش از شروع مذاکره

در این مقاله به کنترل مذاکره پیش از شروع مذاکره می پردازیم

در این مقاله به ترجمه مقاله ای از دانشگاه هاروارد با عنوان Control the Negotiation Before It Begins می پردازیم.

 

کتاب ها و مقالات بیشماری توصیه هایی می کنند که می توانند به ما در انجام معامله و اجتناب از گام های نادرست برای بحث های پشت میز مذاکره کمک نمایند.

اما برخی اشتباهات پر هزینه پیش از ورود مذاکره کننده و انجام معامله رخ می دهد.

دلیلش این است که به نظر می رسد افراد دلایل قابل قبولی دارند، اما در واقع فرضیاتشان برای معامله اشتباه است.

مذاکره کنندگان اغلب این تضمین را می خواهند که اگر ارزش نقدی زیادی را روی میز بیاورند و نفوذ کافی داشته باشند، حتماً به معامله ی خوبی دست خواهند یافت.

درحالیکه با وجود اینکه این موضوعات بسیار مهم هستند، اما عوامل دیگری هم وجود دارند که پایان دهنده ی معامله در نظر گرفته می شوند.

در این مقاله می خواهیم چهار عامل را معرفی کنیم که اثر زیادی روی نتایج مذاکره دارند.

 

کنترل مذاکره پیش از شروع مذاکره

 

فرایند مذاکره پیش از مفاد

دو سال پیش، دو تا از پیشروان فروش تکنولوژی، در جلسه ای با مدیر شرکتی با ۱۰۰ سهام به توافق رسیدند که مدیر شرکت ۱۰ میلیون دلار روی آنها سرمایه گذاری کند.

یک هفته قبل، طرفین روی مقدار و ارزش سرمایه گذاری بررسی کرده بودند و بنابراین جلسه بهتر از هر چیز دیگری فرض شده بود.

با ورود به اتاق مذاکره، از دیدن تیم وکلا و بانکدارها تعجب کردند.

مدیر هم آنجا بود، اما خیلی زود معلوم شد که قصد شراکت فعال را ندارد.

پس از نشستن طرف مقابل، بانکدارها شروع به مذاکره ی مجدد برای معامله نمودند.

سرمایه گذاری ۱۰ میلیون دلاری هنوز روی میز مذاکره بود، اما حالا آنها ارزش بسیار کمتری را تقاضا کردند.

بعبارت دیگر، طرف مقابل باید دارایی بیشتری را تحویل می داد.

تلاش آنها برای توضیح توافقی که کرده بودند، به جایی نرسید.

چه شد؟ آیا طرف مقابل سطح تعهد جلسه ی قبل را خوب درک نکرده بود؟

آیا مراحل تعیین مالی معامله را نادیده گرفته بودند؟

آیا قصد داشت همه چیز را انکار کند، یا تیمش او را متقاعد کرده بودند که معامله می تواند شیرین تر بسته شود؟

طرف مقابل مذاکره، ناراحت و سردرگم، گزینه هایشان را به سرعت ارزیابی کردند.

پذیرش معامله ی جدید می توانست از لحاظ مالی ( و حتی روانی) به آنها صدمه بزند.

اما با این کار ۱۰ میلیون دلار مورد نیازشان را به دست می آوردند.

 

مقاله مذاکره را مشاهده کنید

 

از سوی دیگر، انجام چنین کاری باعث میشد که مفاد آورده شده روی میز مذاکره به شدت ارزشش را از دست بدهد.

برای همین تصمیم گرفتند که بدون انجام معامله، آنجا را ترک کنند.

قبل از رفتن، روی تمایل شدید شانبرای انجام معامله با مفاد قبلی تاکید کردند و اظهار داشتند که آن مفاد برایشان اهمیت اقتصادی داشت.

در طول ساعاتی که توی هواپیما بودند، نمی دانستند چه اتفاقی افتاده.

چند روز بعد، مدیر به آنها زنگ زد و معامله ی اولیه را پذیرفت.

آنها از این اتفاقات سردرگم بودند، اما به هرحال بهتر بود که اجازه دهند کارها مثل توافق اولیه پیش برود.

اشتباهشان یک چیز متداول بود: تمرکز بیش از حد روی مفاد معامله و نه به حد کافی روی فرایندش.

 

مفاد نکاتی هستند که توافق نهایی را می سازند.

فرایند نحوه ی پیش رفتن و رسیدن به جایی است که امروز به توافق رسیده ایم.

توصیه به معامله کنندگان:

پیش از مذاکره روی مفاد، روی فرایند مذاکره کنید.

داستان دیگری را در نظر می گیریم. ماه هاست که در حال مذاکره با شخصی هستیم.

امتیاز مالی کمی داریم و همین باعث شده که عقب بمانیم.

این موضوع هزینه بر است، اما شاید هم به معامله نزدیکمان کند.

با رسیدن به خط پایان امتیازهایی گرفتیم و طرف مقابل می گوید: عالیست.

از انعطاف پذیری شما در این باره قدردانی می کنم.

بیایید این را با رئیسمان به اشتراک بگذاریم تا ببینیم چه فکری می کند.

متاسفانه از دیدگاه خودمان، با نظرش موافق نیستیم،

حتی اگر رئیسی داشته باشد. ما فکر می کنیم که تصمیم گیرنده ی نهایی خودش است.

مذاکره کنندگان چیزی رو نکرده اند. ما هم چیزی برای از دست دادن نداریم.

با شفافیت و تعهد بیشتری که صرف فرایند کردیم، بعید است که روی مفاد مذاکره اشتباه کنیم.

فرایند مذاکره شامل بحث ها و تاثیرات مجموعه ای از عوامل است که در نتیجه ی معامله موثر خواهند بود.

از طرف مقابل بپرسیم: شرکت شما برای بستن این معامله به چقدر زمان نیاز دارد؟

چه کسی در راس تصمیمات است؟

 

همین حالا مقاله آموزش مذاکره را مشاهده کنید

 

چه عواملی فرایند را کند و یا تسریع می نماید؟

آیا نقطه ی عطف کلیدی و یا تاریخی وجود دارد که ما باید از آن مطلع باشیم؟

بیاد داشته باشیم که باید ساده ترین چیزها را پیدا کنیم، مثلا فردا چه کسانی در جلسه حضور خواهند داشت؟

دستور کار چه خواهد بود؟

اگر فردا درباره ی موضوعاتی که به نظرمان مهم هستند، صحبت نکنیم، چه زمانی باید آنها را مشخص نماییم؟

البته همیشه جواب های واضحی به این سوالات مورد نظر دریافت نمی کنیم.

گاهی برای پرسیدن چنین سوالاتی زود است.

اما باید به دنبال شفاف سازی و رسیدن به توافق در بسیاری از عناصر فرایند باشیم و این کار باید هر چه زودتر انجام شود.

 

 

 

نرمالیزه کردن فرایند

یکی از تجار و مالکین چندین کارخانه در آسیا، روزی به من گفت که با شرکت های غربی زیاد کار نمی کند،

مگر اینکه مدیر ارشدشان برای بار اول به شهرش بیاید و با او صحبت کند.

تفکر اولیه ی من این بود:

این خودخواهی است؟

ساختن ارتباط است؟

یا به نوعی معیار فرهنگی است؟

در واقع به نظر من هیچ کدام از این ها برای بستن قرارداد مهم نبود.

و این توضیح تاجر به من :

وقتی آنها با پرواز به شهر من آمده و دوباره با پرواز به شهر خودشان بر می گردند که ۲۰ کیلومتر با فرودگاه فاصله دارد، اما آنها در عرض سه ساعت مسافت ها را طی کرده اند،

متوجه می شوند که دور و برشان چه می گذرد.

اگر این را متوجه نشوند، ما مشکلی جدی خواهیم داشت.

چون اگراولین بار کمی تاخیر وجود داشته و یا اگر نیاز به مذاکره ی مجدد روی موضوعی باشد،

آنها سریع فکر می کنند که ما می خواهیم چیزی را از آنها کش برویم.

اما وقتی خودشان ببینند که اوضاع چطور کار می کند، ارتباط پربار تری خواهیم داشت.

وقتی شرکای تجاری چیزی را در یک فرهنگ و یا موضوع معین نرمال بدانند،

شاید به وقایع معکوس واکنش شدید نشان داده و یا دچار سوتفاهم شوند.

همین امر در مذاکره از هر نوعی نیز درست است.

 

شاید مقاله پوکر فیس هم به دردتان بخورد

 

 

پس نرمالیزه کردن فرایندها کار مهمی است. اگر تا بحال وارد کشمکش بدی شده ایم که نیازمند میانجی گری شده باشد،

حتما این شرایط را درک می کنیم. وقتی یک میانجی خوب بین طرفینی قرار می گیرد که باهم شدیدا درگیر هستند،

ممکن است چیزی مثل این را بگوید: حس می کنید امروز از هم متنفرید؟ فکر می کنم اگر سه روز دیگر اینطور پیش برود، متنفرتر هم بشوید.

و اگر چنین اتفاقی بیافتد، فقط یک چیز به شما خواهم گفت: که این نرمال است.

اگر میانجی چنین هشداری ندهد، با بالا رفتن احساسات طرفین ممکن است فرایند به کلی از دست برود.

اما اگر برای بهتر شدن روابطشان بگوید چنین اتفاقی نرمال است،

ممکن است طرفین کوتاه بیایند. با نرمال نشان دادن فرایند، اوبطور کارامد توقعات طرفین را مدیریت کرده است.

همین اصل در بسیاری از مذاکرات هم بکار می رود که این ریسک در آنها وجود دارد که همه چیز خوب پیش نرود.

اگر انتظار تاخیر و مشکل در کار را از طرف خودمان داشته باشیم، از طرف مقابل هم درک می کنیم. این به ما اجازه می دهد که به تفسیر وقایع منفی طوری شکل بدهیم که مطمئن باشیم آنچه برایمان مهم است، نادیده گرفته نخواهد شد.

زمانی که می خواهیم روی تعبیر طرف مقابل اثر بگذاریم تا پس از یک اشتباه غیر منتظره دوباره اعتمادشان را جلب کنیم، کار برایمان سخت تر است.

نرمال کردن فرایند بحث ها را بطور پیشرفته مشخص می کند و تمام عواملی را که باعث شوند طرف مقابل درباره ی قصد ما و یا احتمال نتیجه ی موفق سوالاتی در ذهنش مطرح گردد.

می توانیم موانعی را که باید بر آنها غلبه کرد، شرح دهیم.

 

مقاله اصول و فنون مذاکره را مشاهده کرده اید

 

زمان هایی در طول مذاکره را که برای هر دو طرف مملو از اضطراب و بد بینی بود، باز کرده و توصیف کنیم و به وقایعی بپردازیم که باعث تاخیر در پیشرفت هایمان شده و در کارهایی که به راحتی قابل حل شدن بود، خلل ایجاد کرده است.

طرف مقابل را هم برای همین کار تشویق کنیم. مردم اغلب از بحث کردن درباره ی چیزهایی که خوب پیش نرفته، دوری می کنند.

چون بیشتر روی عرضه ی خودشان متمرکزند و معاملات را در بهترین حالت ممکن انتظار دارند.

این موضوع در برخی فرهنگ های خاص و موضوعاتی که رقابت در آن وجود دارد، بیشتر دیده می شود.

ممکن است طرف مقابلمان فکر کند: چرا باید درباره ی مشکلاتم حرف بزنم درحالیکه رقیبم وانمود می کند همه چیز عالی است؟

این موضوع قابل درک است.

اگر طرفین فکر کنند که نشان دادن مشکلات بالقوه شان در کار تجاری برایشان هزینه بر است، و یا طرف مقابل ممکن است از این مشکلات به نفع خودش امتیاز بگیرد، نمی توانند مورد اعتماد باشند.

برای تشویق افراد به باز کردن مشکلاتشان شرایط را برایشان امن کنیم.

توضیح دهیم که آنقدر با تجربه هستیم که بدانیم هر معامله و رابزه ای ممکن است با چنین مشکلات و خلل هایی مواجه شود و از بین این مشکلات عوامل ریسکی خاص را پیدا کرده و فراگیریم.

اگر طرف مقابل را متقاعد کنیم که قصد سواستفاده از آنها را نداریم، این شانس را خواهیم داشت که شرایط کار طرفین را بشناسیم.

 

فضای مذاکره را روی نقشه رسم کنیم

چند سال پیش یکی از ارباب رجوع هایم داشت خودش را برای فروش سرمایه اش به شرکتی آماده می کرد که از طریق چهار نهاد به شرکت من مربوط میشد.

چند سال بود که مالکین داد و بیداد راه انداخته بودند.

معلوم بود که هیچکس راضی به فروش نیست. اگرچه شانسی وجود داشت،

چون یکی از مالکین یعنی شرکت x قدرت بیشتر و شرکت بزرگتری داشت و می توانست روی بقیه اثر بگذارد.

اعلام کرد که سه تای دیگر را می خرد.

ارباب رجوع من منتظر بود تا شرکت x قبل از مذاکره ی فروش سهام، سهم دو تای دیگر را بخرد.

نقشه اش این بود که با کامل شدن پازل،پول بیشتری بدست می آورد.

وقتی درباره ی استراتژی اش با هم صحبت کردیم، از او خواستم که به عقب برگشته و نقشه ی فضای مذاکره را رسم کند.

این نقشه شامل تمام بخش های موثر بر مذاکره بود.

طبق تجربه ی من، وقتی استراتژی دارای صحنه ی کاملی است که بتوانیم دوجانبه رویش فکر کنیم و به روابط بین دو طرف در مذاکره مشرف باشیم تا ناگهان موضوعی روی روند استراتژیمان اثر بد نگذارد.

ارباب رجوعم را تشویق کردم تا سلایق،ساختارها، گزینه های جایگزین و جنبه های مربوط به طرفین را ارزیابی کند.

یکی از چیزهایی که دنبالش بودیم، دارایی هریک از طرفین و میزان کنترلشان بر این دارایی بود.

سپس روی سلایق هر شرکت متمرکز شدیم:

دقیقا چه علاقه ای به این معامله دارند؟

اولویت هایشان را چگونه رتبه بندی می کنیم؟

آیا هر چهار شرکت برای مدت طولانی است که همدیگر را می شناسند، و آیا ارباب رجوع من در تعیین مهم ترین نظرات هر کدامشان مشکلی ندارد؟

مثلا شرکت x نگران سه چیز بود و اولویتش به قرار زیر بود:

  • کار: نمی خواست با سازمان های دیگری که به کارش آسیب می زنند، کار کند.
  • کنترل: مالکیت را تنها در تجارتی می خواست که صندلی اصلی ریاست را داشته باشد
  • پول: می خواست تا کمترین حد ممکن پول بپردازد، اما این موضوع به اندازه ی کار و کنترل برایش دغدغه نبود.

پس از بررسی تمام جنبه های همه ی طرف ها،سراغ اطلاعات مهم تر رفتیم: شرکت A کمترین علاقه را به فروش داشت.

وقتی تمام این جزئیات را کنار هم گذاشتیم، مشخص شد که استراتژی “آخرین تکه ی پازل” عاقلانه نیست.

چرا؟

برای شرکت x کنترل اولویت بالاتری از پول داشت.

برای داشتن کنترل لازم بود که یا شرکت A و یا ارباب رجوع من در سریع ترین حالت ممکن خریدش را انجام دهد تا بیش از ۵۰% از صندلی ریاست در شرکت تحت کنترلش در بیاید (برای بیشترین تصمیمات).

پس ارباب رجوع من آخرین نفری میشد که سهمش را می فروخت، کنترل مذاکره به دست شرکت x می افتاد.

در همین زمان ارباب رجوع من فقطمی توانست یک ششم از دارای شرکت را دریافت نماید.

اما اگر اول از همه بفروشیم، در زمانی که شرکت Aفروش را نمی پذیرد،

و درحال ایجاد مشکل برای شرکت x است، می توانیم دو سرمایه را به پول تبدیل کنیم:

سهممان و صندلی ریاست را.

بعبارت دیگر، بخش آخر برای مذاکره کمترین نفوذ را دارد و فرصت هایش برای تبدیل سرمایه ها به پول محدود است.

در دنیای واقعی هرگز تصویر کاملی از آنچه دوست داریم، نخواهیم داشت.

اما اگر بیش از حد روی طرف مقابل میز مذاکره متمرکز شویم، به مضرات دیگری هم دست خواهیم یافت.

ما باید تمام جنبه های موثر بر و یا متاثر از معامله را ارزیابی کنیم.

افراد موثر بر طرف مقابل میز مذاکره چه کسانی هستند؟

چقدر ممکن است استراتژی طرف مقابل باعث تغییر روند ما برای بهتر و یا بدتر شدن شرایط گردد؟

معامله چه اثری روی علایق افراد غیر حاضر در مذاکره می گذارد؟

این مذاکره چه تاثیری روی نفوذ ما بر شرکای مذاکرات آینده خواهد گذاشت؟

اگر چندین طرف روی یک معامله بحث می کنند، آیا مذاکره همزمان برایشان انجام می شود و یا جداگانه؟

تحلیل ما تغییر استراتژی ای را نشان می دهد که باید برای هریک از طرفین مذاکره داشته باشیم تا معامله را به تاخیر انداخته و یا آن را تسریع کنیم.

کنترل چارچوب

نتیجه ی هر مذاکره به میزان نفوذ هر یک از طرفین بستگی دارد.

بهترین گزینه ی ما از بیرون گود راه رسیدن به پاداش برای طرف مقابل و رسیدن خودمان به هدف مورد نظر است.

اما روانشناسی معامله می تواند خیلی مهم باشد.

در تجربه ی من، چارچوب و یا لنز روانشناسانه، که از طریق آن طرفین به معامله نگاه می کنند،

اثر مهمی روی نحوه ی بسته شدن معامله دارد.

نتیجه ی یک مذاکره به میزان نفوذ طرفین بستگی دارد.

با داشتن گزینه های خارجی بهتر و راه های بیشتر برای رسیدن به پاداش و یا مجبور کردن طرف مقابل، احتمال رسیدنمان به هدف بیشتر است.

اما روانشناسی معامله هم بسیار مهم است.

در آزمایش من، چارچوب و یا لنز روانشناسی، دیدگاه طرفین به مذاکره اثر مهمی رویتمام شدن مذاکره داشت.

آیا همیشه طرفین با درنظر گرفتن حل مساله بعنوان مبارزه ای برای پیروزی، روابط را تهدید می کنند؟

آیا جنبه های مختلفی از وضعیت را دریافت می کنند؟

روی هدف بلند مرتبه متمرکزند یا کوتاه مدت؟

آیا به امتیازهای مورد انتظار می رسند یا نشانه هایی از ضعف دارند؟

مذاکرات کارامد در اوایل فرایند به شکل ایده آل و قبل از بحث روی مفاد معامله بدنبال کنترل و یا تنظیم چارچوب هستند.

در اینجا سه عنصر چارچوب بندی را نشان می دهیم که یک مذاکره کننده ی عاقل باید آنها را درنظر گیرد.

ارزش درمقابل قیمت

با شرکت های تکنولوژیک زیادی کار کرده ام که محصولات ابتکاریشان ارزش بیشماری را برای مشتری بوجود آورده،

اما قیمتش خیلی بالاتر از رقبای دیگرش نبوده و آنچه مشتری به قیمت کمی بیشتر پرداخت کرده، صرف سیستم قانونی می گردد.

درحالیکه قیمت بالا با موقعیت ارزشی تنظیم می شود،

وقتی مشتری می فهمد که هزینه ها ۵ یا ۱۰ برابر مقداریست که پرداخته، فروشنده اغلب با مقاومت آنی او روبرو می گردد.

اغلب فروشنده چیزی شبیه این را می شنود:

شما شارژتان ۵ برابر بقیه است.  هیچ کس چنین پولی را برای این نمی دهد.

یکی از متداول ترین اشتباهات فروشندگان که در چنین شرایطی رخ می دهد، توضیح ندادن این محصول و عذرخواهی بخاطر قیمت بالاست.

آنها در این شرایط بایدبگویند: می دانم قیمتش بالاست، اما…..

یا وقتی مشترینشانه ی نخواستن را بخاطر قیمت نشان می دهد، توصیه ی من این است:

همیشه پیشنهادتان را اصلاح کنید، اما عذرخواهی نکنید.

وقتی عذرخواهی می کنید، بی آنکه به دلیل قیمت بالا فکر کرده باشید، سیگنالی می فرستید که به طرف مقابل امتیاز می دهد.

وقتی درباره ی ارزش واقعی صحبت کنید، چارچوب مذاکره درباره ی قیمت خواهد بود.

پاسخ بهتر این می تواند باشد:

دنبال چه می گشتید، چه مقدار قیمتی مد نظرتان بود، ما یک لیست بلند برای مشتریانمان داریم.

هر دو می دانیم که هیچ کس پول زیاد برای چیزی که خوب نباشد،

نمی دهد، پس بیایید درباره ی ارزش کالایی که به شما پیشنهاد کردم، صحبت کنیم.

در تمام مذاکرات،اگر بلافاصله موضعتان را نسبت به هزینه ها تغییر دهید و روی ارزش متمرکز شوید، می توانید ارزش را به پول تبدیل نمایید.

گزینه های جایگزینتان درمقابل خود گزینه ها

تحقیق و تجربه نشان داده که افرادی که در یک مذاکره هستند و سوال می کنند” اگر این معامله سر نگیرد برایم چه اتفاقی خواهد افتاد؟”،

نتیجه ی بدتری از افرادی که به آینده ی طرف مقابل در صورت سر نگرفتن معامله فکر می کنند، خواهند داشت.

وقتی با گزینه های جایگزینمان سروکار داشته باشیم، و بخصوص وقتی گزینه های خارجی ضعیف باشند،

وقتی باخود می گوییم” اگر بله بگویند، چه می شود؟” در صورت سر نگرفتن معامله می توانیم چارچوب را تغییر دهیم و آسانتر معامله ی خوب دیگری را تنظیم کنیم.

برابری در مقابل مهم تر بودن

کمی قبل من روی یک معامله ی استراتژیک که در آن، طرف ما یک شرکت تازه پای کوچک بود و طرف دیگر شرکتی چند ملیتی و بزرگ، مشاوره گرفتم.

یکی از مهم ترین چیزها در این فرایند اختلاف اندازه ی شرکت ها در مذاکره بود.

به تیممان گفتم: این یک مذاکره ی محلی با دو نوع شرکت است – یکی با آنهایی که برابری را درنظر می گیرند و فکر می کنند موفقیت با آنهاست.

و دیگری آنهایی که بدون توجه به آنچه روی میز مذاکره آورده اند، طرف مقابل را تهدید می کنند.

در طول سالها سازمان های بزرگ زیادی را دیده ام که در معرض تقاضاهایی بوده اند که نیازی نبود آنها را با خود مساوی درنظر بگیرند.

در این مذاکرات، می خواستم مطمئن شوم که آیا طرف مقابلم مثل شرکت های برابر ما را تهدید خواهد کرد یا نه.

برای حفظ یک چارچوب مهم، کار را با شکل دادن توقعات و درک همه چیز از آغاز شروع می کنیم.

برای مثال، هر زمان که طرف مقابلمان تقاضایی حتی کوچک داشت، باید حس کنیم که یک تقاضای معادل است و با احترام نسبت به آن عمل کنیم.

هر زمان ترازنامه هایی حتی یک جانبه ارائه کردند،

 

کتاب الکترونیکی فقط مرگ قابل مذاکره نیست را مشاهده کنید

 

حتی اگر ما امتیاز قیمتی برای آن درنظر نگرفته ایم، بصورت متقارن آن را بایگانی کنیم.

در اینصورت در طول مذاکره، حتی اگر شرکت ما خیلی کوچکتر باشد، بخاطر ارزش بیشمارش، معادل دیده خواهد شد.

مذاکره کننده ها می توانند چارچوب را به شیوه های بیشمارو با ابعاد دیگری شکل دهند.

در هر حالت، باید مطمئن شویم که لنز روانشناسی به ارزش هایی که پشت میز مذاکره آورده ایم، توجه خواهد کرد.

برای مذاکره کنندگان عاقلانه نیست که اهمیت مدیریت دقیق مفاد معامله را حداقل فرض کنند،

آنها باید سعی کنند تا از خطاهای یکدیگر اجتناب نموده و حتی فرمولی به یکدیگر پیشنهاد دهند.

 

اگر این مطالب برای شما مفید بود می توانید آن را با دوستانتان به اشتراک بگذارید
مثال هایی از مذاکره

مثال هایی از مذاکره

, , ,

مثال هایی از مذاکره

در این مقاله به مثال هایی از مذاکره می پردازیم

در این مقاله به ترجمه مقاله ای با عنوان Negotiation Examples: Preparation is Key می پردازیم

 

اغلب مذاکره ی موفق برای فروش مبتنی بر آماده سازی است.

ما چطور از یک کار سخت به نتایج موفق می رسیم؟

فرایند واقعی مان چیست؟ بله. موفقیت است.

آماده سازی یعنی جمع آوری همیشگی اطلاعات برای شناخت انگیزه ها و اهداف کسی که آن سوی معامله است.

بدون این شناخت ما فقط می توانیم حدس بزنیم که چه چیزی را شخص آن سوی معامله را راضی می کند.

و اگر این را ندانیم، چطور مشکلات آن شخص را حل کنیم؟

 

مثال هایی از مذاکره

 

آماده سازی خوب به ما اعتماد بنفس هم می دهد.

وقتی وارد یک کنفرانس، سخنرانی و یا جلسه ی تجاری می شویم که کاملا برایش خودمان را آماده کرده ایم، اعتماد به نفس داریم.

کسانی که آنجا هستند ، متوجه این اعتماد به نفس می شوند و به همین شیوه واکنش نشان می دهند.

یعنی به ما ، تخصص و تجربه مان اعتماد به نفس می دهند.

بدون آماده سازی مناسب ما آنقدر دانش نداریم که بتوانیم اعتماد به نفس نشان دهیم.

و بدون اعتماد به نفس باور پذیر و معتبر بودن سخت است.

مهم تر اینکه،

دانش به ما اجازه می دهد بتوانیم دیگران را متقاعد ساخته،

مباحثی را که در طول مذاکره با آن سوی معامله خواهیم داشت، مشخص نماییم.

و این امر به ما اعتبار و ترغیب به کار می دهد.

 

مقاله آموزش مذاکره را مشاهده نموده اید

 

دو مورد زیر از مثال های مذاکره را در نظر بگیرید:

سناریوی شماره ی ۱ مذاکره

دان لوین از سوی مدیرش ویلما ویلسون یک تماس تلفنی داشت.

ویلما می خواست دان با یک مشتری معامله ای کند که یک سالی میشد چنین معامله ای نکرده بود.

چرا چنین تماس ناگهانی ای با او گرفته شد؟

دستور فروشش برای آلاسکا تعیین شده بود.

دان یکی از مجریان ارشد فروش شرکت بود ، اما سه هفته وقت لازم داشت تا برای این ماموریت ویژه آماده شود.

مهم تر از هر چیز، مذاکره ی مهمی پیش رو بود و از زمانی که او با چنین حسابی معامله می کرد، مدتی گذشته بود.

متاسفانه ویلما برای همه ی اینها دو روز به دان وقت داد، چون دیگر با مشتری تماس گرفته بود.

دان باید سریع وارد عمل می شد.

ابتدا به نماینده ی فروش زنگ زد، اما او به آلاسکا رفته بود تا حساب جدید را مدیریت کند.

دان ، خیلی مصمم و سریع ،به همکاران دیگری زنگ زد که با شرکت معامله می کردند.

اگرچه هنوز نتوانسته بود به تمام چیزهایی که لازم دارد، برسد.

دانشش کامل نبود. می دانست که هنوز آماده نشده، اما بهترین کاری که توی این دو روز از دستش بر می آمد را انجام داد.

توی جلسه، دان اصلا اعتماد به نفس نداشت.

با درنگ، و بدون حساب کتاب و  من من کنان به سوالات جواب می داد.

علتش این بود که آنطور که باید آماده نشده بود.

برای بیشتر مردم ، اعتماد به نفس از سوی طرف مقابل معامله داده می شود.

اگر دان اعتماد به نفس نداشته باشد و این امر هویدا باشد، مشتری چطور به او اعتماد کند؟

فکر می کنید مشتری به چه نتیجه ای رسید؟

در خروجی را به دان نشان داد و لیست کار ها را برای الان و همیشه به او پس داد.

 

سناریوی شماره ۲ مذاکره

سندی دزموند و پت اسمیت تماسی از سوی یک ارباب رجوع داشتند. آنها نماینده ای انتخاب کرده و کاملاً خودشان را آماده کرده و تمام اطلاعات را جمع آوری کردند.

نمودارها، چارت ها، گراف ها، اسلاید ها و تمام نمونه ها را آماده کردند.

از آنجاییکه کاملا آماده بودند، با اعتماد به نفس وارد جلسه شدند.

سابقه ی حساب را خوانده بودند و ارزش راهکارشان را در تجارت مربوط به ارباب رجوع می دانستند.

آنها برای محدوده ی وسیعی از سوالات خودشان را آماده کرده بودند.

بعلاوه روی زمان قابل توجهی سرمایه گذاری کرده بودند تا انگیزه ی تیم پیش رو را امتحان کنند.

این اعتماد به نفس باعث پیروزی در برابر اعتماد به نفس مشتری و حتی فروش شد.

بی تردید نمی خواهید جای دان در سناریوی اول باشید اما خب خیلی پیش می آید.

خیلی از مذاکرات به این شیوه برگزار می شوند و علتش این است که شخص مذاکره کننده نتوانسته خودش را آماده کند.

یعنی امتحان صحیح ارباب رجوع و نیازهایش قبل از هر گام به شما این شانس را می دهد که اتکا به نفس و قدرتی بسازید که شما را آماده کند.

 

در این مقاله به مثال هایی از مذاکره پرداختیم

اگر این مطالب برای شما مفید بود می توانید آن را با دوستانتان به اشتراک بگذارید
هنر مذاکره

هنر مذاکره

, , , , ,

هنر مذاکره

در این مقاله به هنر مذاکره می پردازیم.

این مقاله به تحلیل و بررسی مقاله ای به نام: The Art of Negotiating می باشد.

مذاکره بخشی از زندگی روزمره است، اما در کسب و کار برای موفقیت کاملا حیاتی است.

مذاکره‌ی ضعیف می‌تواند یک شرکت را به سرعت با از دست دادن مشتریان کلیدی فلج کند.

هنگامی که بسیاری از استراتژی‌های مذاکره مانند حس مشترک به نظر برسد این برای مردم غیرمعمول نیست که در احساس لحظه ای گرفتار شوند و غرایز اولیه‌ی خود را نادیده بگیرند.

احساسات، شانس و سحر و جادو هیچ جایی در یک مذاکره‌ی موفق ندارند.

در حالی که مذاکره کنندگان گاهی اوقات به روش‌های خود مانند «بازی مذاکره» اشاره می‌کنند،

این واقعا یک اسم بی مسمی برای فرایندی است که در آن سهام به شدت بالاست.

ضمیر خود در راهرو را بررسی کنید و چشم خود را بر روی تصویر بزرگ در تمام زمان‌ها حفظ کنید. این همه چیز در مورد کسب و کار است.

آماده سازی کلید مذاکره می‌باشد

کلیدی ترین قسمت هنر مذاکره داشتن آمادگی می باشد.

درباره‌ی طرفی که در حال مذاکره با او هستیم آگاه باشیم بنابراین ما می‌توانیم بر روی نقاط قوت خود و نقاط ضعف شریک خود سرمایه گذاری کنیم.

اگر طرف دیگر بسیار با تجربه باشد به این معناست که او می‌تواند دارای اطلاعات مفید باشد.

در صورت امکان، با همکاران کسب و کار خود صحبت کنید، کسانی که از قبل با این شخص برخورد کرده‌اند.

بسیاری از مذاکره کنندگان الگوها و سبک‌های خاصی که احتمال دارد شما به نفع خود استفاده کنید را توسعه می‌دهند.

اگر ما یک خریدار هستیم، مطمئن شویم که ما کاملا با محصول یا خدماتی که در معرض مذاکره خواهند بود آشنا هستیم.

اگر طرف دیگر احساس می‌کند که ما در چنین جزئیاتی ضعیف می‌باشیم ممکن است یک هدف اصلی برای یک سراشیبی یا تکنیک دیگر طراحی شده برای ایجاد اضطراب و عدم اطمینان باشد.

روانشناسی یک نقش حیاتی در توانایی ما برای ایجاد بیشترین فقدان آماده سازی طرف دیگر و پیش بینی حرکت بعدی شان ایفا می‌کند.

بیشتر مذاکره کننده ها قبل از شروع مذاکره دارای یک قیمت یا هدف در ذهن هستند.

این باید بر مبنای انتظارات واقع بینانه با توجه به تمامی محدودیت‌هایی که بدون شک سطحی خواهند بود باشد.

این‌ها ممکن است شامل محدودیت‌های بودجه، جهت از مدیریت، فشار برای ایجاد اهداف فروش و هزاران نیروی دیگر خارجی باشد.

در طول این دوره از مذاکرات، هدف ممکن است تغییر بر مبنای تغییراتی در حوزه و دیگر اقدامات پیش بینی نشده توسط هر دو طرف باشد.

در حالی که هدف نهایی ما باید واقع بینانه باشد،

این نباید اولین پیشنهاد یا پیشنهاد متقابل ما را محدود کند.

قبل از این‌که ما شروع به مذاکره کنیم، اطمینان حاصل کنیم که طرف دیگر به طور کامل برای الزام آور ساختن تعهدات توانمند شده است.

ما نمی خواهیم خودمان را در یک موقعیتی که باور داریم یک معامله رخ دهد پیدا کنیم،

تنها برای اکتشاف این که توافقتان باید توسط شخصی در زنجیره‌ی فرمان بالاتر تایید شده باشد.

دارا بودن یک استراتژی

داشتن یک استراتژی از دیگر اصول هنر مذاکره می باشد.

اصول اساسی وجود دارد که به هر مذاکره اعمال می‌شود.

اولین پیشنهاد معمولا مهم ترین پیشنهاد و معیاری‌ترین پیشنهادی می‌باشد که تمامی پیشنهادات بعدی در نظر گرفته شده و مقایسه خواهند شد.

ما هرگز آن‌چه را که درخواست نمی کنیم به دست نخواهیم آورد،

بنابراین اولین پیشنهاد خود را باید جسورانه و تهاجمی مطرح کنیم.

درخواست قیمت درست است و معمولا شامل یک پد یا حاشیه برای دور کردن در طول مذاکرات  خواهد بود.

ما می‌خواهیم که تمامی آن را اخذ کنیم بنابراین شروع به کاستن انتظارات فروشنده می کنیم.

در مورد توهین طرف دیگر نگران نباشیم. تا زمانی که پیشنهادمان مضحک و خنده دار نباشد، طرف دیگر مذاکرات، در امید به نشاندن و حل و فصل ادامه خواهد داد.

به عنوان یک خریدار بودجه‌ی خود و یا محدودیت‌های دیگر در موقعیت مذاکره‌ی خود فاش نکنیم.

یک شگرد موردعلاقه‌ی فروشندگان تجدید سازمان کردن مشخصات محصول، برنامه و پارامترهای دیگر به منظور فروش محصول نامرغوب مناسب بودجه‌ی ما می‌باشد.

ما بهترین محصول را می‌خواهیم می توانیم پولی که باید صرف کنیم را به دست بیاوریم،

بنابراین یک رویکردی را به کار بگیریم که احتمال صرف هزینه‌های کمتر از چیزی که ما برنامه ریزی کرده بودیم را حفظ کند.

همیشه آماده چیزی برای هدیه دادن بدون لطمه زدن به موقعیت مذاکره ای خود باشیم.

اگر ما در حال ارائه‌ی یک پیشنهاد قیمت به یک خریدار هستیم، قرار دادن طعمه و شاه ماهی قرمز را برای طرف دیگر در نظر بگیریم تا آن را پیدا کند.

به عنوان مثال، اگر ما در حال مناقصه بر روی یک پروژه باشیم، برخی از گزینه‌هایی که داشتنش خوبه را در نظر بگیریم که برای موفقیت پروژه حیاتی نمی‌باشد.

ما می‌توانیم همچنین قطعات یدکی که ممکن است در پایان مورد نیاز باشد یا نباشد را در نظر بگیریم.

اگر خریدار این گزینه‌ها را بیرون بکشد تا هزینه‌ی کلی را کاهش دهد ما نباید هر چیزی را از دست دهیم بلکه این ممکن است کمک کند که خریدار را به هدف قیمتش برسانیم.

چنین حواس پرتی‌هایی به منحرف کردن طرف دیگر کشمکش به جوهره‌ی پیشنهادمان کمک خواهد کرد.

به کارگیری این استراتژی باید در چارچوب و با در نظر گرفتن آنچه در مناقصه‌های دیگر ممکن است انجام شود دیده شود.

اگر ما بدانیم که تنها روش برای پیروزی در مناقصه، ارائه‌ی یک هزینه‌ی … است

سپس این استراتژی ممکن نیست مناسب باشد. برای یافتن سرنخ‌هایی مانند حرکت بدن، الگوهای رفتاری و واکنش به آن‌چه که ما می‌گوییم تماشا کنیم.

برای حالت تعلیق یا لغو مذاکرات آماده باشیم اگر احساس می‌کنیم که چیزهایی از هیچ مکانی به دست نیامده‌اند یا طرف دیگر به نظر می‌رسد که در موقعیت خود گیر کرده است.

بی میلی خود را به ادامه تحت این شرایط ادامه دهیم و تعجب طرف دیگر را برانگیزانیم در صورتی که ما همیشه رو به آینده باشیم.

اگر آن‌ها گرفتار یک قطعی معامله هستند، فشاری برای حرکت احساس خواهند کرد.

صبور باشیم حتی اگر طرف دیگر صبور نمی‌باشد.

این می تواند برای افرادی با یک شور و شوق برای رضایت فوری دشوار باشد،

اما آخرین چیزی که ما می‌خواهیم این است که طرف دیگر فکر کند که ما تحت شکار برای به پایان رساندن سریع هستیم.

از یک نقطه نظر قراردادی، یک پیشنهاد متقابل به طور خودکار تمام پیشنهادات قبلی را رد می‌کند.

هنگامی که یک پیشنهاد ساخته شد،

ما باید انتظار یک پذیرش یا رد پیشنهاد خود را داشته باشیم،

یا یک پیشنهاد متقابلی که مذاکره را باز نگه می‌دارد.

اگر پیشنهادمان رد شده است و از ما خواسته شده است که یک پیشنهاد جدید و بهتری ارائه کنیم در یک دام نیفتیم.

این معادل این نمی‌باشد که با خودمان مذاکره کنیم و ما هرگز نباید این را انجام دهیم.

اگر آخرین پیشنهاد روی میز مال خود ماست،

همیشه بر یک پیشنهاد متقابل اصرار کنیم تا طرف دیگر را مجبور کنیم که موقعیت خود را قبل از این‌که ما پیشنهاد دیگری ایجاد کنیم به حرکت درآورد.

 

قدرت نفوذ را پیدا کنید

هنر مذاکره را با قدرت نفوذ ادامه می دهیم.

علاوه بر بهره برداری از نقاط ضعف طرف دیگر، به بهره گیری حداکثری از نقاط قوت خود تمرکز کنیم.

اگر ما تنها منبع در دسترس برای یک محصول خاص هستیم، باید اهرم فوق العاده یا قدرت نفوذ عالی ای در سراسر هیئت مدیره‌ی خود داشته باشیم.

اگر شرایط اقتصادی بازاری را ایجاد کرده است که در آن محصولی که ما در حال فروش آن هستیم در تقاضا بزرگ و در عرضه پایین می‌باشد، این به ما قدرت چانه زنی بیشتری برای نام گذاری قیمتمان ارائه می‌دهد.

اگر ما خریدار در یک اقتصاد افسرده هستیم، به طور معمول دارای مزیت عرضه‌ی بیش از حد و کاهش تقاضا هستیم.

وضعیت مسکن در حال حاضر یک مثال کلاسیک از چیزی است که اتفاق می‌افتد هنگامی که منبع بسیار مهم تر از تقاضا و قیمت‌های بازار به طور چشمگیری در حال سقوط است.

یک پایه‌ی قوی اولیه در فرایند با نشان دادن دانش و تخصصمان از موضوع مذاکره پایه گذاری کنیم.

این ممکن است به طرف دیگر نهیب بزند و آن‌ها را در عقبشان قرار دهد قبل از این‌که آن‌ها دارای یک شانسی برای پایه گذاری اعتبار خود باشند.

ایفای نقش در یک مذاکره‌ی سخت می‌تواند چالش برانگیز باشد،

بنابراین خیلی بهتر است که پیش قدمی یا ابتکاری داشته باشیم و فرایند را در جهتی که ما می‌خواهید هدایت کنیم.

پیشنهاد

پیشنهاد راهکار دیگری در هنر مذاکره .

این باید تمامی عناصر معامله را در بگیرد و به طور معمول پایه و اساس یک قراردادی که توافق را فرمول بندی می‌کند، تشکیل دهد.

اگر ما یک پیشنهاد بدون به دام انداختن تمامی جزئیات ایجاد کنیم ممکن است پس از آن این را بیابیم که هیچ یادآوری از ذهن با طرف دیگر وجود ندارد.

مبنای این معامله باید شامل موارد زیر باشد:

  • قیمت پیشنهادی(در واحد پول مناسب)
  • شرح کار(دامنه)
  • شناسایی و کمیت‌های کالاها یا خدمات
  • زمان تحویل
  • انگیزه‌های عملکردی(در صورت وجود)
  • ضمانت صریح(در صورت وجود)
  • شرایط و ضوابط و اسناد ثبت شده توسط مرجع

مبادله کردن یک عنصر با دیگری یک تاکتیک مشترک است.

این خرد‌ه‌های چانه زنی‌ها باید در جیب شلوارمان نگه داشته شود تا زمانی که ما نیاز به آن ها برای بستن قرارداد و دریافت قیمتی که می‌خواهیم داشته باشید.

در حالی‌که تمرکز اصلی ما به طور معمول بر قیمت است،

ما همیشه باید تمام اجزای دیگر معامله را در مقابل ذهن خود نگه داریم.

برای جلوگیری از سوء تفاهم‌ها، پیشنهادات باید مکتوب ارائه شوند و شامل تمامی عناصر معامله باشند.

این یک ایده‌ی خوبب برای حفظ یادداشت‌های حاوی منطق برای هر پیشنهاد است.

در حالی‌که این یادداشت‌ها برای طرف دیگر فاش نشده است، اثبات می‌شود که این‌ها بسیار ارزشمند باشند، باید همه چیز چپ به چپ شود و شما باید نیاز به راه اندازی مجدد مذاکرات داشته باشید.

بخشی از فرایند بهره گیری از درس‌های آموخته شده و پالایش رویکرد و روش ما می‌باشد.

اگر ما برای یک شرکت یا دولت کار می‌کنیم، این یادداشت‌ها معمولا برای سند نتیجه‌ی مذاکره و تکمیل فایل قرارداد مورد نیاز می‌باشد.

پیش روی برای راه حل برنده برنده

استراتژی برنده برنده در هنر مذاکره .

در طول مذاکرات،

سعی کنید مشخص کنید که به چه چیزی اعتقاد دارید که یک نتیجه‌ی قابل قبول برای طرف مقابل باشد.

این ممکن است ترکیبی از چیزهای مختلف باشد که لزوماً تنها به قیمت گره نخورده است.

به عنوان مثال، تاریخ تحویل ممکن است مهم ترین چیز برای طرف دیگر باشد در حالی که کیفیت محصول ممکن است محرک اصلی مان باشد.

درک اولویت‌های طرف دیگر درست به اهمیت درک اولویت‌های خودتان است،

بنابراین آن چیزی را که ما باید انجام دهیم سنجیدن چیزی است که وقتی در جایگاه او هستیم می خواهیم انجام دهیم.

وقتی که در حال ساخت پیشنهاد خود هستیم، تلاش کنیم که برخی از اولویت‌های خود را هنگام اجرا برآورده کنیم،

بنابراین موقعیت کلی ما ضعیف نمی‌شود.

آماده‌ی این باشیم که چیزهای کوچک را در ازای چیزهای بزرگی که نمی‌خواهیم به آن‌ها تن دهیم رها کنیم.

محدودیت‌های خود را بشناسیم و هم چنین میزان این‌که مایل به ادامه دادن تمامی جنبه‌های معامله هستیم را هم بشناسیم.

در حالی‌که ما دارای توانی برای تحت تاثیر قرار دادن روند مذاکرات به نفع خود هستیم،

هدفتان باید تامین امنیت یک معامله‌ی خوب از طرف دیگر باشد.

این امر به ویژه درست است در صورتی که ما با همان طرف بر یک مبنای مستمر در حال مذاکره باشیم.

موثرترین مذاکرات برای حرفه‌ای ترین افرادی است که کسب و کارشان را می‌دانند

و به شخصیت و رفتار نامعقول اجازه‌ی تداخل با ماموریت شان را نمی‌دهد.

آن ها بر این باورند که طرف دیگر تحت این شرایط می‌تواند بهترین معامله را داشته باشد.

هنگامی که مذاکره کامل شده است ما قادر خواهیم بود که به طور موثر با افراد طرف دیگر معامله در طول اجرای قرارداد کار کنیم.

اگر آن‌ها در معرض تهدید هستند و تسلیم شده‌اند احتمال دارد که مجدداً با ما به مذاکره ننشینند و هر کسب و کار و تجارت آتی را نیز قطع کنند.

در حالی‌که مواجهه‌ی گرم یک اتفاق معمول در طول مذاکرات می‌باشد،

در برخی نکات همکاری‌ها و سازش‌ها برای دریافت یک معامله مورد نیاز هستند.

بستن معامله

در انتهای هنر مذاکره به بستن معامله می پردازیم.

مذاکره‌ی موفق مانند تجارت اسب است که نیاز به

معنای زمان، خلاقیت، آگاهی مشتاق و توانایی پیش بینی حرکت بعدی طرف دیگر دارد.

مذاکره نیز مانند بازی شطرنج می‌باشد

که در آن هر حرکت باید برای راه اندازی نه تنها حرکت بعدی بلکه برای چندین حرکت پایین تر از خط نیز طراحی شود.

به طور کلی، حرکت‌های شما باید به تدریج کوچکتر شود

و ما بتوانیم از طرف دیگر نیز همان انتظار را داشته باشیم.

همیشه آخر بازی را به عنوان استراتژی خود در ذهن رسم کنیم

و در همان نقطه برای تقسیم تفاوت باقیمانده آماده باشیم.

این تقریبا اجتناب ناپذیر است زمانی که احزاب نزدیک هستند

اما نمی تواند به نظر برسد که آخرین جهش را برای یک عدد مجزا ایجاد کند.

این کاملاً خودسرانه است اما کاری انجام شدنی را نتیجه می‌دهد.

این دلیل این مسئله می‌باشد که چرا تمامی پیشنهادها منجر به نکته‌ای که مهم می‌باشد می‌شوند:

آن‌ها مرحله‌ای را برای دست دادن نهایی تنظیم کرده‌اند.

در این مقاله به هنر مذاکره پرداختیم.

اگر این مطالب برای شما مفید بود می توانید آن را با دوستانتان به اشتراک بگذارید
مذاکره تحت فشار زمان

مذاکره تحت فشار زمان

, , ,

مذاکره تحت فشار زمان

مذاکره تحت فشار زمان موضوع مورد بحث این مقاله می باشد.

پیشنهاد می کنم قبل از خواند این مقاله به مطالعه مقاله آموزش مذاکره بپردازید.

باید از مذاکره تحت فشار زمان اجتناب کنیم.

مذاکره کنندگان هوشمند این مشکل را پیش بینی می کنند

و از مذاکره تحت فشار زمان اجتناب می نمایند.

یا حداقل، فشار حقیقی را از فشار مصنوعی که به عنوان یک تاکتیک مذاکره ایجاد شده است، تشخیص می دهند.

برای اجتناب از فشار زمانی، به جای مذاکره کردن در خلال ساعت صرف نهار،

یک بعد از ظهر کامل را برای آن اختصاص دهیم.

اگر کسی با یک تماس تلفنی یا بازدید غیر منتظره شروع به بحثهای اساسی کند

و ما آماده نبودیم، مودبانه مکالمه را به یک زمان و یا تاریخ دیگر موکول کنیم.

بعضی مذاکره کنندگان، دوست دارند دیگران را تحت فشار زیاد،

مجبور به مذاکره، تعهد دادن یا پاسخ دادن به درخواست نمایند.

متاسفانه، خیلی از افراد در دام این تاکتیک می افتند،

چون از اینکه معامله را از دست بدهند یا طرف مقابل را برنجانند، نگران هستند

به چنین تاکتیکی چگونه باید پاسخ داد؟

در بیشتر موارد، دلیل کمی برای عدم تعویق تصمیم یا مذاکره وجود دارد.

اگر طرف مقابل اطلاعات مشخص و معتبری برای اهمیت بالای زمان ارائه نکند،

ما باید از تسلیم شدن در برابر تاکتیک فشار زمانی آنها اجتناب کنیم.

برای مثال، اگر کارفرمای بالقوه ای پیشنهاد کار به ما داد و گفت:

برای پاسخ تا جمعه وقت دارید و این زمان برای اخذ تصمیم عاقلانه ما کافی نیست،

اشکالی ندارد که کمی بیشتر بررسی نماییم و دریابیم که آیا این یک اولتیماتوم جدی است یا خیر.

سپس بعد از بیان تشکر و شور و شوق خود برای فرصت شغلی در آن شرکت،

می توانید پاسخ سوالهای زیر را پرس و جو کنیم:

آیا این ضرب و الاجل شرکت است؟

اگر به دلایل شخصی، به وقت بیشتر برای اتخاذ این تصمیم نیاز داشته باشم، فرآیند لازم برای انجام این کار چیست؟

 

تقسیم مذاکره به جلسات متعدد

مجبور نیستیم کل مذاکره را در یک جلسه به پایان برسانیم.

هر چقدر هم که آماده باشیم، در بیشتر مذاکرات پیچیده، با اطلاعات، مسائل و تاکتیک هایی که پیش بینی نکرده ایم، مواجه خواهیم شد.

نیاز به ایجاد فرآیندی خواهیم داشت که به ما امکان دهد در صورت نیاز،

مجدداً فکر کنیم و استراتژی خود را تغییر دهیم.

برای مثال، می توانیم مذاکره را به جلسات یک یا دو ساعته تقسیم کنیم

به گونه ای که بتوانیم برای ارزیابی و سازمان دهی مطالب غیرمنتظره ای که شنیدیم،وقت صرف کنیم.

یا می توانیم در چند روز مذاکره را انجام دهیم به طوریکه در روز اول،اطلاعات مقدماتی را از طریق پست الکترونیک مبادله کنیم،

در روز دوم، یک بحث اولیه تلفنی داشته باشیم و روزهای سوم و چهارم را برای مذاکرات اصلی اختصاص دهیم.

یادگیری از طریق شباهت ها

غالباً گفته می شود که ما بیشتر از اشتباه ها و شکست هایمان درس می گیریم تا از موفقیت هایمان.

اگر این درست باشد، پس مذاکره کنندگان می بایست قادر به آموختن از نتایج منفی تعصبات تصمیم گیری خود باشند

و رفتارهای بعدی خود را براساس آن اصلاح نمایند.

ولی، اغلب برای مذاکره کنندگان، آموختن از اشتباهات گذشته کاملاً دشوار است

و معمولاً بارها و بارها به دام تعصبات یکسانی می افتند.

چرا؟

در دنیای واقعی که نتیجه مذاکرات به وسیله تعداد زیادی فاکتور تعیین می شود،

ارزیابی اینکه یک اشتباه به سبب یک رویکرد نادرست رخ داده است یا بد شانسی، بسیار دشوار است.

حتی اگر قبول کنیم که استراتژی ما اشتباه بوده است،

ممکن است مطمئن نباشیم که کدامیک از جنبه های آن ناقص بوده است.

پس چگونه مذاکره کنندگان می توانند، یادگیری از تجربه را حداکثر نمایند؟

افراد وقتی از یک مثال، مطالعه موردی، تمرین و یا تجربه عملی بیشتر می آموزند که قادر به استخراج یک اصل از آن باشند.

به عبارت دیگر، اگر به مذاکره کنندگان گفته شود که در یک موقعیت بخصوصی که اخیراً با آن روبه رو بوده اند،

چگونه می بایست رفتار می کرده اند، فایده زیادی برای آنها ندارد.

اما برای آنها خیلی مفیدتر است که کشف کنند وقتی که در آینده با موقعیت مشابهی رو به رو می شوند،

چه فاکتورهایی را باید مورد توجه قرار دهند.

به این علت که هیچ دو موقعیتی یکسان نیستند،

مذاکره کنندگان به جای پاسخ صحیح بهتر است اصول صحیح را از مذاکرات گذشته شان استخراج نمایند.

در اینجا نکته مهم این است که بفهمیم چگونه از تجربه و مثالها، اصول را استخراج کنیم.

یکی از روش ها، استفاده از استدلال مقایسه ای است،

یعنی مقایسه آگاهانه موقعیتهای متفاوت براساس ابعادی که مشابه هستند.

تحقیقات گسترده، قدرت این رویکرد را نشان داده است.

در مطالعه ای،

خلاصه ای از دو مشکل پیچیده مذاکره در اختیار شرکت کنندگان قرار گرفت که درس یکسانی داشتند

(یعنی راه حلی یکسان برای مشکل مذاکره کننده).

از نیمی از شرکت کنندگان خواسته شد توضیح دهند که از هر تمرین، چه درسی را آموخته اند.

از نیم دیگر پرسیده شد که این دو تمرین چه ارتباطی به یکدیگر دارند

و چه درسهای مشترکی را می توان از آنها گرفت.

وقتی از مذاکره کنندگان خواسته شده بود دو تمرین را مقایسه کنند،

بیشتر قادر بودند تا درس اساسی را استخراج کنند

و به مشکلات مشابه در مذاکرات بعدی خودشان غلبه کنند.

به طور خلاصه، وقتی سعی می کنیم از هر تجربه به صورت جداگانه، بیاموزیم،

ما اغلب روی اجزاء سطحی موقعیت تمرکز می کنیم.

در حالی که فرآیند مقایسه و تمایز بین تجربه های متفاوت به ما کمک می کند تا اجزاء ساختاری مشابهی را استخراج نمائیم.

در این مقاله به مذاکره تحت فشار زمان پرداختیم.

اگر این مطالب برای شما مفید بود می توانید آن را با دوستانتان به اشتراک بگذارید
خود محوری در مذاکره

خود محوری در مذاکره

, , ,

خود محوری در مذاکره

خود محوری در مذاکره

در مقاله قبلی به تعریف خود محوری پرداختیم

در این مقاله به خود محوری در مذاکره می پردازیم.

به طور کلی، اطمینان بیش از حد به توانایی هایمان و خوش بینی غیر منطقی نسبت به سرنوشتمان ما را بیشتر به سمتی هدایت می نماید

که معتقد شویم آینده ما خیلی بهتر و روشن تر از دیگران خواهد بود.

چرا این یک مشکل است؟

وقتی یک تیم فوتبال در حال بازی کردن است،

بسیار خوب است که بازیکن شروع کننده بازی،

هرچه بیشتر به خودش اطمینان داشته باشد.

همینطور، وقتی یک فروشنده در حال فروش یک محصول می باشد،

اگر معتقد باشد که آن محصول فوق العاده است، بسیار خوب است.

در حقیقت، بسیاری از روان شناسان اجتماعی، داشتن توهم مثبت نسبت به قابلیت ها و آینده خود را بسیار مثبت می دانند.

براساس این دیدگاه، این توهمات از اعتماد به نفس ما محافظت می کنند

و در مواجهه با مسئولیت های دشوار به ما کمک می کنند

تا پشتکار داشته باشیم و به این صورت، به سلامت روانی و جسمانی ما کمک می کنند.

در ضمن، اعتماد بیش از حد و خوش بینی غیر منطقی می توانند در برخورد ما با حوادث منفی زندگی کمک نمایند.

بدون شک، آنها همچنین می توانند به ایجاد انگیزه برای ریسک پذیری که سبب به وجود آمدن کارآفرینان می گردد، کمک نمایند.

البته، وقتی به خود محوری در مذاکره می رسیم،

موضع مخالفی را اتخاذ می کنیم.

اعتماد بیش از حد ممکن است به بازیکن نوک حمله کمک کند تا بازی تمرین شده ای را انجام دهد

و به فروشنده کمک کند تا دیگران را قانع نماید که محصول را خریداری کنند،

اما وقتی ما می خواهیم تصمیم بگیریم،

از جمله تصمیم درباره استراتژی مذاکره، یعنی خود محوری در مذاکره

لازم است عینک خوش بینی را از روی چشم خود برداریم.

خوش بینی غیر واقعی می تواند سبب گردد تا بهترین پیشنهاد کاری را که احتمال دارد دریافت کنیم، رد کنیم

پیشنهاد خرید منزلمان وقتی پیشنهاد بهتری در راه نیست رد کنیم

مذاکره کنندگان بیش از حد خوش بین احتمال دارد تنها فقط فقط با یک استراتژی برای رسیدن به توافق یا حل اختلاف وارد مذاکره شوند.

آنها فرض می کنند که برنامه مذاکره شان موثر خواهد بود و تمام انرژی خود را برای توسعه و اجرای همان یک استراتژی صرف می نمایند.

ولی یک مذاکره کننده واقع گرا پی می برد که استراتژی اولیه او ممکن است موثر نباشد

و با یک برنامه شرطی برای ادامه آماده است.

ما می توانیم اثرات اعتماد بیش از حد و خوش بینی غیر منطقی را خارج از میز مذاکره نیز ببینیم.

که خود محوری در مذاکره به همین دلیل می باشد.

بسیاری از مردم پس انداز زندگی خود را در کسب و کارهای جدیدی سرمایه گذاری می کنند که شانس کمی برای موفقیت دارند.

بسیاری از کارمندان فکر می کنند که برای سازمان خود حیاتی هستند

و وقتی کنار گذاشته یا اخراج می شوند، خلع سلاح می شوند.

برخی دیگر برای تعداد کمی شغل درخواست کار می فرستند،

چون به غلط و برخلاف تمام شواهد موجود فکر می کنند که گزینه بسیار خوبی برای استخدام هستند.

چرا تصورات مثبت برای نوک حمله در فوتبال با یک فروشنده مفید است؟

به این علت که آنها اختلاف برخلاف مذاکره کنندگان، به همان اندازه که تصمیمات گرفته شده را اجرا می کنند، تصمیم گیرنده نیستند.

اعتماد بیش از حد و خوش بینی غیر منطقی ممکن است در آنها محرک محرک و اشتیاق لازم برای اصلاح و پیشرفت را با هزینه ای نسبتاً کم ایجاد کند.

اما چنین تصورات و توهمی برای مذاکره کنندگان بسیار پرهزینه است.

زیرا باید به طور پیوسته، قبل، در خلال و بعد از مذاکره تصمیم بگیرند.

مذاکره کنندگان نه تنها چشم اندازهای آینده شان را بهتر از آنچه که واقعاً هست، می بینند،

بلکه خودشان را بهتر از یک ارزیابی واقعی می بینند.

این تصور برتری سبب خواهد شد تا خودشان را انعطاف پذیرتر، توانا تر، منطقی تر، صادقتر، منصف تر و مشارکت پذیرتر از رقبایشان ببینند.

یکی از نتایج تاسف انگیز تصور برتری این است که بسیاری از مذاکره کنندگان سطح متوسط، به نیاز اصلاح نقاط ضعف مهارتهای مذاکره خودشان پی نمی برند.

جالب است که تصور و توهم برتری نه تنها بر روی قضاوت ما نسبت به خویش بلکه همچنین روی قضاوت ما در خصوص گروههایی که به آنها تعلق داریم، تاثیر دارد.

ما معمولاً اعضاء گروه خودمان ( کشورمان، شرکتمان یا فامیل خودمان) را شریف تر، قابل اعتمادتر، با احتیاط تر و سختکوش تر می دانیم.

تمایل به دست پایین قلمداد کردن رقبا، برای موفقیت در مذاکره کاملاً زیان آور است.

اگر ما رقبای خود را بدون تمایل به همکاری، غیرمنصف، یا غیر قابل اعتماد تصور کنیم،

احتمال کمتری دارد تا اطلاعات خود را با آنها به اشتراک گذاریم

و بنابراین، کمتر امکان خلق ارزش وجود دارد.

مضافاً اینکه مذاکره کنندگانی که فکر می کنند باهوشتر، آماده تر یا صادقتر از دیگران هستند،

غالباً ایده ها و پیشنهادات طرفهای مقابلشان را نادیده گرفته یا به آنها کم بها می دهند.

انجام چنین کاری احتمال دستیابی به توافق های موثر را کم و احتمال ایجاد تضاد را زیاد می کنند.

در این مقاله به خود محوری در مذاکره پرداختیم.

اگر این مطالب برای شما مفید بود می توانید آن را با دوستانتان به اشتراک بگذارید
خود محوری

خود محوری

, , ,

خود محوری

در این مقاله به خود محوری می پردازیم.

خود محوری در مذاکره بسیار تعیین کننده می باشد.

به شما پیشنهاد می نمایم قبل از خواندن این مقاله، مقاله آموزش مذاکره را مطالعه نمائید.

برای هر یک از ما فرار کردن از خود محوری و یا تمایل به درک و انتظاراتمان در جهت منافع خودمان بسیار دشوار است.

معمولاً مذاکره کنندگان ابتدا براساس یک تفسیر،

عقیده و یا نتیجه که به نفع خودشان خواهد بود

یا احساس خوبی به آنها می دهد، تصمیم می گیرند

و به دنبال راههایی می گردند که این تصمیم را براساس عدالت توجیه نمایند.

راه های متفاوتی برای فکر کردن درباره اینکه چه چیز درست و یا غلط است، وجود دارد

و افراد آنقدر مبتکر هستند تا توجیهاتی مناسب برای منظور مورد نظرشان پیدا کنند.

ما معمولاً سعی می کنیم عواملی را که باید بر ضقاوتمان تاثیر داشته باشد،

کم ارزش و سایر عوامل را مهم جلوه دهیم.

در حالیکه بسیاری از ما می خواهیم منصف باشیم،

اما وقتی انگیزه پیدا می کنیم که بیشتر از آنچه مستحق آن هستیم، درخواست کنیم،

حتی اشخاص خوش نیت هم می توانند به طور غیر اخلاقی رفتار نمایند.

این کار باعث نمی شود که ما بد باشیم.

بلکه این فقط صفت انسانهاست و انسان ها متعصبانه قضاوت می کنند.

با درک تعصب خود محوری و سعی در اصلاح آن در رفتارمان،

ما می توانیم از این که می خواهیم منصف باشیم به طرف واقعاً منصف بودن حرکت کنیم

و در انجام این کار،

احتمال شروع کردن یا افزایش اختلافات را کاهش می دهیم.

 

چگونه باید بر خود محوری خود غلبه کرد؟

زمانی که سعی در ارزیابی اینکه چه چیز منصفانه می باشد داریم،

سعی کنیم این کار را تحت پوشش بی توجهی انجام دهیم.

یعنی، سعی کنیم تصور کنیم که اگر نقش خود را در یک اختلاف و یا مذاکره نمی دانستیم،

فکر می کردیم چه چیزی منصفانه است.

به بیان دیگر،

اگر نمی دانستیم نماینده چه کسی هستیم،

فکر می کردیم چه چیزی منصفانه است.

با غلبه کردن بر خود محوری خودمان به این طریق،

یک منبع ایجاد تضاد در مذاکره خود را حذف می نماییم.

با فهمیدن احتمال این تضاد در رفتار دیگران،

ما می توانیم منظور طرف مقابل را بهتر درک کنیم.

در این مقاله به تعریف خود محوری پرداختیم

اگر این مطالب برای شما مفید بود می توانید آن را با دوستانتان به اشتراک بگذارید