شناخت مسائل اخلاقی

شناخت مسائل اخلاقی

, ,

شناخت مسائل اخلاقی

در این مقاله به شناخت مسائل اخلاقی می پردازیم

بسیاری از (و شاید اکثرا) رفتارهای غیر اخلاقی که افراد در طول مذاکره از خود نشان می دهند،

ناشی از فرآیندهای روحی و روانی ناخواسته و معمولی می باشند و نه از روی فریب عمدی و حتی آگاهانه.

اخلاقیات محدود زمانی مطرح می شود که عملکرد مذاکره کننده به گونه ایی است که به دیگران صدمه می زند

و این عملکرد با عقاید خودش در مورد درستی یا نادرستی آن موضوع تناقض دارد.

 

مقاله آموزش مذاکره را مطالعه نموده اید

 

اولین قدم برای فهمیدن قدرت اخلاقیات محدود،

دست کشیدن از این تصور رایج است که رفتارهای به ظاهر غیراخلاقی که مشاهده می کنیم، نشان می دهد که طرف مقابل، فاقد استانداردهای اخلاقی بالای ما می باشد

یا اینکه آنها عمداً رفتارهای خودخواهانه را بر آنچه که از نظر آنها صحیح است، ترجیح می دهند.

در سالهای اخیر تحقیق در روانشناسی اجتماعی کاملاً این تضور و نظریه را بی ارزش کرده است که

همه رفتارهای بشری ارادی هستند و بر تاثیر قدرتمند افکار غیر ارادی و ناخودآگاه بر اعمال ما تاکید کرده است.

دومین قدم مهم،

فهمیدن این موضوع است که مشکل اخلاقیات محدود، تنها بر روی دیگران تاثیر نمی گذارد بلکه،

ما نیز در معرض آسیب هستیم.

اگر اخلاقی رفتار کردن، واقعاً یکی از اهداف ما باشد،

نیاز است راههایی را که از آن طریق، یک فرد صادق مانند خود شما ممکن است بدون آگاهی و اراده، غیراخلاقی عمل کند، بدانید.

ممکن است فکر کنید کار اشتباهی انجام نمی دهید،

در حالی که در همان زمان به گونه ای عمل می کنید که استاندارهای اخلاقی خود را زیر پا گذاشته اید.

چون اصول اخلاقی شما مشکلی ندارد، درک اخلاقی ما در چنین زمانی به ما کمک نمی کند.

بلکه، راه حل، افزایش آگاهی خود از دامهای روانشناختی است که حتی بسیاری از مذاکره کنندگان با احلاق و خوش نیت را نیز در خود گرفتار می نماید.

شناخت مسائل اخلاقی

تضاد منافع

وقتی مردم درباره تضاد منافع صحبت می کنند، معمولاً می پندارند که متخصصان، آگاهانه این نیروهای مخالف را در نظر می گیرند.

این باورها، آگاهانه یا عمداً غیر اخلاقی نیستند، بلکه آنها براساس شرایط، جهت گیری شده اند.

خیلی سخت می توان کسی را پیدا کرد که چیزی را بفهمد در حالیکه حقوقش و دستمزدش وابسته به نفهمیدن آن چیز است.

در مذاکرات خزیدار – فروشنده، معمولاً فروشنده معتقد است محصولی را می فروشد که کیفیتی بالاتر از آنچه که خریدار فکر می کند، دارد.

در واقع، خریداران اغلب معتقدند که اقلام عرضه شده توسط فروشندگان مختلف، قابل تشخیص از یکدیگر نیستند.

در حالی که فروشندگان، محصولات خود را به طور قابل توجهی بهتر از اجناس سایر عرضه کنندگان می دانند.

بنابراین،

وقتی یک فروشنده می گوید مطمئناً اگر شما این مخصول را بخرید، من سود می برم.

اما اگر معتقد نبودم که این محصول، بهترین مخصول برای شما و شرکت شماست، هرگز سعی نمی کردم آن را به شما بفروشم،

او واقعاً این عبارات را باور دارد.

با این حال، تحقیقات به ما می گویند که تضاد منافع فروشنده (صادق بودن در مقابل فروختن جنس)، می تواند او را به طور ناخودآگاه به سمت دیدن دنیا از نگاه جانبدارانه و این باور که محصول او بهترین گزینه برای شماست، حتی زمانی که اینگونه نیست، سوق دهد.

وقتی فروشنده ای ادعا می کند که محصولش بهترین نمونه در بازار است و یک خریدار احتمالی معتقد است که این محصول، فرق زیادی با محصول رقبا ندارد،

خریدار احتمالی معتقد است که انی محصول، فرق زیادی با محصول رقبا ندارد، خریدار احتمالاً اخلاقیات فروشنده را زیر سوال می برد.

وقتی بحث پایان می یابد، خریدار تصور می کند که گفته های فروشنده، نشانه رفتار غیراخلاقی بوده است،

در حالی که واثعاً فروشنده در دام تله روانشناختی افتاده است.

در این مقاله به شناخت مسائل اخلاقی پرداختیم.

اگر این مطالب برای شما مفید بود می توانید آن را با دوستانتان به اشتراک بگذارید
قدرت در مذاکره

قدرت در مذاکره

, ,

قدرت در مذاکره

در این مقاله به قدرت در مذاکره می پردازیم

این مقاله از مقالات دانشگاه هاروارد می باشد با عنوان Power in Negotiations: How Effective Negotiators Project Power at the Negotiation Table

قدرت در مذاکره : پروژه مذاکره کنندگان بر سر میز مذاکره  تا چه حد می تواند قدرتمند باشد؟

منابع قدرت در مذاکرات شامل گزینه های شما در خارج از محدوده میز مذاکره می شود،

مثل بهترین انتخاب یک مذاکره کننده که در یک مذاکره به توافق انجامیده است.

 

قدرت در مذاکره

 

قدرت در مذاکره عموماً از یکی از این سه منبع نشات می گیرد:

 

قدرت در مذاکره – سه منبع اصلی

 

  • یک ارزیابی بهتر برای جایگزین قدرتمند نتیجه مورد توافق در مذاکره

معمولا بهترین گزینه ما برای توافق بر سر موضوع مذاکره، یا همان ارزیابی بهترین جایگزین برای نتیجه مورد توافق در مذاکره، بهترین منبع ما برای قدرت چانه زنی است.

با ترویج یک گزینه خارجی قوی می توانیم قدرتی که برای ترک یک معامله ناخواسته لازم است را بدست آوریم.

برای مثال، شخصی که می خواهد خانه ای بخرد می تواند قدرت خود در مذاکره با فروشنده را با پیدا کردن یک خانه دیگر که به همان اندازه دوست می دارد، تقویت کند.

مقاله آموزش مذاکره را مطالعه نموده اید

  • قدرت نقشی

قدرت می تواند از یک نقش، عنوان و یا سمت قدرتمند نشات گیرد مثل رنج عظیمی از یک سازمان.

برای مثال،

گاهی اوقات در حین مذاکره با رئیس خود شاید به خاطر سمت بالای او لازم باشد که کار را به نمایندگانش واگذار کنیم.

 

  • قدرت روان شناسی

مذاکره کنندگان می توانند حس روان شناختی را نیز به میز مذاکره اضافه کنند،

حس اینکه قدرتمندند حال چه موضوع، واقعی باشد چه نباشد.

محققان فهمیدند که بهتر است به زمانی از زندگی مان فکر کنیم که قدرت می تواند اعتماد به نفس ما را بیشتر کرده و نتیجه کارهایمان را تقویت کند.

 

یک ارزیابی بهترین جایگزین برای نتیجه مورد توافق در مذاکره قدرتمند برخلاف منبعش ( یک نقش مهم یا احساس قدرتمندی) معیاری برای بهبود و اصلاح نتیجه مذاکره است.

در حین آمادگی برای مذاکره با یک حریف قدرتمند،

باید سعی کنیم حس قدرتمندی خود را تا جایی که می توانیم متناسب با این سطوح قدرت ها افزایش دهیم.

در این مقاله به قدرت در مذاکره پرداختیم

اگر این مطالب برای شما مفید بود می توانید آن را با دوستانتان به اشتراک بگذارید
مدیریت اختلاف در مذاکره

مدیریت اختلاف در مذاکره

, ,

مدیریت اختلاف در مذاکره

در این مقاله به مدیریت اختلاف در مذاکره می پردازیم

در این مقاله به ترجمه مقاله ای با عنوان Conflict Management at the Office: How to Resolve Disputes می پردازیم

مدیریت اختلاف در مذاکره:  چگونگی حل منازعات و مذاکرات

بیاموزیم که چگونه در محل کار خود مکالمات سختی داشته باشیم تا مدیریت اختلاف و مهارت های حل مشکلات خود را به کمک این آموزش ها تقویت کنیم.

 

چگونه وارد مکالمات مشکل ساز در اتاق کار می شویم؟

آیا زمانی که اختلافی پیش می آید شدیداً مشتاق هستیم تا از مکالمات سخت و دشوار بپرهیزیم؟

شاید تمایل به سازش با دیگران ما را از مخاطب قرار دادن و متعهد بودن نسبت به مدیریت صحیح اختلاف بازدارد.

روز به روز بر کارفرمایانی که برای استخدام کارکنانی اقدام می کنند که بجای غفلت از مدیریت اختلاف در آن مهارت دارند، افزوده می شود.

در تلاش برای ستیزه بر سر یک فرهنگ “هماهنگی مصنوعی” هستیم.

برای مثال،

فرودگاه Southwest هم اکنون بطور فعالانه در جست و جوی این است که

مدیران سطح متوسط را برای اجرای موقعیت ها و سمت ها براساس توانایی آنها در پیدا کردن اختلافات و ارائه راه حل موثر جمع آوری کند.

 

مدیریت اختلاف در اتاق مذاکره و مکالمات دشوار

کارخانه ها دانسته اند مدیرانی که از تمایلی به مواجه شدن با اختلافات ندارند می خواهند از تصمیم گیری های سخت سر باز زنند

و به مشکلات اجازه گسترش دهند.

در کتاب آنها به نام مکالمات دشوار: چگونه راجع به مهمترین موضوعات بحث کنیم؟

توصیه می کنند که چگونه اختلافات را در زندگی ماهرانه و هویت خود بیابیم.

آنها اشاره کردند که مدیران معمولاً از دادن یک پیش زمینه درست و حقیقی واهمه دارند،

درنتیجه مجبور می شوند همه خبرهای بد و یا سنجش اجراهای اجتناب پذیر را با همدیگر پوشش دهند.

 

سه نوع از مکالمات سخت و دشوار

برای اینکه زمینه دهی و اشاره به اختلافات را کمتر ترسناک جلوه دهیم،

آن ها را به سه مکالمه جدا تقسیم کرده ایم:

 

  • مکالمه دشوار شماره یک

مکالمه “چه اتفاقی رخ داد؟”

بحث ما راجع به موجودیت یک اختلاف ( آنچه که هر حریف می فهمد آنها را به این نقطه می کشاند) باید در تاثیرهای جداگانه ای از مقاصد هدف قرار گیرد.

اگر یک کارکن شکایت کند که کارکن دیگری او را تحقیر کرده،

مهم است که بفهمیم هدف شخصی که مورد اهانت قرار گرفته از این شکایت چیست.

ما معمولاً منظور دیگران از کارهایشان را اشتباه برداشت می کنیم.

 

  • مکالمه دشوار شماره دو

مکالمه “احساسات”

احساسات نقش بسیار مهمی در اختلاف ها دارد.

مذاکره کنندگان باهوش به حریف خود که در حال بحث با او هستند زمان زیادی برای بیان احساساتش می دهند.

ما می توانیم کار خود را با مهارت شنیداری که

شامل بازی با کلمات طرف مقابل آن هم تا جایی که شد شبیه و صحیح، طرح پرسش های مناسبی که باعث می شود او علایق و انگیزه هایش را فاش کند

و دانش به احساسات و نگرانی های آن شخص می شود، بطور تاثیرگذاری انجام دهیم.

مقاله آموزش مذاکره را مطالعه نموده اید

  • مکالمه دشوار شماره سه

مکالمه “شناخت”

عمیق ترین نگرانی های ما در ارتباط با هویتمان معمولاً می تواند ریشه در اختلافی که با دیگران داریم داشته باشد.

چنین نگرانی های هویتی و شخصیتی شامل پرسش هایی راجع به این می شود که آیا اهل رقابت، بااخلاق و محترم هستیم.

ابتدا باید درنظر بگیریم که آیا این اختلاف ممکن است چگونگی دیدگاه مباحثه کنندگان نسبت به خودشان را تهدید کند، سپس به آنها کمک کنیم

همانگونه که برای اصلاحات به آنها پیشنهاد می دهیم، دید مثبتی که نسبت به خود دارند را حفظ کنند.

دو تن از نویسندگان “مکالمات دشوار” در کتاب جدیدشان با نام ” بخاطر پیش زمینه ای که دادید متشکریم: علم و هنر دریافت یک پیش زمینه خوب ” می نویسند:

پذیرفتن یک پیش زمینه مفید و حقیقی می تواند به اندازه دریافتش سخت باشد.

مذاکره شخصی خودمان و راه حل مباحثه “نقاط کور”،

مثل یک اخلاق بد یا احساسات شدید، می توانند ما را از یک ذهنیت باز برای پیش زمینه و راه حل اختلاف باز دارد.

برای غلبه بر نقاط کور خود و پیشروی به جلو باید این امکان را هم در نظر بگیریم که دیگران چیزی راجع به ما دیده اند که ما متوجه آن نشده ایم.

در این صورت باید در حین کار روی یادگیری هرچه بیشتر نقاط کور خود و تلاش برای اصلاح آنها صبورانه بخواهیم که آن مشخصه را شفاف سازی کنند.

در این مقاله به مدیریت اختلاف در مذاکره پرداختیم

اگر این مطالب برای شما مفید بود می توانید آن را با دوستانتان به اشتراک بگذارید
سبک مذاکره خود را کشف کنید

سبک مذاکره خود را کشف کنید

, ,

سبک مذاکره خود را کشف کنید

در این مقاله به سبک مذاکره خود را کشف کنید می پردازیم

این مقاله از مقالات دانشگاه هاروارد می باشد با نام Negotiation Skills Training: Define Your Negotiation Style

مهارت های یادگیری مذاکره: سبک مذاکره خود را کشف کنید

بهبود مهارت های یادگیری مذاکره برای شناخت سبک مذاکره

 

چگونه سبک مذاکره خود را ارزیابی کنیم:

آیا با همکاری و با تعهد کار می کنید؟

اهل رقابت هستید؟

در حین یادگیری مهارت های مذاکره بهتر است سبک مذاکره خود را کشف کنید

اما اگر نمی توانید به این پرسش، پاسخ مناسبی دهید، شما تنها نیستید.

 

سبک مذاکره خود را کشف کنید

 

این بدین دلیل است که مذاکره کنندگان معمولاً تمام این سبک ها را در طول مذاکره به کار می گیرند:

  • آنها به خوبی گوش می دهند و با همکاری ارزش های جدیدی ابداع می کنند.
  • آنها برای نتیجه بهتر و هزینه بیشتر به رقابت می پردازند.
  • آن ها در صورت لزوم با متعهد عمل می کنند.

برچسب زدن به سبک مذاکره یک اشتباه است.

در هنگام آموزش مذاکره در گذشته به دانش آموزان رایج ترین سبک مذاکره آموخته می شد،

معیارهای آنان را ارزیابی می کردند و آنها را ترغیب می نمود تا مهارت مذاکره را خودشان بسازند تا بتوانند در هنگام رویارویی با یک مذاکره سبک های متنوعی را بکار گیرند.

برعکس، این روزها بجای اینکه به بحث راجع به تاثیر سبک ها پرداخته شود،

اول به دانش آموزانش مهارتهایی از مذاکره را می آموزند که سطح گسترده ای از سبک های مذاکره را حمایت می کنند.

بجای شروع تدریس با آموزش سبک های متنوع مذاکره، سبک سازان مذاکره باید آنها را برای ترویج مهارت های خاص تشویق نمایند:

پنج مهارت خاص:

  • ادعا
  • یک دلی و تلقین
  • خاصیت تغییرپذیری
  • مهارت های اجتماعی یا قدرت ادراک
  • رفتارها

 

سبک مذاکره خود را کشف کنید

 

کسانی که بزرگسال و ماهر هستند اگر ابتدا راجع به مهارت ها و تجارب آموزش ببینند بهتر یاد می گیرند

و سپس روی چاچوب کاری خود و انتخاب سبک تمرکز می کنند.

برچسب زدن روی مذاکرات می تواند به ما در یادگیری تفاوت های عمومی و اینکه دیدگاه مردم راجع به مذاکره و رفتارشان در حین مذاکره چیست، کمک کند.

این برچسب ها همچنین به محققان مذاکرات کمک می کند تا افکار خود را حول یک زبان مشترک نظم دهند.

اگرچه از طرف دیگر این برچسب زدن روی سبک مذاکرات می تواند در یادگیری مهارت های مذاکره کمی گیج کننده باشد.

دانش آموزی که یاد گرفته سبک مذاکره تابع (ایجاد ارزشها یا همکاری) برتر از سبک مذاکره توزیعی (ارزش ادعاها و رقابت) است شاید نفهمد که چرا هر دو رفتارهای ارزش ادعاها و ایجاد ارزش ها در مذاکره مفید واقع شده اند.

علاوه بر این، برچسبی که سبک های متنوع مذاکره را توصیف می کند نمی تواند به خوبی به مهارت های مذاکره اشاره داشته باشد.

یک مذاکره کننده ماهر که اهل رقابت هم هست ممکن است به کلیشه ای بودن آن سبک با یک طرز برخورد دوستانه و احساس عمیقی از یک رفتارعادلانه خیانت کند.

علاوه بر این، بیشتر مهارت های مذاکره که در کلاس های درس آموزش داده می شوند (مثل ارزیابی معیارها برای پشتیبانی از ادعاهای عادلانه) می توانند هم در شرایط رقابتی استفاده شوند و هم در شرایطی که دو نفر در حال همکاری با یکدیگرند.

در این مقاله به سبک مذاکره خود را کشف کنید پرداختیم

اگر این مطالب برای شما مفید بود می توانید آن را با دوستانتان به اشتراک بگذارید
مهارت های برتر در مذاکره

مهارت های برتر در مذاکره

, ,

مهارت های برتر در مذاکره

در این مقاله به مهارت های برتر در مذاکره می پردازیم

این مقاله از مقالات دانشگاه هاروارد می باشد با نام Top 10 Negotiation Skills

توصیه های جامع زیر را در ارتباط با مذاکره به کار بگیرید تا به نتیجه مطلوب خود برسید.

 

مقاله آموزش مذاکره را مطالعه نموده اید

هرروزه مذاکره کنندگان تجاری بیشتر و بهتر می فهمند که افراد چانه زن هم در ارزشهای خلاقانه و هم در ارزش های مطالباتشان (بدین معنی که هر دو همکاری و رقابت می کنند) توانمند هستند.

۱۰ مهارت مذاکره زیر به ما کمک می کند تا در یک مذاکره تابع به موفقیت دست یابیم.

  • محدوده خود را ارزیابی کرده و ترویج دهیم

بزرگترین قدرتی که در هر دو مذاکره تابع و معامله چانه زنی داریم توانایی و اشتیاق ما برای ترک معامله کنونی و شرکت در معامله ای دیگر است.

مذاکره کنندگان باهوش قبل از نشستن بر سر میز مذاکره زمان قابل توجهی را برای شناخت بهترین گزینه هایشان در مقابل یک توافق نامه مذاکره شده یا محدوده تعیین شده، صرف می کنند و گام به گام جلو می روند تا آن را اصلاح نمایند.

 

  • مطابق روند کاری مذاکره کنیم

وقتی می خواهیم تصمیم بگیریم که چه وقت قرار بگذاریم

یا چه کسی باید کار خود را اول ارائه دهد یا نقشه و ایده چیست،

نباید فرض کنیم هر دو در یک سطح هستیم.

باید یک مذاکره پیشرفته را به دقت مذاکره کنیم.

همچنین موضوعات در دست انجام، راه را برای صحبت هایی که متمرکزتر هستند بازتر می کند.

 

  • رابطه خوبی برقرار کنیم

تحقیقات نشان داده اند که اگرچه تعهد در شروع مذاکرات کوچک امکان پذیر نیست (خصوصا اگر محدودیت سنگینی داشته باشیم)

اما انجامش با منفعت همراه خواهد بود.

اگر ما و حریفمان سعی کنیم یکدیگر را کمی بهتر بشناسیم

شاید بتوانیم همکاری پربارتری داشته باشیم و راحت تر به توافق برسیم.

اگر از طریق ایمیل به مذاکره پرداخته ایم، با یک معرفی ساده و رد و بدل کردن شماره تلفن همه چیز خیلی متفاوت تر می شود.

 

مهارت های برتر در مذاکره

 

  • به خوبی گوش دهیم

به محض اینکه بحث راجع به موضوعی را آغاز کردیم،

باید در برابر این تفکر که پس از صحبت حریفمان چه می خواهیم بگوییم، مقاومت کنیم. ب

ه جای این، با دقت به صحبت های او گوش دهیم سپس آنچه را که باور داریم برای ارزیابی درک ما گفته، به نوع دیگری بیان کنیم.

هر احساسی را که پشت صحبت هایش پنهان شده مثل ناامیدی بشناسیم.

با این کارها نه تنها می توانیم اطلاعات ارزشمندی بدست آوریم بلکه طرف مقابل هم شاید مهارت شنیداری ما را سرمشق خود قرار دهد.

 

  • سوالات درست بپرسید

با طرح سوالاتی که جواب مفیدی به همراه دارند،

می توانیم در مذاکره تابع چیزهای بیشتری بدست آوریم.

باید از سوال هایی که جواب های “بله یا خیر” دارند بپرهیزیم و سوالاتی که هدایت کننده هستند را مطرح نکنیم،

سوالاتی از این قبیل:

“فکر نمی کنید که این ایده خوبی است؟” . بجای این،

سوالات نرمالی بپرسیم که جواب های جزیی بطلبد مثل: “می توانید به من بگویید که طی این سه ماه سال با چه چالش هایی رو به رو شدید؟”

 

  • به جست و جوی مبادله های هوشمند بپردازیم

در مذاکره توزیعی حریفان روی یک موضوع، خواسته ها و امتیازات انحصاری مثل هزینه را طلب می کنند.

در مذاکره تابع ما می توانیم روی حضور موضوعات چندگانه حساب کنیم تا هر دو طرف به آنچه می خواهند دست یابند.

خصوصاً آن مواردی که برای حریفمان اهمیت بیشتری دارد اما برای ما دارای ارزش چندانی نیست.

سپس باید در ازای امتیازی از طرف او که برای ما ارزشمندتر است، پیشنهاد یک امتیاز انحصاری روی آن موضوع را بدهیم.

 

  • از تعصب لنگر گاه آگاه باشیم

گستره وسیعی از تحقیقات نشان می دهد که اولین رقم اشاره شده در مذاکره حتی اگر مستبدانه باشد تاثیر عظیمی روی مذاکرات بعدی می گذارد.

ما می توانیم با بیان اولین پیشنهاد و یا هدایت روند مذاکره به سمت خواسته خود قربانی بعدی نباشیم.

اگر ابتدا طرف مقابل در صدد خراب کردن کار ما برآمد، بهتر است ک محدوده مشترک و تفکرات ذهنی خود را در قسمت جلوتر مغزمان نگه داشته و به خاطر بسپاریم تا هر وقت به آنها نیاز شد از آنها استفاده کنیم.

 

  • پیشنهاد های چندگانه و همسان را بطور همزمان ارائه دهیم

باید سعی کنیم به جای ارائه یک پیشنهاد در هر چند دقیقه، یکدفعه چند پیشنهاد را بطور همزمان مطرح کنیم.

اگر حریف همه را رد کرد از او بپرسیم که کدام را بیشتر می پسندد و دلیلش چیست.

سپس روی آن پیشنهاد کار کنیم یا حریف را برای پیشنهادی که هردوی ما را راضی می کند قانع نماییم.

استراتژی ارائه پیشنهاد چندتایی بطور همزمان وضعیت های بغرنج و عجیب را کاهش می دهد و می تواند راه حل های خلاقانه تری پیش رویمان بگذارد.

 

  • قراردادی ببندیم که احتمال وقوعش بالا باشد

مذاکره کنندگان معمولا دچار درگیری می شوند

چون بر سر اینکه یک سناریو چگونه پس از مدتی عملی خواهد شد به توافق نمی رسند.

در این جور مواقع باید پیشنهاد پروژه ای را بدهیم که عملی باشد.

در اصل بر سر اینکه چگونه رویدادهای آینده آشکار خواهند شد، شرط بندی کنیم.

برای مثال اگر به ادعاهای پیمانکار برای اتمام نوسازی پروژه منزل خود در سه ماه شک داریم می توانیم قراردادی ببندیم که به عملی شدن پروژه کمک کند

مثلاً اگر در آن تاریخ کار را تمام نکرد او را تنبیه کنیم یا اگر کار را زودتر از موعود تحویل داد مبلغ بالاتری پرداخت نماییم.

اگر ادعاهایش را باور داشته باشد، از چنین شرایطی در قرارداد واهمه نخواهد داشت.

 

  • برای فاز اجرا نقشه بکشیم

روش دیگر برای پایداری طولانی مدت قراردادمان این است که کار را مرحله بندی کرده و محدودیت هایی برای او مشخص کنیم تا با ضمانت بدانیم که تعهدها عملی می شود.

همچنین ممکن است در قراردادها بپذیریم که در طی اعمال پروژه برای ارزیابی کار او به ملاقاتش می رویم

و یا اگر لازم باشد مجددا مذاکره می کنیم.

بعلاوه اگر اختلافی پیش آمد و به قضاوت یا میانجیگری نیاز شد،

هوشمندانه است که جملاتی در زمینه بحث راجع به راه حل ها به قرارداد اضافه گردد.

در این مقاله به مهارت های برتر در مذاکره پرداختیم

اگر این مطالب برای شما مفید بود می توانید آن را با دوستانتان به اشتراک بگذارید
جایگزین های هوشمندانه برای دروغ

جایگزین های هوشمندانه برای دروغ

,

جایگزین های هوشمندانه برای دروغ

در این مقاله به جایگزین های هوشمندانه برای دروغ می پردازیم

دروغ و حیله فقط توسط آنهایی که آن طرف میز می نشینند، ارائه نمی شود.

خود ما چند بار در مذاکره (و درزندگی روزمره)، چیزی گفته ایم که می دانستیم درست نبوده است؟

چند بار چیزی گفته ایم که مبهم بوده و امیدوار بودیم که حقیقت را به نفع ما پنهان کند؟

روشن است که پرسشهای اخلاقی حول و حوش این موضوع وجود دارد و اغلب افرادی که ما میشناسیم،

آرزو دارند که صادق تر و با اخلاق تر باشند.

اگر ما نیز یکی از این افراد هستیم، روش های زیر که در ادامه می آید، به ما کمک خواهد کرد.

اما حتی اگر هیچ علاقه ایی به با اخلاق تر بودن نداشته باشید، دلایلی برای شما وجود ندارد که به این توصیه ها توجه کنید. زیرا دروغ گفتن نه تنها به صورت بالقوه، غیراخلاقی است، بلکه اغلب اوقات، استراتژی بسیار ضعیفی می باشد.

اکثر مذاکره کنندگان گاهی، در دام دروغ های خودشان قرار می گیرند.

فرض کنید که مایل به پرداخت پنجاه میلبون تومان برای خرید می باشیم،

اما در طول مذاکره با انرژی و به سختی بحث می کنیم که “ما نمی توانید حتی یک میلیون تومان بیشتر از چهل میلیون تومان پرداخت کنیم” .

به مرور که مذاکره ادامه پیدا می کند، ما متوجه می شویم که طرف مقابل کمتر از چهل و پنج میلیون تومان را نخواهد پذیرفت.

به عبارت دیگر

“پیشنهاد نهایی” ما در ناحیه مشترک قرار نمیگیرد. حال چه خواهیم کرد؟

متاسفانه، ما یا باید از معامله منصرف شویم (که می توانست با قیمت بین چهل و پنج تا پنجاه میلیون نهایی شود) و یا اینکه اعتراف کنیم در رابطه با آستانه مورد قبول خود دروغ گفته ایم.

یا فرض کنید در طول مذاکره، وانمود می کنیم به یک موضوع، اهمیت زیادی می دهیم،

در صورتی که آن موضوع برای ما اهمیت کمی دارد.

ما امیدوارید که با اغراق کردن در مورد ارزش آن موضوع، بتوانیم امتیاز بیشتری از طرف مقابل بگیریم.

اما اگر طرف مقابل آن موضوع را به ما تسلیم کند، چه می کنیم؟

در این صورت، ما به چیزی می رسیم که واقعا برای ما ارزش ندارد،

در حالی که طرف مقابل انتظار دارد که ما در مورد موضوعات دیگر، این لطف او را جبران کنیم.

خواه انگیزه ما از این کار بهبود منش و رفتارمان باشد و یا کاهش هزینه هایی که با دروغ های ناقص همراه است،

روش هایی که در ادامه می آیند، به ما کمک خواهند کرد که با صداقت بیشتر و بدون قرار گرفتن در موقعیت ضعف نسبت به افرادی که صداقت ندارند، مذاکره کنیم.

 

 

جایگزین های هوشمندانه برای دروغ

مقاله خواندن فکر افراد را مطاله نموده اید

روش اول: لحاظ کردن هزینه شهرت و ارتباط در محاسبات خود

روش اول در جایگزین های هوشمندانه برای دروغ

آیا قابل قبول است که برای به دست آوردن آنچه که می خواهیم، در مذاکره دروغ بگوئیم، اکثریت می گوئیم که بلی.

زمانی که از مدیران چنین سوالی را می پرسیم، تعداد خیلی کمی می گویند که دروغ گفتن قابل قبول است.

متاسفانه اکثر مذاکره کنندگان، فقط حال را می بینند.

آنها فراتر از معامله جاری و یا رابطه حال را نمی بینند.

ولی آنهایی که چشم انداز دورتری دارند، می دانند که راستگویی و صداقت بسیار آسان تر است،

حتی اگر باعث هزینه مالی در کوتاه مدت شود. زیرا، نتیجه بلند مدت آن با ارزش است.

روش دوم: آمادگی برای پاسخ گفتن به سوالات مشکل

روش دوم در جایگزین های هوشمندانه برای دروغ

یکی از بزرگترین دلایلی که افراد در مذاکره دروغ می گویند، آن است که نمی دانند چگونه به سوالات دشوار پاسخ دهند.

از آنجایی که نگرانند حرفی بزنند که به ضررشان شود، مجبور می شوند که دروغ بگویند.

ما می توانیم یاد بگیریم که از این عکس العمل اجتناب کنیم.

آنهایی که پیش بینی پرسیدن سوالات سخت و کاوشگرانه طرف مقابل را می کنند،

می توانند جواب های صادقانه ایی آماده کنند که به آنها ضرری نرساند.

این دو پاسخ را به سوالی که کارفرما ممکن است از یک متقاضی شغل که هیچ پیشنهاد شغلی دیگری ندارد بپرسد،

در نظر بگیرید: “آیا شما پیشنهاد شغل دیگری دارید؟”

جواب بدون آمادگی: “بله دارم. من پیشنهادهای دیگری دارم که در حال بررسی آنها می باشم.”

جواب با آمادگی: “نه، این تنها پیشنهادی است که من اکنون دارم. اما اخیراً رزومه ام را فرستاده ام و مصاحبه های زیادی در پیش دارم.”

وقتی متقاضی شغل آمادگی ندارد،

معمولا پاسخ اول را انتخاب می کند (و دروغ می گوید).

زمانی که کسی از شما درباره پیشنهادهای شغلی دیگر می پرسد،

عکس العمل بلافاصله شما احتمالا آن است که نگران شوید نداشتن پیشنهاد کاری ممکن است شما را درمانده جلوه دهد.

بدیهی ترین راه برای جلوگیری از این نگرش نسبت به شما، دروغ گفتن است.

اما چنین دروغ هایی بسیار خطرناک هستند.

اگر کارفرما بیشتر درباره پیشنهادهای دیگر شما جستجو و سوال کند، ممکن است دروغ شما کشف شود.

پاسخ همراه با آمادگی، نه تنها شما را از دروغ گفتن باز می دارد،

بلکه این نگرش را که شما درمانده و مستاصل می باشید، از بین می برد.

مقاله تشخیص افراد دروغگو را مطالعه نموده اید

روش سوم: سعی کنیم وقتی که تحت فشار زمانی هستیم، مذاکره نکنیم و یا به سوالات پاسخ ندهیم

روش سوم در جایگزین های هوشمندانه برای دروغ

فارغ از اینکه چقدر آمادگی دارید، زمانهایی وجود خواهد داشت که برخی از سوالات، شما را غافلگیر می کند.

چه کار باید انجام دهید؟

تا حد امکان از پاسخ به سوال پرهیز کنید تا فرصتی را به دست آورید که با دقت به جواب هایی که خواهید داد، فکر کنید.

این کار آنطور که به نظر می رسد، دشوار نیست. معمولاً بیان کردن یکی از جملات زیر هیچ اشکالی ندارد:

– “من این اطلاعات را با خودم ندارم، اما مطمئن هستم که می توانم آنها را همین امروز به دست آورم”.

– “سوال جالبی است. باید در مورد جواب آن فکر کرده و سپس با پاسخ آن به شما رجوع کنم.”

– “قبلا با چنین سوالی برخورد نکرده بودم. در حال حاضر، می توانم یک پاسخ ناقص بدهم. اما اگر برای شما موردی ندارد، من مایلم که زمانی را از شما بگیرم تا موضع شرکتمان درباره این موضوع را بفهمم و با پاسخی کاملتر به شما مراجعه کنم.”

یک راه دیگر برای اجتناب از جواب دادن به سوالات سخت تحت فشار زمانی، آن است که مذاکره را به صورت متفاوتی ساختار دهید.

به عنوان مثال، شما می توانید در بحث های مقدماتی، پاسخ به سوالات دشوار را از طریق ایمیل ارسال کنید تا بتوانید در زمان مناسب به سوالات پاسخ دهید.

همینطور، به جای مذاکره از طریق تلفن (که ممکن است شما در آن احساس کنید مجبورید به سوالات به سرعت پاسخ دهید)،

می توانید یک جلسه غیر رسمی ناهار ترتیب دهید که در آن، به محض اینکه نوبت صحبت کردن شما شود، مجبور نباشید به هر سوالی پاسخ دهید.

روش چهارم: سرباز زدن از پاسخ گویی به برخی سوالات

روش چهارم در جایگزین های هوشمندانه برای دروغ

لازم نیست به هر سوالی که طرف مقابل مذاکره از شما می پرسد، پاسخ دهید. به عنوان مثال، اگر او از شما بخواهد که حد انتظار خود را اعلام کنید، نباید احساس اجبار به پاسخگویی کنید. فرض کنید که طرف مقابل بپرسد “پایین ترین قیمتی که شما برای هزینه این حمل می پذیرید، چیست؟” یک راه برای پاسخ گفتن و خنثی کردن این لحظه بد، آن است که با شوخی بگوییم: “من فکر می کنم شما در حال حاضر جواب را می دانید. بالاترین قیمتی که شما تمایل دارید پرداخت کنید!” عموما، اغلب قابل قبول است که با یکی از عبارات زیر به سوالی که مایل نیستید به آن پاسخ دهید، جواب دهید:

-این بحثی است که می توانیم بعدا داشته باشیم زمانی که هر دو ما مجبور به معامله باشیم. من راحت نیستم که این اطلاعات را در این لحظه ابراز کنم.

-همانطور که شما بدون تردید درک می کنید، به دلایل استراتژیک ما نمی توانیم این اطلاعات را در اختیار شما بگذاریم.

-جواب سوال شما بستگی به بسیاری از عوامل دیگری دارد که لازم است در مورد آنن بحث کنیم.

 

جایگزین های هوشمندانه برای دروغ

 

روش پنجم: پیشنهاد دهیم که به یک سوال دیگر پاسخ دهیم

روش پنجم در جایگزین های هوشمندانه برای دروغ

اگر در مورد سرباز زدن از پاسخ گویی به یک سوال مستقیم، احساس راحتی نمی کنید، می توانید پیشنهاد دهید که به یک سوال متفاوت و مرتبط، پاسخ دهید.

در اینجا، ایده آن است که در رابطه با عدم توانایی و عدم تمایل به پاسخگویی به یک سوال مشخص صادق باشیم و سپس با ارائه دادن اطلاعات کاربردی دیگر، یک امتیاز بدهیم.

به عنوان مثال، اگر کسی از شما بپرسد که هزینه ساخت کالاهایی که می فروشید چقدر است و شما وسوسه می شوید که دروغ بگویید، بدین منظور که حاشیه سود بیشتری به دست آورید،

می توانید بگویید: “متاسفانه، من نمیتوانم جزئیات هزینه ها را افشا کنم، اما درک میکنم که چرا این سوال را پرسیدید.

در واقع، شما میخواهید اطمینان حاصل کنید که محصول با ارزشی را در قبال پولی که پرداخت می کنید، به دست می آورید.

خوب، اجازه دهید اطلاعاتی را در اختیار شما قرار دهم که این اطمینان را به شما خواهد داد.

من می توانم اطلاعات بسیار مشخصی را در ارتباط با فرآیند تولید محصول و مقداری اطلاعات در رابطه با مدل قیمت گذاری خودمان در اختیار شما قرار دهم.”

با ارائه اطلاعاتی که برای طرف مقابل شما ارزش دارد و برای شما مشکلی ایجاد نمیکند، به طور همزمان به چند هدف دست پیدا می کنید:

از دروغ گفتن اجتناب می کنید، اطلاعاتی را در اختیار آنها قرار می دهید که برای آنها ارزشمند است،

منطقی به نظر می رسید و احتمال توافق بر سر قرارداد را افزایش می دهید.

روش ششم: تغییر واقعیت برای تحمل پذیرتر کردن حقیقت

روش ششم در جایگزین های هوشمندانه برای دروغ

اساساً چرا انسانها وسوسه می شوند، دروغ بگویند؟

ما اغلب دروغ می گوییم به این دلیل که واقعیت آن چیزی نیست که می خواهیم.

با توجه به داستان مصاحبه شغلی، متقاضی شغل دچار وسوسه شد که دروغ بگوید به این دلیل که واقعیت (نداشتن پیشنهاد کاری) با آنچه که او آرزو دارد (داشتن چند پیشنهاد)، متفاوت است.

ما این مساله را با این “پاسخ آماده” حل کردیم.

پاسخ آماده: “خیر، این تنها پیشنهادی است که من در حال حاضر دارم.

اما اخیراً رزومه ام را به چند شرکت فرستاده ام و مصاحبه های زیادی را پیش رو دارم.”

اما اگر متقاضی شغل، هیچ مصاحبه شغلی را در پیش نداشته باشد، چه؟

بدتر از آن، اگر همه رزومه هایی که او فرستاده است، رد شده باشند، چه؟

آیا او باید درماندگی خود را با گفتن حقیقت هویدا کند؟

آیا “خیر، این تنها پیشنهادی است که من درحال حاضر دارم”، تنها پاسخ صادقانه است؟

خیر. اگر متقاضی شغل بتواند قبل از آنکه این سوال دشوار از او پرسیده شود،

واقعیت را تغییر دهد، یک گزینه دیگر خواهد داشت.

به عنوان مثال، یک روز قبل از تنها مصاحبه اش، متقاضی میتواند رزومه خود را به یک سری شرکت دیگر بفرستد.

سپس در طول مصاحبه، او می تواند به طور صادقانه به کارفرما این چنین پاسخ دهد:

پاسخ بر اساس تغییر واقعیت:

“خیر، این تنها پیشنهادی است که من در حال حاضر دارم. اما اخیرا رزومه خود را به چند شرکت فرستاده ام و منتظر پاسخ از این شرکت ها در چند هفته آینده می باشم.”

با این پاسخ، متقاضی شغل می تواند صادق باشد زیرا او کاری کرده است که لازم نباشد دروغ بگوید.

به طور کلی، زمانی که وسوسه می شوید دروغ بگویید و یا دیگران را فریب دهید، فکر کنید که چرا احساس می کنید لازم است واقعیت را معکوس جلوه دهید.

آیا به این دلیل است که از وضعیت خود، شرمنده یا ناراحت هستید؟

اگر این چنین است، آیا می توانید کاری کنید که واقعیت را تغییر دهید به جای اینکه در مورد آن دروغ بگویید؟

روش هفتم: حذف کردن محدودیت هایی که شما را دچار وسوسه دروغ گفتن می کنند

روش هفتم در جایگزین های هوشمندانه برای دروغ

نائب رییس یک شرکت بزرگ تولیدی از دان، یکی از مدیران، خواست که درخواست بودجه تفصیلی سالانه بخش تحت اداره خود را ارسال کند.

متاسفانه دان، برای افزایش پیش بینی هزینه هایش، انگیزه داشت.

زیرا زمانی که هزینه ها از پیش بینی فراتر می رود، خوب است که کمی مازاد بوجه داشته باشیم تا از آن استفاده نماییم.

هزینه های برآوردی این بخش برای سال پیش رو، تقریبا نزدیک به چهل و پنج میلیون تومان بود،

اما دان در عوض، گزارشی را با تخمین هزینه ای به مجموع شصت میلیون تومان ارسال کرد.

مسلماً مدیران سایر بخش ها نیز انگیزه مشابه ای برای دروغ گفتن (یا بیشتر جلوه دادن) برآورد هزینه هایشان داشتند.

در نتیجه، بودجه کل شرکت از حجم بودجه تخصیص داده شده برای بخش ها فراتر رفت.

معاون رئیس بدون درک دقیقی از اینکه چه واحدی چه مقدار پول احتیاج دارد،

نهایت سعی خود را کرد تا بودجه را به خوبی بینن بخش ها و واحدها تقسیم کند.

در نتیجه، برخی واحدها کمتر از آنچه که مورد نیازشان بود، دریافت کردند و برخی واحدها با بودجه فراتر از نیازشان مواجه شدند.

واحدهایی که بیشتر بودجه گرفته بودند (از جمله واحد دان) مجبور شدند که پول اضافه را به صورت بیهوده خرج کنند تا درخواست اولیه خود را توجیه کنند.

به یک راه حل ممکن برای این مشکل فکر کنید.

هزینه های سالیانه دان که کمترین قابلیت پیش بینی را داشت، مربوط به استفاده از پیمانکاران بود.

درخواست این بودجه در ماه فوریه قابل پرداخت بود، اما بسیاری از پیمانکاران فرعی را نمی توانستند تا ماه مارس به کار گیرند.

لذا اگر دان از معاون رئیس خواسته بود که به او اجازه دهد یک بودجه تجدید نظر شده را یک ماه دیرتر ارائه کند

و اگر معاون با این موضوع موافقت میکرد، او مجبور نبود دروغ بگوید.

بلکه میتوانست این وقت اضافی را برای جمع آوری برآوردهای دقیق تری اختصاص دهد و درنتیجه،

نیاز به بالا بردن رقم بودجه درخواستی نبود.

اغلب، صداقت خودمان (و صداقت افرادی که به آنها برچسب آدم های غیراخلاقی می زنیم)، توسط قوانین، سیاست ها، فشار زمانی و مشوقهای سیستمی، محدود می شوند.

بنابراین می توان گفت کهیک فرد “واقعا” با اخلاق، علیرغم این محدودیتها، صادق و راستگو می ماند.

به هر حال، برای ما و سازمان ما لازم است تا محیطی را محیطی را ایجاد کنیم که رفتار صادقانه را ترغیب و تشویق کند، نه این که انگیزه های آن را از بین ببرد.

آیا نوابغ مذاکره هرگز دروغ نمی گویند؟

آیا دروغ گفتن در مذاکره صحیح است و یا به گونه دیگری سوال می شود که چه زمانی دروغ گفتن در مذاکره صحیح است؟

 این کار را انجام ندهید.

هرگز دروغ نگویید.

دروغ گفتن، ارزش هزینه ها و نتایج مربوطه را ندارد.

در عوض، زمان و انرژی خود را برای افزایش مهارت مذاکره صرف کنید.

این باور ماست که نوابغ مذاکره، نیازی به دروغ گفتن ندارند.

البته یک سوال فلسفی باقی می ماند: اگر دروغ گفتن به دیگران کمک کند،

زندگی آنها را نجات دهد و یا آنها را خوشحال کند، آیا می توان دروغ گفت؟

بر اساس تجربه ما، لازم نیست به این سوال پاسخ دهید.

اگر انگیزه های شما واقعا خیرخواهانه باشد و نه از روی خودخواهی،

پاسخ شما به این سوال، حداقل به اندازه پاسخ ما خوب خواهد بود.

 در این مقاله به جایگزین های هوشمندانه برای دروغ پرداختیم

اگر این مطالب برای شما مفید بود می توانید آن را با دوستانتان به اشتراک بگذارید
خواندن فکر افراد

خواندن فکر افراد

, , , ,

خواندن فکر افراد

در این مقاله به خواندن فکر افراد می پردازیم

این مقاله ترجمه مقاله ای با نام Be a Better Mind Reader and Create Value Using Integrative Negotiation Strategies می باشد

در این مقاله به تحلیل مقاله مذکور از دانشگاه هاروارد پرداخته و خواندن فکر افراد را بررسی می نمائیم.

 

ذهن دیگران را بهتر بخوانیم و با استفاده از استراتژی های مکمل مذاکرات، به ایجاد ارزش ها و قوانین بپردازیم.

زبان بدن در روند مذاکره یکی از بهترین راه ها برای سنجش میزان اشتیاق حریف شماست تا بفهمید که او هم خواهان یک مذاکره برد-برد است.

 

خواندن فکر افراد

اهمیت زبان بدنی در مذاکرات تا چه حد است؟ مثال زیر را در نظر بگیرید:

مقاله زبان بدن در مذاکره را مطالغه نموده اید؟

مادر و پدر کودک نوپایی در صدد استخدام پرستاری بودند که بتواند یک یا دو شب در هفته از فرزند انها مراقبت کند.

این زوج از پرستار روزانه فرزند خود راضی بودند اما چون او جوان بود و احتمالا زندگی روتینی داشت با خود فکر می کردند که شاید او به کار از ساعت ۶ شب به بعد تمایلی نداشته باشد.

اما وقتی او فهمید که صاحبکارانش شخصی را برای پرستاری در شب استخدام کرده اند، غمگین و ناامید شد.

از آنجا که او و نامزدش مشغول جمع آوری پول برای ازدواجشان بودند،

به دنبال کار و درآمد بیشتر بود و نمی دانست که چرا این زوج جوان ابتدا به او روی نیاورده اند.

در این میان والدین کودک هم باید فرزند خود را برای حضور پرستار جدید آماده کرده و عادت می دادند. ( که البته پرستار جدید هم پس از چند ماه به نتیجه ای نرسید.)

وقتی حریفان مذاکره تصمیم به جنگ می گیرند، یا می خواهند در تجارت خود متعهدتر باشند،

یا در ساده ترین حالت یک پرستار استخدام کنند،

عکس العمل های آنها حول فرضیات و اهداف، باورها و خواسته های یکدیگر می چرخد.

در مذاکره “ذهن خوانی یا همان خواندن فکر افراد ” توانایی بسیار مهمی است:

اگر فکر کنیم که طرف مقابل خواسته عادلانه ای دارد،

ما هم با روی باز اطلاعات خود را در اختیار او می گذاریم تا مذاکره به خوبی پیش رود.

برعکس، اگر حس کنیم حریف ما به خواسته هایمان اهمیت نمی دهد،

ما هم برای بیان اطلاعات خود محدودیت قائل شده و نسبت به او بی اعتماد می شویم

بنابراین به نتیجه مطلوبی هم نخواهیم رسید.

 

خواندن فکر افراد

زبان بدنی در روند مذاکره: فرضیات غلط و از دست دادن ارزش ها بر سر میز مذاکره

متاسفانه همانگونه که داستان پرستار ما به روشنی بیان کرد،

فرضیاتی که ما معمولا راجع به دیگران می سازیم غلط از آب در می آیند.

در نتیجه یا فرصت های مذاکره را از دست می دهیم یا ارزش هایی که بر سر میز مذاکره هستند ترک می شوند.

در تحقیقات مذاکره ای، محققان از دانشگاه کلمبیا نگاه دقیق تری به چگونگی درگیری مردم در مذاکرات تجاری انداخته اند

و و انواع دیگری از عکس العمل های استراتژیکی منجر به نتایجی در ارتباط با علایق یکدیگر شد.

تحقیق آنها که با نتایج مطالعات جدید روی دیدگاه ها ادغام شده سودهایی را پیشنهاد می دهد

که قبل از تصمیم گیری به آنها فکر می کنیم و یا مرتبط با حریف ما هستند و یا به فرضیات ما نزدیکترند.

 

مقاله آموزش مذاکره را مطالعه نموده اید؟

در مذاکرات، پیش بینی ها را خودمان تحقق بخشیم؟ خطاهای ذهن خوانی

با توجه به آزمایشات در زمینه های مختلف و مدارکی که پیدا شده تائیدی بر راه های مختلف و عکس العمل های متفاوت از ما در مقابل حریفمان است.

ابتدا، ما اشتباهاً فرض می کنیم که دیگران اهداف و خواسته های ما را برای دیگران بیان خواهند کرد،

این رویداد بعنوان پروژه اجتماعی شناخته می شود.

برای مثال در مذاکره فرض می کنیم که دیگران الویت های ما را روی موضوعات مختلفی به زبان می آورند.

این خطا باعث می شود که نتوانیم تفاوتی که باعث ایجاد فرصت های ما برای یک داد و ستد و همکاری رضایتمندانه برای هر دو طرف می شود را تشخیص دهیم.

دوم، در شرایطی که یک حریف درگیر ماجراست سعی می کنیم ذهن دیگران را بخوانیم،

فرضیات غلط یا درستی راجع به شغل، حرفه، مسابقه و موارد دیگر بسازیم، به سمت یکنواختی و کلیشه ها پیش می رویم.

برای مثال شاید فکر کنیم که مذاکره کنندگان زن احساس رقابت کمتری نسبت به مردان دارند.

چه وقت انتظار داریم که دیگران هم مثل ما فکر کنند و عمل نمایند؟

چه وقت از آنها انتظار داریم که با همان رفتار کلیشه ای را داشته باشند؟

 

کتاب فقط مرگ قابل مذاکره نیست را مطالعه نموده ابد؟

 

 

مذاکره کنندگانی که پیش بینی می کردند حریفانشان، که شناخت کمی از آن ها داشتند،

در شرایط استراتژیکی مختلفی شامل سناریوی مذاکرات چگونه رفتار می کنند.

وقتی آزمایش، شباهت های مشخص و واضحی را بین شرکت کننده ها و حریفانشان نشان داد،

شرکت کنندگان به پروژه اجتماعی برگشتند: بدین معنی که انتظار داشتند طرف مقابل مثل آنها فکر و رفتار کند.

شرکت کننده ها الزاماً اینکه چقدر در این زمینه با یکدیگر شبیه هستند را تعمیم می دهند.

برعکس، زمانی که روی تفاوت حریفان تمرکز شد،

شرکت کنندگان بیشتر به سمت این کلیشه که فرض کنند طرف مقابل چقدر مثل او رفتار و فکر می کند پیش رفتند.

نتیجه نشان می دهد که باید دقت کنیم هیچ یک از این شباهت ها و تفاوت ها را به مقدار زیاد بین خود و حریفمان ایجاد نکنیم

چرا که این کار می تواند ما را از رسیدن به نتیجه مطلوب در مذاکره بازدارد.

 

خواندن فکر افراد

 

زبان بدنی در روند مذاکره: فرضیات اصلاح شده

 

 ما براساس اطلاعات ظاهری که داریم راجع به مذاکره کنندگان قضاوت سریعی می کنیم.

البته با توجه به تحقیقات اخیر، هنوز هم می توانیم مفهوم حرف های حریف خود را به خوبی فهمیده و روی آن حساب کنیم.

در مذاکرات دیدگاه یابی که شامل تلاش های محتاطانه برای شناخت خواسته هایی که زمینه سمت و مقام یک حریف است، می شود.

برای مثال، اگر شخصی همکاری نکرد و وقتی سوالی از او پرسیده شد اطلاعات مورد نیاز را ارائه نداد،

شاید به فکر هزاران دلیل برای این کار او بیفتیم مثلا مسائل امنیتی یا نگرانی های قانونی، دیدگاه یاب ها مذاکرات را بیشتر به حالت گسترده می بینند و باور دارند که اینگونه مذاکرات نسبت به آن هایی که از این مهارت کلیدی برخوردار نیستند، به نتایج بهتری می رسند.

در این مقاله به خواندن فکر افراد پرداختیم

اگر این مطالب برای شما مفید بود می توانید آن را با دوستانتان به اشتراک بگذارید
پس از تشخیص دروغ چه کنیم

پس از تشخیص دروغ چه کنیم

,

پس از تشخیص دروغ چه کنیم

در این مقاله به پس از تشخیص دروغ چه کنیم می پردازیم

مقاله افراد قدرتمند، دروغگو های بهتری هستند را مطالعه نموده اید؟

شما دروغ آنها را تشخیص دادید؟…خب بعد؟

تشخیص دروغ بسیار دشوار است.

همچنین آسان نیست که بدانیم بعد از آن که دروغ را کشف کرده ایم، چه کنیم.

امکان دارد چند نوع حس را تجربه کنیم:

عصبانیت، اضطراب، نا امیدی و تعجب.

به علاوه، ما احتمالاً چند انگیزه متضاد خواهیم داشت:

آیا باید انتقام بگیریم یا سعی در احیای روابط کنیم؟

آیا باید از معامله منصرف شویم و یا سعی در به حداکثر رساندن ارزش به دست آمده از آن کنیم؟

آیا باید به طرف مقابل بگوییم که دروغ نگوید و یا منتظر باشیم و ببینیم بعد چه چیزی خواهد گفت؟

آیا باید او را دروغگو خطاب کنیم و بر روی اصول خود پایبند بمانیم

و یا اینکه عصبانیت و خشم خود را فرو ببریم و بر روی منافع مان تمرکز کنیم؟

در حالی که هیچ پاسخ صحیحی برای این سوالات وجود ندارد،

روشهای سیستماتیکی برای فکر درباره نحوه حل و فصل این تضادها وجود دارد.

اولین کاری که در این وضعیت میتوان انجام داد،آن است که آرام باشیم و با این حیله به گونه ایی مانند دیگر مشکلات مذاکره رفتار کنیم، یعنی به عنوان چیزی که نیاز است بهتر درک شود و با دقت حل و فصل شود.

 

مقاله دروغ گفتن را مطالعه نموده اید؟

سپس جواب سه سوال زیر را که به ما کمک خواهد کرد در این رابطه بهترین تصمیم را بگیریم،بدهیم.

 

پس از تشخیص دروغ چه کنیم

 

سوال اول: آیا این شخص واقعا یک دروغگو است؟

آیا ممکن است که طرف مقابل ما حتی نداند آنچه که گفته است، صحیح نیست؟

به عبارت دیگر ممکن است که او قصد دروغ گفتن را نداشته باشد و فقط از روی بی اطلاعی این کار را کرده باشد.

اگر فکر میکنیم که او به ما دروغ گفته است، اما در این رابطه مطمئن نیستیم،

با استفاده از روش هایی که در بالا به آن اشاره شد، در مورد صحت و سقم آن بررسی کنیم.

اما در صورتی که مطمئن نیستیم که طرف مقابل به ما دروغ گفته است،

با دروغگو خطاب کردن او چیزی به دست نمی آوریم.

زیرا به طور قطع، او این ادعا و تهمت را انکار خواهد کرد و رسماً خود را در یک حالت کشمکش فزاینده خواهیم دید.

به علاوه، این را در ذهن داشته باشیم آنچه که به نظر ما دروغ می آید، ممکن است به نظر طرف مقابل ما دروغ نباشد.

اگر یک خریدار بفهمد که قیمت پایین تری امکانپذیر است، فکر خواهد کرد که فروشنده دروغ میگوید.

فروشنده قطعاً طور دیگری فکر میکند.

همینطور، زمانی که مدیران شبیه سازی مذاکره شرکت می کنند، 

معمولاً یکی از دانشجویان اعلام میکند که طرف مقابلش در مذاکره دروغ گفته است و طرف مقابل نیز به شدت این اتهام را رد میکند.

معمولاً دروغگو هرگز یک عبارت ناصحیح را نمی گوید، اما اجازه می دهد که طرف مقابل گول بخورد.

در چنین شرایطی چه باید کرد؟

طرف مقابل را دروغگو خطاب نکنید، بلکه شرح دهید که احساس می کنید گمراه شده اید و یا فریب خورده اید.

سپس بحث کنید که آیا این فریب، از روی عمد بوده است یا خیر.

 

 

مقاله جلوگیری از دروغ و فریب را مطالغه نموده اید؟

در نهایت اینکه،

توجه کنید همه دروغها در همه زمینه ها و فرهنگها، “غیراخلاقی” محسوب نمی شوند.

اگر ما برای خرید یک اثر هنری در یکی از خیابانهای هند با یک فروشنده دوره گرد چانه زنی کنیم،

مطمئناً تعداد زیادی قیمت، توجیه و داستان خواهیم شنید که ساختگی می باشند.

تعداد کمی از افراد این سخنان را غیراخلاقی می دانند.

در واقع، این “زبانی” است که فروشنده با آن کسب و کار و تجارت می کند.

ولی همین رفتار در محیطهای دیگر می تواند بسیار غیر اخلاقی تلقی شود.

قبل از اینکه به طرف مقابل در مذاکره، برچسب عدم صداقت بزنیم،

مفروضات فرهنگی خود را در آن زمینه، مورد بازبینی و ارزیابی قرار دهید.

آیا این دروغ بود؟

و یا اینکه در محیطی مذاکره می کنید که هنجارهای آن را نمی دانید؟

 

سوال دوم: آیا مایلم این مذاکره را ادامه دهم؟

اگر مطمئن شویم کسی به ما به طور عمدی دورغ گفته است،

باید تصمیم بگیریم که آیا از مذاکره منصرف شویم و یا اینکه آیا چیزهای زیادی را با انجام این کار از دست می دهیم.

اگر مایل به انصراف به دلیل اصول اخلاقی هستیم، کار ما ساده است.

چنانچه تصمیم بگیریم که به هرحال با دروغگو مواجه شویم، اضطراب خودمان را در رابطه با این موقعیت بیان می کنیم.

اغلب، منصرف شدن کار ساده ایی نیست.

سوال سوم: آیا لازم است که به آنها هشدار دهم یا با آنها مقابله کنم؟

اگر مایل به ادامه دادن مذاکره هستیم، نباید طرف مقابل را “دروغگو” خطاب کنیم!

بلکه، به یک استراتژی نیاز داریم که با استفاده از آن نشان دهیم متوجه دروغ شده ایم و در عین حال، به طرف مقابل این فرصت را بدهیم که حفظ آبرو کند.

دو روش برای انجام این کار وجود دارد و روشی را که انتخاب میکنیم بستگی به آن چیزی دارد که سعی در رسیدن به آن داریم.

اگر از دروغ ناراحت نشده ایم، ولی می خواهیم که طرف مقابل در آینده، دیگر دروغ نگوید، باید از نسخه “هشدار” استفاده کنیم.

اگر دروغ بسیار فاحش بود و می خواهیم که در عوض تمایل خود برای ادامه مذاکره، او از ما عذرخواهی کند و یا به ما امتیاز دهد، باید از نسخه “تقابل” استفاده کنیم:

نسخه هشدار:

“ما متذکر شدیم که هزینه این مواد، ۱۰ هزار تومان برای هر واحد می باشد.

فکر میکنم که شاید لازم باشد داده های خود را بررسی کنید.

ما روابط خیلی محکمی با تعدادی از فروشندگان داریم و مطمئن هستیم که هزینه آن ۸ هزار تومان می باشد.

شاید شما با اطلاعات قدیمی سروکار دارید و یا اطلاعات درستی ندارید.

در هر صورت، اجازه دهید همانطور که پیش می رویم، درباره واقعیت ها و اعداد، بیشتر مراقب باشیم”

نسخه تقابل:

“شما متذکر شدید که هزینه این مواد ۱۰ هزار تومان برای هر واحد می باشد.

احساس میکنم لازم است به شما متذکر شوم که بر خلاف برخی از مشتریان شما، ما با تعدادی از فروشندگان ارتباط بسیار قوی داریم.

به همین دلیل، میدانیم که چه زمانی، یک فروشنده در حال افزایش هزینه ها میباشد.

به عنوان مثال، هزینه مواد مورد نظر واقعاً ۸ هزار تومان است.

ما با شما تا کنون به طور منصفانه ایی مذاکره کرده ایم و در این مذاکره به دنبال آنیم که برای هر دو طرف، ارزش خلق کنیم.

اما اکنون تا حدودی در مورد روشی که با شما مذاکره کرده ایم، ناراحت هستیم.

شاید برای مغایرت در عددهایی که داریم، توضیح خوبی داشته باشید. شاید اطلاعات شما نادرست باشند.

اما مایلم شما را آگاه کنم که ما در این معامله ناامید شده ایم.

آیا شما میتوانید کمک کنید تا دیدگاهتان را درک کنیم و روشی را به ما توصیه کنید که ما نسبت به احساس ناراحتی خود غلبه کنیم؟”

مقاله چگونگی برخورد با افراد دروغگو را مطالعه نموده اید؟

نتیجه گیری

همانطور که متوجه خواهیم شد، نسخه دوم، زبان محکمتری دارد و همچنین نیاز به عذرخواهی و یا امتیاز را می طلبد.

در برخی موارد، حتی اشکالی ندارد که ما یک امتیاز ویژه را به عنوان غرامت درخواست کنیم.

همچنین متوجه خواهیم شد که هر دو نسخه فوق، فرصتی را برای طرف مقابل به وجود خواهد آورد که حفظ آبرو کند.

اگر ما تصمیم گرفته ایم که به مذاکره و یا ارتباطانمان ادامه دهیم، این موضوع بسیار حیاتی است.

زمانی که احساس میکنیم ما را فریب داده اند، اغلب وسوسه می شویم که به سرعت تلافی کنیم.

نوابغ مذاکره، زمانی را صرف ارزیابی این موضوع میکنند که آیا طرف مقابل بی اطلاع بوده است و یا رفتارش را در این زمینه مناسب تلقی کرده است.

آنها همچنین، علایق و سلایق خود را در نظر میگیرند که ممکن است نیاز به پاسخی داشته باشند

و آنقدر قدرتمند باشد تا مشکل را مرتفع کند، و در عین حال آنقدر تحت کنترل باشد که به طرف مقابل، اجازه حرکت بدهد.

 

در این مقاله به پس از تشخیص دروغ چه کنیم پرداختیم

 

اگر این مطالب برای شما مفید بود می توانید آن را با دوستانتان به اشتراک بگذارید
تشخیص افراد دروغگو

تشخیص افراد دروغگو

, ,

تشخیص افراد دروغگو

در این مقاله به تشخیص افراد دروغگو می پردازیم.

آیا فکر می کنید که می توانید تشخیص دهید چه زمانی یک نفر دارد به شما دروغ می گوید؟

مقاله افراد قدرتمند، دروغگو های بهتری هستند را مطالعه نموده اید؟

بسیاری از افراد فکر می کنند که می توانند، ولی متاسفانه، بسیاری از آنها در اشتباه هستند.

بسیاری از ما به درک و شهود خود اعتماد می کنیم،

در حالی که درک و شهود همیشه قابل اعتماد نیست.

بدتر این است که بسیاری از متخصصین به ما می گویند که باید به درک و شهود خود اعتماد کنیم،

در حالی که شواهد نشان می دهند محدودیتهای جدی در قضاوتهای شهودی ما وجود دارد.

اکثر افراد، در تشخیص دروغ توانایی ندارند.

مذاکره کنندگان باید به نشانه های ظاهری از قبیل تغییر اندازه مردمک چشم، تغییر در زیر و بمی آهنگ صدا و یا اشاره های کوچک در صورت توجه کنند.

مسلماً توصیه نمی کنیم که از طرف مقابل در مذاکره بخواهیم تا آنچه را که قبلاً گفته است،

تکرار کند تا بتوانیم به سمت او خم شویم

و به جفت چشم هایش خیره شویم، به این امید که مردمک چشمش گشادتر شود و دروغش مشخص شود.

بلکه تاکتیک های ذیل را توصیه می کنیم:

مقاله جلوگیری از دروغ و فریب را مطالغه نموده اید؟

استراتژی تشخیص اول: جمع آوری اطلاعات از منابع گوناگون

تشخیص افراد دروغگو با استفاده از جمع آوری اطلاعات از منابع گوناگون.

اولین چیزی که باید به یاد داشت، این است که فریب دادن بستگی به عدم تقارن اطلاعات دارد.

ناگزیر در مذاکره، واقعیتها و داده هایی وجود خواهد داشت که طرف مقابل می داند شما از آنها اطلاع ندارید و یا نمی توانید از آنها اطلاع داشته باشید.

این عدم تقارن اطلاعات می تواند ما را نسبت به فریب، آسیب پذیر کند.

اما بسیاری از واقعیت ها و اطلاعات وجود دارند که ما به آنها آگاه نیستیم،

ولی می توانیم از طرف مقابل یا از دیگران کسب کنیم.

برای کاهش آسیب پذیری باید بر آمادگی خود تکیه کنیم.

نوابغ مذاکره از همه منابع اطلاعات، چه قبل، چه در طول و چه بعد از مذاکره استفاده می کنند.

هر چه اطلاعات بیشتری داشته باشیم، راحت تر خواهیم توانست دروغ ها را تشخیص دهیم.

تشخیص افراد دروغگو

استراتژی تشخیص دوم: دام پهن کردن

دام پهن کردن یکی از روش های تشخیص افراد دروغگو می باشد.

برخی از مذاکره کنندگان با تجربه به ما می گویند که راه خیلی ساده ای را برای آزمودن صداقت طرف مقابل دارند:

به این صورت که سوالی را می پرسند که جواب آن را می دانند و سپس پاسخ آنها را ارزیابی می کنند.

البته برای اینکه این ترفند جواب دهد،

این سوال باید در مورد موضوعی باشد که طرف مقابل، انگیزه ای برای دروغ گفتن درباره آن داشته باشد.

 

مقاله چگونگی برخورد با افراد دروغگو را مطالعه نموده اید؟

استراتژی تشخیص سوم: استفاده از وجوه مختلف حقیقت

قرنها قبل، زمانی که کشتی ها وسیه های اصلی مسافرت بودند، مسیریابها برای پیدا کردن موقعیت خود در دریاهای آزاد مجبور بودند از اشکال ستارگان و علم هندسه استفاده کنند. ( برای اطلاعات بیشتر کلیک نمائید

آنها  با در نظر گرفتن کشتی خود به عنوان نقطه سوم روی مثلثی که دو نقطه دیگر آن بر روی ستارگانی است که فاصله ثابتی را حفظ می کنند،

می توانستند با تکیه بر علم هندسه راهشان را برای کشف مکانی کشتی بیابند.

این چه ربطی به تشخیص دروغ در مذاکره دارد؟

نکته آن است که اگر فقط یک یوال بپرسیم،

ممکن است هرگز نتوانیم دروغ را تشخیص دهیم ( مخصوصاً اگر جواب سوال را ندانیم )

بنابراین، باید چند سوال بپرسیم و وجوه مختلف حقیقت را دریابیم.

هرچه سوالات بیشتری بپرسیم، برای طرف مقابل دشوارتر خواهد بود که جوابهای یکنواخت و هماهنگی به ما بدهد، مگر آنکه حقیقت را بگوید.

مقاله دروغ گفتن را مطالعه نموده اید؟

استراتژی تشخیص چهارم: توجه به پاسخهایی که جواب سوال پرسیده شده از طرف ما نیستند

تشخیص افراد دروغگو با توجه به پاسخهایی که جواب سوال پرسیده شده از طرف ما نیستند

سودمندترین توصیه ما در رابطه با تشخیص دروغ از این نگرش حیاتی نشات می گیرد:

بیشتر افراد مایل به دروغ گفتن نیستند،

اما معمولاً دوست دارند که ما را فریب دهند.

 

تشخیص افراد دروغگو

 

به عبارت دیگر،

مردم اغلب زیاده گویی می کنند تا از گفتن چیزهایی که نادرست است (یعنی دروغ ) دوری گزینند.

اما در عین حال، بسیار خوشحال خواهند شد که به طور غیر مستقیم با پاسخ خود ما را گمراه کنند.

خریدار: شرکت من فصد انجام یک خرید بزرگ را دارد و احتمال دارد در آینده از شما خرید کنیم.

آیا این واقعاً کمترین قیمتی است که شما می توانید این قطعه را به ما بفروشید؟

فروشنده: من از پیشنهاد شما قدردانی می کنم و از شما بابت پیشنهادتان در رابطه با آینده نیز قدردانی می کنم،

اما این کمترین قیمتی است که ما تاکنون این قطعه را فروخته ایم.

اگر جواب را به دقت بخوانیم، متوجه خواهیم شد که تامین کننده به سوال خریدار پاسخ نداده است.

او پرسیده بود که آیا این کمترین قیمتی است که تامین کننده می تواند این قطعه را بفروشد و تامین کننده پاسخ داد که او هرگز قبل از این، این قطعه را با قیمتی کمتر نفروخته است.

به نظر می رسد که این جوابی است به سوال خریدار (برداشت می شود که ما نمی توانیم ارزانتر از این بفروشیم) اما این طور نیست.

ممکن است که تامین کننده هرگز این قطعه را به شخص دیگری با قیمت پایین تر نفروخته باشد

فروشنده ممکن است راست گفته باشد اما این پاسخ غیرمرتبط است.

اگر فروشنده بیشتر توجه می کرد، متوجه بی ربطی پاسخ او می شد و در مورد ارتباط قیمت های فروش قبلی با وضعیت جاری، سوال می کرد.

به عنوان مثال، او می توانست بگوید که می خواهد یک خرید بزرگ انجام دهد (شاید بزرگترین خریدی که تاکنون در مورد فروش این قطعه دریافت کرده است)

و او در آینده نیز خرید خواهد کرد.

علاوه بر این،

حتی اگر تامین کننده، همین قطعه را با قیمت پایین تری نفروحته باشد،

ممکن است قطعات مشابه را بسیار ارزانتر فروخته باشد.

فروشنده در مواجهه با این بررسی و کنترل، به سختی می توانست موضوع خود را توجیه کند.

در این صورت، بعید است که فروشنده، در این معامله احساس گناه کند.

او علاوه بر تعداد زیادی توجیه درباره رفتار خود، همچنین می تواند به خود یادآوری کند که هرگز دروغ نگفته است.

این یک کلید است:

مردم به جای این که دروغ بکویند، معمولاً مطمئن می شوند که در ظاهر راست گفته اند،

در صورتیکه در عین حال تلاش می کنند تا ما را گمراه کنند.

این مانور به تشخیص دروغ کمک خواهد کرد.

نوابغ مذاکره، سوالات روشن و متمرکزی می پرسند که طرف دیگر را ناگزیر می کنند تا به صورت شفاف پاسخ دهد.

از آنجایی که مردم بیشتر متمایل هستند که به طور غیر مستقیم فریب دهند تا اینکه به طور واضح و صریح دروغ بگویند،

نوابغ مذاکره که به پاسخ های ارائه شده ( و ارائه نشده) با دقت گوش می دهند،

در موقعیتی قرار می گیرند که می توانند ( آدم های متقلبی که دروغ نمی گویند) را تشخیص دهند.

 

استراتژی تشخیص پنجم: استفاده از قرارداد مشروط

استفاده از قرارداد مشروط در تشخیص افراد دروغگو

زمانی که طرف مقابل، یک ادعای مشکوک را در مورد چشم انداز آینده مطرح می کند،

ما مجبور نیستیم پیشنهاد آنها را قبول کنیم و یا با آنها در مورد اینکه چه کسی حق دارد، بحث و جدل کنیم.

در عوض، از آنها بخواهید تا یک قرارداد مشروط را قبول کنند.

قرارداد مشروط، وسیله بسار خوبی است برای اینکه به افراد صادق امکان داده شود تا نتایج مالی خود را براساس انتظارات متفاوتی که دارند، مورد شرط بندی قرار دهند.

همچنین وسیله بسیار خوبی برای تشخیص دروغ گویی طرف مقابل در مورد باورها و اعتقاداتشان می باشند.

اگر آنها تمایل به توافق در مورد قرارداد مشروط نداشته باشند، می توانیم مطمئن تر شویم که آنها ادعاعای خودشان را باور ندارند.

ما ممکن است در مورد آنچه که بعداً در مذاکره مشتری با سازنده اتفاق افتاد، کنجکاو باشیم.

 

در این نوشته به تشخیص افراد دروغگو پرداختیم

 

اگر این مطالب برای شما مفید بود می توانید آن را با دوستانتان به اشتراک بگذارید
ایجاد انگیزه در کارکنان سازمان

ایجاد انگیزه در کارکنان سازمان

, ,

ایجاد انگیزه در کارکنان سازمان

در این مقاله به ایجاد انگیزه در کارکنان سازمان می پردازی

این مقاله ترجمه شده از مقاله Four Ways to Manage Conflict in the Workplace می باشد.

 

 چهار روش برای مدیریت اختلافات در محل کار

ما باید برای حل اختلافات در محل کار، دیگران را کمتر متهم کرده و مقصر بدانیم.

بجای این دو کار باید فعالانه گوش فرا دهیم و روی نقطه اتصال راه حل آن اختلاف تمرکز کنیم.

 

فردی با نام ( سامانتا ) کبود شده بود. همکارش ( برد ) یکی از تازه واردانی که اخیرا وارد شرکت شده در حین ارائه گزارشی در یک جلسه که هر دو در آن حضور داشتند خطایی کرده و در حین آن ارائه اطلاعات پروژه و ایده ای که سامانتا فقط شخصاً به او گفته بود را بدون اینکه نامی از سامانتا ببرد به میان آورد.

سامانتا بعد از جلسه با عصبانیت به سراغ او رفت اما برد حالت تدافعی به خود گرفت

و گفت که هیچ تقصیری ندارد.

آن ها به بن بست خورده بودند.

هرروزه و در همه جای دنیا، اختلافات در محل کار رخ می دهند.

اگر چه گاهی اوقات می توانیم از دلیل این اختلافات بگذریم

اما باز هم این جور مسائل در محل کار پیش می آید.

استراتژی های زیر می تواند به ما در یافتن راه حل مناسبی برای اختلافات پیش آمده در محل کار کمک کند:

 

  • تنهایی به دنبال حل اختلافات نباشیم

یکی از روش های ایجاد انگیزه در کارکنان سازمان می توان به تنهایی به دنبال حل اختلافا نبودن اشاره نمود.

معمولاً وقتی کارکنان می خواهند به تنهایی مشکلات را حل کنند، اوضاع را بدتر خواهند کرد.

چون درک ما از آن مشکل و اختلاف براساس منافع شخصی مان است و می خواهیم با هزار دردسر به دنبال راه حلی باشیم که برای هر دو طرف عادلانه باشد.

بعلاوه، مردم دوست دارند بار تعهد را در این اختلاف از روی دوش خود بردارند

که این کار منجر به دشمنی هر چه بیشتر بین آن ها می شود.

اگر با شخص دیگری در محل کار دچار اختلاف شدیم،

چه راجع به مسائل شخصی وچه اختلاف نظر بر سر کار، باید لیستی از اشخاصی که می توانند در این زمینه کمکمان کنند

و این اختلاف را مدیریت نمایند تهیه کنیم (کسانی که مورد اعتماد ما هستند و می توانند بطور موثر و همچنین با اعتماد به نفس، کنترل این اختلاف را به دست بگیرند.)

 

ایجاد انگیزه در کارکنان سازمان

  • با دقت گوش دهیم

با دقت گوش دادن را در ایجاد انگیزه در کارکنان سازمان ادامه می دهیم.

در خلال یک اختلاف شدید، غریزه اولیه ما این است که از خودمان و نظرمان دفاع کنیم

و همزمان به طرف مقابل پرخاشگری کنیم.

در این صورت میدان جنگی درست می شود که ما را به هیچ کجا نمی رساند.

در حین مذاکره با دیگران بر سر یک اختلاف، باید بگذاریم ابتدا او صحبت کند تا جلوه بهتری به این حل اختلاف بدهیم.

برای مثال شاید سامانتا باید زمان لازم به برد  را می داد تا دلیل کارش در آن جلسه را توضیح دهد

و مقاومت شدیدی می کرد تا صحبت های برد را قطع نکند.

او می توانست آنقدر با صبوری درک خود را بالا ببرد و ببیند که از صحبت های او چه فهمیده تا اینکه بلاخره حس کند بطور کامل جذب توضیحات و نقطه نظرات او شده است.

وقتی زمان بیان نظرات ما بر سر آن اختلاف می شود،

باید به ادعای توانایی های خود برای بیان ایده هایمان بدون اینکه حرف هایمان قطع شود بپردازیم.

روی توضیح ایده ها و نظراتمان در آن شرایط تمرکز کنیم و اگر لازم شد، مدرک معتبری ارائه دهیم.

 

  • احساسات خود را دخیل کنیم

برای ایجاد انگیزه در کارکنان سازمان باید احساسات خود را دخیل نمائیم

صحبت راجع به احساساتی که تجربه کرده ایم در حین مواجهه با یک اختلاف مهم است.

بیان احساسات عمیقی که توسط یک اختلاف ایجاد شده نه تنها می تواند باعث پاکسازی روح شود بلکه باعث می شود شخص مقابل ما را بعنوان یک انسان چند بعدی و احساسی ببیند نه یک دشمن.

بی پرده گویی ما، طرف مقابل را هم وادار به بیان احساساتش جدای از آن اختلاف می کند.

برای مثال

سامانتا ممکن است بگوید که علاوه بر خشم، احساس کرد برد با دزدیدن ایده سامانتا به او خیانت کرده است.

در این صورت برد نیز ممکن بود بگوید که موفقیت های سامانتا را همیشه تحسین می کند

و فقط قصد رقابت با او را داشته و زمانی که سامانتا به او تهمت دزدی ایده اش را زده، احساس کرده که مورد اهانت قرار گرفته است.

کسانی که با هم دچار اختلاف شده اند با بیان احساساتشان در حین مدیریت آن اختلاف می توانند درک بهتری از یکدیگر داشته باشند.

 

  • سرمایه گذاری روی اختلافات

ما می توانیم در مذاکرات تجاری روی اختلافات خود سرمایه گذاری کنیم

و ساخت ارزش ها را در الویت قرار دهیم.

اگر یک حریف تجاری پول بیشتری برای یک همکاری دوستانه و صادقانه دارد

و دیگری انتظار دارد که بتواند همکاری صادقانه تری را در آینده ارائه دهد،

آن دو می توانند ساختار مالی را بنا کنند تا بیشترین سود را از این اختلاف و تفاوت بینشان ببرند.

به طور مشابه، معمولا کارکنانی که در میان اختلافات به شدت آشفته می شوند می توانند از این اختلافات بعنوان برگ برنده ای برای ساخت ارزشها و قوانین استفاده کنند.

هدف اصلی سامانتا در اختلافشان این بود که ایده اش را معتبر کند

در حالیکه هدف اصلی برد دستیابی به مقام در سازمانشان بود.

اگر مدیر آنها در این مورد از آن دو تشکر می کرد شاید پیشنهاد می داد که آنها طبق ایده سامانتا با یکدیگر همکاری کنند

و در صدد توسعه بخشی آن برآیند.

در جلسه گروهی بعدی مدیر به کسی که لایق بود (سامانتا) اعتبار می داد

و سامانتا هم برد را به دلیل همکاری های متعدد و کارسازش در پروژه تایید می کرد.

در هنگام مواجهه با اختلافات در محل کار، سرمایه گذاری روی این اختلافات می تواند دو شخصی که در حال نزاع هستند را به دو مذاکره کننده ای تبدیل کند که برای رسیدن به منفعت هایشان به حل آن اختلاف می پردازند.

ایجاد انگیزه در کارکنان سازمان

نتیجه گیری:

همانطور که مدیریت اختلاف را در محل کار تعرف می کنیم،

باید به یاد داشته باشیم که هر چه سریع تر از یک فرد ستیزه جو به یک فرد میانه رو که می خواهد اختلافات را حل کند تبدیل شویم، بیشتر دوست داریم که به منازعه یک پایان مسالمت آمیز بدهیم.

با ورود تکنیک های مذاکره در دعواها ( که شامل گوش فرا دادن، مهارت های هوش احساسی، ایجاد ارزش ها و قوانین،) حتی می توانیم منازعه ی خود بر سر یک اختلاف را به یک رابطه دوستانه و کاری سودمند ختم کنیم.

در این مقاله به ایجاد انگیزه در کارکنان سازمان می پردازیم.

اگر این مطالب برای شما مفید بود می توانید آن را با دوستانتان به اشتراک بگذارید