استراتژی مذاکره شرکت

چک لیست استراتژی مذاکره شرکت

, ,

چک لیست استراتژی مذاکره شرکت

در این مقاله به چک لیست استراتژی مذاکره شرکت می پردازیم
این مقاله ترجمه مقاله ای با عنوان Corporate Negotiation Strategy Check-List می باشد

چگونه یک استراتژی موفق برای مذاکره داشته باشیم
و در حالیکه برای یک توافق ثابت تجاری مذاکره می کنیم، بتوانیم پینشهاد بهتری ارائه دهیم.

این عوامل یادآور این هستند که مذاکره کنندگان شراکتی باید در استراتژی مذاکره خود وارد مرحله ی آماده سازی شوند.

 

  • جایی که شما تعیین می کنید یا من؟

همانگونه که گروه‌های ورزشی از فواید خانه استفاده می کنند
مذاکره کنندگان که دور از خانه بازی می کنند لازم است بازی خود و نقشه آن را به همراه استراتژی های مذاکره ی خود با آن مکان وفق دهند.
این احتمال وجود دارد که می توانیم در حین تصمیم گیری وقتی مکالمات رخ می دهند آنها را در نظر بگیریم.
ما همچنین می توانیم صحبت ها را در دفتر آنها یا دفتر خودمان انجام دهیم یا در یک مکان بیطرف.
ما باید  دومی را انتخاب کنیم بنابراین هیچ کس به طور روانشناسی منابع خاصی ندارد که بخواهد مذاکره را در مکان مورد نظر خود برگزار کند.
گاهی اوقات تصمیم گیری بر سر اینکه مذاکره کجا اتفاق بیفتد می تواند یک مشکل بزرگ باشد،
به خصوص در مورد مباحثه های بین المللی.

 

استراتژی مذاکره شرکت

 

آیا ما در معرض انظار عمومی هستیم؟

مذاکرات، معمولاً خصوصی هستند و وقتی بالاخره توافق امضا شود، در فضای باز به نمایش گذاشته می‌شوند.
توافقاتی وجود دارند که پس از برگزاری تبلیغ می شوند تا سود دو طرفه برای هر دو شهر بیشتر شود.
دیگه مذاکرات ممکن است در یک مکان کاملا محرمانه برگزار شود.

گاهی موقعیت های شدید عمومی وجود دارد که روزنامه نگارها در مباحثه شرکت می‌کنند.
در اینجا یکی از حریف ها ممکن است از مطبوعات به نفع خود استفاده کند تا نتیجه را دستکاری نماید.
ما فقط باید روزنامه های روزانه را مرور کنیم تا بفهمیم دخالت عموم چقدر اهمیت دارد و آیا می‌تواند فشار زیادی روی مذاکرات بگذارد.
مطبوعات می‌تواند به عنوان یک اجتماع عمومی در نظر گرفته شود که حریف ما را به سمت عمل هل می‌دهد
یا استراتژی شرکت آنها را منحرف می‌کند.
مطبوعات اطلاعات را بین مردم پخش می کنند.
اطلاعاتی که به مطبوعات درز می کند اغلب به عنوان استراتژی های موثر در فرایند مذاکره استفاده می شود.

 

آیا به حریف سوم احتیاج داریم؟

حریف های سوم عملکردها  و نقشه های مختلفی در بازی برای بهبود استراتژی مذاکره شرکت دارند.
آنها ممکن است به عنوان نماینده، میانجی گر، مترجم، مشاور یا دیگر متخصصانی که دارای یک تخصص هستند و یک یا دو حریف به آنها نیاز دارند نقشه خود را بازی کنند.
بعضی مواقع هست که حریف بی طرف سوم، بعنوان گره گشا یا رئیس جلسه حضور پیدا می کند تا مذاکره هایی مثل مذاکرات چند حریفه و مذاکرات داخلی سازمانی یا حتی مذاکرات بین المللی را مدیریت کند.

 

مقاله زبان بدن با تصویر را از دست ندهید

 

گاهی اوقات هم هست که ما به بن‌بست می‌خوریم یا در مذاکره بن بستی وجود دارد.
در اینگونه مواقع ما باید از حریف بی طرف سوم استفاده کنیم
تا به عنوان یک واسطه گر یادآور کار کند،
توافق را تسهیل بخشد یا یک توافق ایجاد کند به عنوان مثال در یک مباحثه کارگری.

 

چه کسی اول شروع می کند؟

بعضی شرایط هستند که ما در آنها تصمیم میگیریم چگونه یک پیشنهاد را ارائه دهیم
یا تصمیم بگیریم چه کسی اول شروع کنند.
آیا ما قبل از اینکه مذاکره را شروع کنیم پیشنهاد غیررسمی می‌دهیم یا صبر می‌کنیم تا رودرروی یکدیگر را ببینیم؟
آیا برای ارائه یک پیشنهاد پس از گوش دادن به پیشنهاد آنها خود را آماده می‌کنیم
یا به اطلاعات بیشتری نیاز داریم؟
آیا سریع به پیشنهاد آنها پاسخ می دهیم یا به حامیان خود مراجعه می‌کنیم؟
آیا به نفع ماست که اول یک پیشنهاد بدهیم و لنگری برای مذاکره بسازیم؟
یا اینکه بهتر است کارت های خود نزدیک خودمان نگه داریم
و اجازه دهیم حریف دیگر اول شروع کنند؟
البته اینها همه به مشکلات، موقعیت ها، اهداف و مقاصدی بستگی دارند که روش کار ما را می سازند.
اینها سوالات خیلی جدی هستند که قبل از شروع مکالمات باید به آنها اشاره کنیم.

 

مقاله مذاکره را از دست ندهید

 

تصمیم گیرنده ها چه کسانی هستند؟

قبل از اینکه وارد مذاکرات شدیم باید بفهمیم چه کسی میخواهد تصمیم‌های آخر را بگیرد.
اختیار ما چیست و باید در سازمان خود برای چه کسی گزارش بکنیم؟
به طور مشابه سطح اختیارات حریف ما چیست؟
در نهایت آیا می‌توانیم توافق منظمی ایجاد کنیم یا توافق ما غیر رسمی خواهد بود که موشکافانه مورد بررسی قرار می گیرد؟

 

تا چقدر آن را تحت فشار قرار دهیم؟

مذاکره ها میتوانند یک تصادف یکباره باشند.
یک حریف فقط می‌آید و می‌گوید: ” پیشنهاد فقط یکبار است یا آن را بپذیرید یا مذاکره را ترک کنید”.
مثالهایی وجود دارد مثلا زمانی که چانه زدن قابل قبول نیست
و حریف دیگر آن را تحمل نمی کند.
شرایط دیگر موقع تعادل در بازی پینگ پنگ ماراتون است
بدین گونه که پیشنهاد جایزه و پاداش می دهند اما پیشنهادهای پیشخوان، پیشروی است.
ما باید بدانیم با چه کسی طرف هستیم
و سپس با یکدیگر به طرف موقعیت بشتابیم.
همچنین بستگی به آن پیشنهاد در رابطه با شرایط دارد، شرایطی مثل در نظر گرفتن زمان، احتیاجات و بسیاری از عوامل دیگر.

 

مقاله آموزش مذاکره را مشاهده کرده اید

 

آیا قوی هستیم یا ضعیف؟

در کنار مهارت های مذاکره، گاهی دو یا چند حریف که می خواهند در مذاکره درگیر شوند،
به ندرت از قدرت و اساس قدرت متعادل خود استفاده می کنند.
یک حریف چیزی دارد که ما شدیدا برای نجات شرکت خود به آن نیاز داریم،
گزینه دیگری هم نداریم.

پس باید به اجبار به ضرر خود مذاکره را انجام دهیم
و هیچ اهمیتی هم ندارد که موقعیت بازاری ما را چقدر به خطر بیاندازد.
اینها همه بستگی به BATNA ی ما دارد، اینکه چگونه در مقابل قدرت حریف ظاهر شویم.
اندازه، لزوما مهم نیست.
ضعف میتواند در جهت قدرت بخشیدن به بچه های ما به وجود آید
و یا حتی با پیدا کردن هم پیمان ها برای حمایت از موقعیت و افزایش قدرت مان.
ما باید در جستجوی ریشه ها باشیم تا اساس قدرت خود و حریف را تا جایی که ممکن است قبل از مذاکره بفهمیم.

 

نتیجه

استراتژی های مذاکره لازم است توسط در نظر گرفتن تمام عوامل ممکن در نظر گرفته شوند
تا تاثیر قدرتمندی روی موفقیت ما بگذارند و توسعه یابند.
همچنین عاقلانه است که به یاد داشته باشیم استراتژی ما باید قابل تغییر باشد
و باید خود را با بازیکن های بازی و شرایط وفق دهد.
ما هیچ چیز را قبل از ورود به اولین ملاقات خود نمی‌دانیم
بنابراین باید آماده باشیم همان طور که شرایط تغییر می‌کنند
ما هم استراتژی ها و تکنیک های خود را مطابق با آن هماهنگ کنیم.
تغییرپذیری موضوع اساسی است اما یک آماده ‌سازی خوب، ضروری می باشد.

اگر این مطالب برای شما مفید بود می توانید آن را با دوستانتان به اشتراک بگذارید
استراتژی مذاکره مقدماتی

طراحی چک لیست استراتژی مذاکره مقدماتی

, ,

طراحی چک لیست استراتژی مذاکره مقدماتی

در این مقاله به طراحی چک لیست استراتژی مذاکره مقدماتی می پردازیم.
این مقاله ترجمه مقاله ای با عنوان Pre-Negotiation Strategy Plan CheckList می پردازیم.

این چک لیست به ما کمک می کند استراتژی های یک مذاکره موفق را برای هر اختلافی آماده کنیم
و به بهترین توافق های ممکن برسیم.

برای اجرای خوب و اجرای که به خوبی تداوم داشته باشد باید اول یاد بگیریم که آماده باشیم.
از یک ورزشکار بپرسید که چه کسی ساعت های زیاد و ملال آوری برای رقابت آماده می شود،
از یک وکیل چگونگی ورود به اتاق دادگاه بپرسید.
در آخر دوره های آموزشی مذاکره ما، ما از فارغ التحصیلان خود می خواهیم که در تقویم پر مشغله خود زمانی برای آماده سازی مذاکرات بگذارند در حالی که بیشتر دانشجوها، مشتری ها و تامین کننده ها روزانه خواهان مقداری از زمان شما هستند.
به ندرت به شما یادآوری می‌کنند که بیشتر زمان خود را روی آماده سازی برای مذاکره با آنها بگذارید.
هنوز هم این کار دقیقا همان چیزی است که باید برای ایجاد استراتژی مذاکره موفق انجام دهیم.

بیایید به چک لیست مذاکره کنندگان نگاه کنیم  تا ببینیم چگونه میتوانیم خود را در مذاکراتمان آماده کنیم.

 

استراتژی مذاکره مقدماتی

 

چک لیست آماده سازی برای مذاکرات

  • ارزیابی شرایط

هر چقدر ما به شرایط مشابه اشاره کنیم باز هم مذاکرات متفاوتند.
ما همیشه با مردمی مذاکره می‌کنیم که سبک ها، اهداف و مقاصد مختلفی دارند،
با توجه به شرایط مختلفی می آیند و استانداردهای شان متفاوت می باشد.
بنابراین همیشه باید ارزیابی کنیم که کدام یک از مهارت های مذاکره برای شرایط ما و حریف مناسب است.

 

  • چه نوع مذاکره ای؟

سه نوع مذاکره برای آماده سازی وجود دارد:

  •  مذاکره ی یکباره وقتی که نمی خواهیم با آن شخص یا شرکت دوباره معامله و رابطه برقرار کنیم
  • مذاکره ای که میخواهیم دوباره تکرار کنیم
  • مذاکره ای که در آن میخواهیم یک رابطه بلندمدت بسازیم

بیشتر مذاکرات تجاری ما در دو دسته آخر قرار می‌گیرند.
مذاکرات زیادی را نمی بینیم که تکرار شوند،
جایی که با یک تامین کننده به طور مکرر مذاکره می کنیم
یا برای مثال در مذاکرات کارگری با همان اتحادیه درگیر می شویم.
یا به دنبال یک توافق مذاکره شده ی بلند مدت مثل یک پیوند مخاطره آمیز جایی که به طور دو طرفه برای مدت طولانی با هم مرتبط می شویم هستیم.
بیشتر اوقات آماده سازی برای مذاکره در مورد سوم لازم است.

 

  • با چه نوع اختلافی رو در رو هستیم؟

شرایط اختلافی ممکن است به دو صورت در مذاکره به وجود آید.
اختلاف‌ها می‌توانند خود را به طور منفرد نشان دهند یا شاید ترکیبی از هردو باشند.
مهم است که مذاکره کنندگان با دقت مشکلات اختلاف را ارزیابی کنند،
هم به طور فردی و هم به طور جمعی تا بتوانند چالش های منحصر به فرد آن را درک کنند.

اولین نوع اختلاف ممکن است به سادگی اختلاف توافق نامیده شود جایی که دیدگاه یک شخص یا موقعیت او در تضاد با دیگری یا اعضای گروه دیگر باشد.
این اتفاق، آنها را به سمت اختلاف دیدگاه‌ها که متناسب با عقاید و باورها، ارزشها و ایدئولوژی است می برند.

برای مثال نماینده ای ممکن است دیدگاه‌های مختلفی راجع به این داشته باشند که یک استراتژی اولیه باید ارجح تر قرار بگیرد.
مثال دیگر معامله ای بین دو کشور است که شامل ایده‌ها و مذهب مختلفی می باشد.
همچنین دیدگاه‌هایی که پیرو سنتهای قدیم هستند موجب می شود مدیری که چنین شخصیتی دارد با بیشتر روش های مدیران اتحادیه دچار اختلاف شود.

 

مقاله زبان بدن را از دست ندهید

 

نوع دوم اختلاف توزیع  منابعی مثل پول و تولیدات از نظر کمی است.
کالای فیزیکی ممکن است در این دسته از اختلاف قرار بگیرد.
مشکلات دیگر ممکن است شامل توزیع منابع شود به عنوان مثال یک بخش جدا از بحث معامله.
البته مشکلات منابع همانطور که شناخته شده و یا شامل تولیدات خاص می شوند، ملموس هم هستند.

وقتی زمان کمک هزینه دادن به کشاورزان یک کشور میشود به مثال مبهمی برمی‌خوریم.
کالاهای ارزان تر و به درد نخور به همان قیمت کشاورزان بومی آن کشور در بازار کشورهای دیگر تولید می شود.

با ارزیابی انواع اختلافات در این دسته ها مذاکره کنندگان می توانند درک بهتری از ارزیابی واقعی مباحثه ها داشته باشند
و با تأثیرگذاری بیشتری روی استراتژی‌های خود تمرکز کنند

 

  • این مذاکره برای ما به چه معناست؟

فقط دو دلیل وجود دارد که نشان می دهد چرا ما وارد یک مذاکره شده ایم.

اولین دلیل از سر لزوم است.
باید این کار را انجام دهیم.
به خاطر یک احتیاج فوری مثل پیدا کردن سریع یک تامین کننده.
و می توانند به این خاطر باشد که اگر نتوانیم تجارت خود را گسترش دهیم به سختی با کاهش پرسنل مواجه می شویم.

دلیل دوم وقتی است که به دنبال یک موقعیت می گردیم.
این شرایط به سادگی وقتی پدید می آید که یک موقعیت به وجود آمده باشد جایی که ما تجارت اصلی خود را در آن زمان به خصوص، بهتر کرده ایم.

دلیل ورود به یک مذاکره روی هر دو روش ما اثر می گذارد،
هم استراتژی مذاکره و هم قدرت نسبی مذاکره در مقایسه با حریف.

 

  • تاثیر ناهموار

نیاز داریم از خود بپرسیم که نتایج مذاکره ای که الان اعمال می کنیم روی مذاکرات و توافقات دیگر در آینده ما تاثیر می گذارد.
امروزه بیشتر شرکت ها اهداف بین المللی دارند.
یک توافق با شرکت در یک کشور ممکن است روی این تاثیر بگذارد یا تاثیر بگیرد که به مذاکرات دیگر با کشورهای دیگری در آینده روی بیاورند.
مهم است که به عنوان یک مذاکره کننده، تاثیرات و عواقب یک توافق را در بهبود استراتژی خود در نظر بگیریم.

 

مقاله زبان بدن با تصویر را از دست ندهید

 

  • لازم است توافق کنیم؟

ما به این خاطر وارد مذاکرات می شویم که مجبوریم یا به این خاطر که میخواهیم.
بخشی از استراتژی ما شامل ارزیابی دقیق از BATNA ی ما می شود.
اگر یک توافق به طور کامل ضروری باشد و ما گزینه های کمی برای انتخاب در حین ازبین‌ رفتن گفتگو داریم این ممکن است روی استراتژی ما تاثیر بگذارد.
اگر توافق مذاکره شده به این دلیل که یک گزینه قدرتمند داریم
و می‌توانیم از مذاکره با اعتماد به نفس دست بکشیم ضروری نیست این هم می‌تواند روی روش استراتژی ما تاثیر بگذارد.

 

  • آیا لازم است حریف های دیگر به طور رسمی توافق را تایید کنند؟

بیشتر توافق هایی که طی فرآیند فرآیند مذاکره شده رخ می دهند که مستلزم تایید رسمی می باشند
یا قبل از رسمی شدن توافق به تصویب نیاز دارند.
زمانی که اعضای اتحادیه و مدیریت مذاکره به یک توافق رسیدند شاید اعضای  اتحادیه لازم باشد قبل از اینکه توافق مورد قبول واقع شود رای گیری کنند.
مدیر ها، سهامداران و موسس های خارجی ممکن است همچنین لازم باشد قبل از اینکه توافق بتواند موثر واقع شود، آن را ارزیابی و تایید نمایند.

 

  • آیا زمان دارد می گذرد؟

زمان تاثیر بسزایی روی دیدگاه هر دو حریف در مذاکره دارد.
محدودیت هایی وجود دارد که ممکن است اعمال شود،
چه برای ایجاد توافق وچه برای تخریب توافق.
پیشنهادهایی با تاریخ انقضا ممکن است بیان شود که می توانند سلاح مدبرانه ای باشند ( چه کسی که بیشترین تاخیر را دارد ضربه می‌زند؟ )
و همچنین ضرورت استراتژیکی داشته باشند (چه کسی خطر کرده و قایق رقابت کنندگان را ترک می کند؟)

در آخر، همه ما می دانیم که زمان پول است.
مذاکره ها زمان ما را مصرف می کنند.
اگر خط تولید یا کارخانه‌ای بسته شود در حالی که زمان مذاکره هنوز دارد می گذرد این هزینه بردار است.
آنچه باید به یاد داشته باشیم این است که هرچه مذاکرات بیشتر طول بکشند، زمان به طور منفی روی ابتدایی ترین خط محدود آنها اثر می گذارد.

اگر این مطالب برای شما مفید بود می توانید آن را با دوستانتان به اشتراک بگذارید
اولین مراحل در مذاکره توافق های جهانی

اولین مراحل در مذاکره توافق های جهانی

, ,

اولین مراحل در مذاکره توافق های جهانی

در این مقاله به اولین مراحل در مذاکره توافق های جهانی می پردازیم
در این مقاله به ترجمه مقاله ای با عنوان First Moves In Negotiating Global Agreements می پردازیم.

باید مشکلات و موارد جعلی یک رابطه ی مستحکم تجاری را با شرکای خارجی خود کشف کنیم تا به اهداف خود برسیم.

مقایسه مذاکرات محلی با مذاکرات جهانی همراه با دیدگاه یک شریک خارجی شبیه به این است که تلاش کنیم بازی های chequers را با خود بازی شطرنج مقایسه کنیم.
اگرچه هر دو شباهتهایی دارند اما با هدف برد، بازی های متفاوتی خواهند شد.

ما تماس های خود را ایجاد کرده ایم،
تکالیف خود را انجام داده و زمانی که برای آماده‌سازی مذاکره باید بگذاریم گذاشته ایم
و حالا آماده هستیم که دیدگاه شریک خارجی را بشناسیم.
قبل از اینکه کاری کنیم باید مراحل شروع خود را بشناسیم
و با مشکلات رو در رو شویم.

 

مقاله زبان بدن هم بدردتان می خورد

از طرف دیگر ما باید تعادل برقرار کنیم که چگونه می‌خواهیم با شریک جهانی خود شراکت کنیم
تا به اهداف خود برسیم و از طرف دیگر ما همچنین باید با شریک مستعد خود بر سر مشکلات رقابت کنیم.
مشکلاتی که باید هم اکنون حل شوند تا بهترین توافق برای شرکت یا سازمان ما را به ارمغان بیاورند.
درست مثل دو نفر است که ماشین را در زمان یکسانی می رانند
و هر یک به سمت مقاصد مختلفی می روند در حالی که سعی می کنند روی بیشه زاری از درخت ها مانور دهند.
بیایید هفت گام که به شما کمک می کنند با موفقیت این راه را طی کنید ، توضیح دهیم.

 

اولین مراحل در مذاکره توافق های جهانی

 

  • نوبت حرکت ماست

اولین حرکت ما در مذاکره جهانی بحرانی‌ترین است.
چون مسیر مذاکره را تا انتها تعیین می‌کند.
اول اینکه موفقیت ما به چگونگی تنظیم اهداف ما بستگی دارد.
اهداف ما محدوده ی اولویت بندی شده از تمرکز است و باید همیشه به عنوان پاداش نهایی دیده شود.
اگر یک رابطه فقط کمک فرعی برای اهداف ماست باید به سختی تلاش کنیم تا از اهمیت آن بکاهیم.

 

مقاله زبان بدن با تصویر هم می تواند به شما کمک کند

 

اگر یک حریف کاملا غرق در احتیاجات خود باشد
و توجهی به نیازهای حریف خود نکند، رابطه نمی تواند مدت زیادی دوام بیاورد.
یک توافق موفق فقط زمانی رخ می دهند که پیوند مناسبی بین احتیاجات هردو ایجاد شده باشد
و این مفهوم مشخص خصوصا در مذاکرات جهانی با حریف های خارجی  مهمتر می شود.

 

  • بیشتر در روابط باشیم

یک رابطه مثل بازی یک کیمیاگر با مواد شیمیایی و چراغ شمع در یک انباری تاریک است.
ترکیب درست می تواند یک چیز خارق العاده ایجاد کند
در حالی که یک ترکیب غلط می توانند قلعه را به آتش بکشد.

بیشتر روابط در معامله های جهانی و بین المللی ابتدا با شکل دادن به روابط شخصی بین هر دو بازی کن و حریف شروع میشود.
ما نیاز داریم چند معامله شخصی و داخلی دقیق با حریف های خود داشته باشیم.
باید از قبل ارتباط‌های اولیه خود در حین مرحله ی مذاکره برای آگاهی راجع به تعداد حریف های خود تشکیل دهیم.
وقتی در نهایت رودررو، یکدیگر را دیدیم باید معامله کنیم و یک سری اطلاعات را جابجا نماییم تا مراحل اولیه ایجاد رابطه را طی کرده باشیم.

این معامله به هر دو حریف شانس این را می دهد که به یک بینش ارزشمند و درک عمیق از یکدیگر برسند.
همچنین باعث میشود بفهمیم چه نقاط مشترکی داریم،
چه کمبودهایی داریم،
در چه محدوده هایی اختلاف داریم و مشکلاتی که باید بر آنها غلبه کنیم چیست.

 

  • احتیاجات و اهداف

بعضی مذاکره‌کنندگان شاید مذاکره جهانی خود را به سادگی و جسورانه با موقعیت های خود در آغاز کار شروع کنند.
این می تواند کار را سخت کند.
همانطور که توانایی‌های آنها را برای جستجوی توافق های موثر و خلاقانه محدود می نمای.
همچنین ممکن است بی‌ادبی تلقی شود یا حریف را به حالت تدافعی بکشاند.

موقعیت ها به هر طرف می گویند که آنها چه می خواهند.
اطلاعات مناسبی در رابطه با اینکه چرا آن را می‌خواهند نمی‌دهد.
” چرا” همه ی اساسی است که پشت احتیاجات و اهداف و خود ما پنهان شده.
هرچه بیشتر بدانیم و بیشتر مشتاق باشیم که به طور مناسب اطلاعات را به اشتراک بگذاریم،
بیشتر راجع به یکدیگر می فهمیم.
به اشتراک گذاری اطلاعات باید در نظر گرفته شود البته تا موقعی که حریف دیگر هم همین کار را انجام دهد یعنی اطلاعاتی با ما به اشتراک بگذارد.

اشتراک گذاری این اطلاعات می‌تواند باعث شود هر دو حریف احساس راحتی کنند،
همچنین پیشنهاد احتمالات بیشتر در افزایش طرح نهایی یک توافق ممکن می شود،
در غیر آن صورت اگر یک توافق بخواهد به سختی بر اساس تنها دیدگاه هر حریف باشد،
پیشرفت نمی کند.

 

  • ایجاد ارزش

f طور مکرر مذاکره‌کنندگان بیشتری به درگیری‌های سنگین در معاملات متمایل می شوند
و سعی می کنند تا جایی که می توانند از معامله غصب کنند.
مشکل ها ممکن است بیشت درگیر چانه‌زنی‌های قدرتمند مثل قیمت‌گذاری، وفاداری، قسمتی از سرمایه برای سرمایه گذاری شود.
البته اگر به سختی به این انتخاب بستگی داشته باشد،
می‌تواند ارزش ماجراجویی اصلی و جهانی را کاهش دهد.

بیشتر مذاکره‌کنندگان یاد می‌گیرند که شایستگی بیشتری در گسترش معامله توسط  ایجاد موقعیت های بزرگتر در مذاکره است
و این که اجازه ندهند دیدگاهشان محدود شود.
اگر ما هردو بتوانیم محدوده هایی را به دست آوریم که برای هر دوی ما دارای اهمیت است،
پس هر دو موقعیتی داریم که می توانیم بیشترین میزان را از آن به دست آوریم.
اگر بتوانیم اطلاعات مناسب راجع به دیدگاه‌های خود، شریک خود و احتیاجات اهداف تجارت استخراج کنیم، می توانیم فقط به همین موقعیتها دست یابیم.
به همین دلیل ما نیاز داریم مهارت‌های خود را بهتر کنیم
برای مثال تحقیقات خود را انجام دهیم سوالات خود را قبل از مذاکره بسازیم
و تمام اینها به این قضیه برمی‌گردد که باید هدف بزرگتر را ببینیم.

 

  • هر دو حریف باید از استانداردها استفاده کنند

هرچند هردو به این دلیل مذاکره می‌کنیم که احتمالات سودمند را ببینیم اما تعدادی از مشکلات با هم در تناقض هستند.
اگر نبودند هیچ نیازی به مذاکره نیست؟
در جنگی که می‌تواند نتیجه این اختلافات و مشکلات باشد، استفاده از استانداردها و معیارهای صنعت و بعضی اندازه گیری های صحیح می تواند به ما کمک کند تا موقعیت هر حریف در آن مشکلات خاص مورد حمایت قرار گیرد.

برای مثال اگر مقدار غالبی از علایق، استانداردی است
در زمینه ای که ما می‌توانیم به وسیله آن تجارتی بنا کنیم و حریف دیگر بیشتر از آن را می خواهد،
بنابراین از آن استاندارد باید به عنوان معیار استفاده شود تا کار را از آنچه بطور واضح یک خواسته زیاد از حد و غیر منطقی است شروع نکند.
این یک خیابان دوطرفه است بنابراین ما همچنین نباید خواسته های بیش از حد آن موارد مقرر شده در رابطه با استانداردها و معیارهای اندازه‌گیری شده بخواهیم.

 

مقاله مذاکره را از دست ندهید

 

  • استفاده از حریف سوم

اگرچه بیشتر مذاکرات بین نماینده های مذاکره از شرکت های ارائه شده و یا سازمان های آنها است
اما بیشتر مذاکرات جهانی نیازمند استفاده از حریف سوم می باشد که به جای آنها می آیند.
حریف های سوم می‌توانند وکیل، سرمایه گذار بانک، نماینده ها، دلالان سهام یا مذاکره کنندگان حرفه ای باشند
و احتمالات کمی را نام ببرند.
همه اینها بستگی به این دارد آنها برای اجرای چه کاری و در چه ظرفیتی اجیر شده اند.

حریف های سوم ممکن است به این دلیل استفاده شوند که حریف های دیگر را در کنار یکدیگر بیاورند
و یک رابطه عملی تشکیل دهند و ممکن است به طور مستقیم هم درگیر شوند
و به عنوان مذاکره  کننده بر روی توافق انتخاب شده باشند.
آنها متخصصانی هستند که باید مطابق با نیازهای ما مورد استفاده قرار بگیرند.

 

  • باید در نظر بگیریم که چگونه آن توافق را اعمال می نماییم

واضح است که هیچ کس آینده را در تغییرات پیوسته تجارت و صنعت ها در بین الملل پیش بینی نمی کنند.
هیچ فردی نمی‌تواند تغییر کند که شرایط توافق را به چالش بکشد از قطع کارکنان گرفته تا دعوا های غیر نظامی و علایق تامین و تقاضا.
همه اینها مواردی هستند که استعداد ایجاد ناامیدی را دارند
و نیازمند مذاکره دوباره بر روی توافق می باشند تا این چالش ها دوباره در توافق ذکر شوند.

 

مقاله آموزش مذاکره را از دست ندهید

 

ما باید مکانیزمهای متفکرانه ای در مباحثه ها برای اشاره به این چالش ها داشته باشیم
وگرنه توافق می‌تواند به سرعت از بین برود.
باید توافق مذاکره شده را بیشتر شبیه یک چیز روان ببینیم تا ثابت.
باید بتوانیم به سرعت به این چالش ها در سطوح مختلف اشاره کنیم از معامله های تکنیکی گرفته تا تصمیم گیر های سطوح بالا.
یک بحران و موقعیت حساس، زمان این نیست که بخواهیم بفهمیم چه کسی مسئول اشاره کردن یا نکردن به این مشکل است،
باید بیشتر روی این تمرکز کنیم که چه کسی این مشکل را تحت کنترل می گیرد
و آن را به صورت دو طرفه برای هر دو حریف قابل فهم می کنند
و این اتفاق دقیقا باید به صورت مساوی بین دو حریف رخ دهد.

 

نتیجه

در بازی شطرنج مهم است که حرکات بازی خود را به صورت پیشرفته طرح ریزی کنیم نه این که در حین صحبت کردن این کار را انجام دهیم.
حرکت های درست برای شروع موجب می‌شوند مذاکرات جهانی ما به خوبی پیش روند
و هر دو حریف بتوانند به اهداف خود در این تجارت برسند.

اگر این مطالب برای شما مفید بود می توانید آن را با دوستانتان به اشتراک بگذارید
مذاکره ی موفق برای توافق های قراردادی تجاری و بین المللی

مذاکره ی موفق برای توافق های قراردادی تجاری و بین المللی

, ,

مذاکره ی موفق برای توافق های قراردادی تجاری و بین المللی

مذاکره ی موفق برای توافق های قراردادی تجاری و بین المللی موضوع این مقاله می باشد
این مقاله ترجمه مقاله ای با عنوان Successfully Negotiating International Business Contractual Agreements می باشد.

غلبه بر مشکلات با حریف خارجی قبل از اینکه پیدا شوند موجب می شود هر دو حریف در اهداف تجاری خود پیروز شوند.

تاجران غربی اغلب خیلی عجله دارند و می‌خواهند به سرعت معامله کنند.
در شراکت های بین المللی ما باید زمان بیشتری را روی فکر کردن راجع به “عجله کردن و هدر دادن” و تسلیم شدن در مقابل این باور که زمان پول است بگذرانیم.

رابطه مستحکم باید زمانی را در شناختن طی کنند.
مشابه با وقتی است که ما وارد مرحله اولیه مخاطره آمیز مذاکره جهانی با دیدگاه یک شریک غریبه ی ملیتی می‌شویم.
ما باید بدانیم آداب و رسوم آنها،، پیش زمینه شرکت اهداف و ساختارهای شان چگونه است.
همچنین آنها می‌خواهند همین چیزها را راجع به ما بدانند.
اگر ما تخصص جستجو راجع به دیدگاه شریک را نداریم،
عاقلانه تر این است که شخص حرفه ای و با تجربه یا مشاوری را به عنوان حریف سوم انتخاب کنیم تا معرفی های اولیه را انجام دهد.
جمله “قبل از اینکه بپری خوب نگاه کن.” با دلایل خوبی از آزمایش زمان نجات پیدا کرده است.

 

مقاله مذاکره را مشاهده کنید

 

زمان و پول قبل از شروع رابطه مذاکره به خوبی خرج می شود.
ما باید برای این بازی به خوبی آماده باشیم تا احتمالات خرج های غیر ضروری ایجاد شده در آینده را کاهش دهیم.
باید به یاد داشته باشیم که وقتی اتفاق بدی بیفتد مجبوریم زمان و پول بیشتری را برای از بین بردن آن صرف کنیم.

در اینجا شش توصیه برای افزایش موثر زمان مذاکره خود آورده ایم.
این کار به ما کمک می کند که جلوتر راجع به آنچه در حین مذاکره رخ می دهند
و آنچه ممکن است بعد از قرارداد امضا شده رخ دهند اطلاع داشته باشیم.

 

مذاکره ی موفق برای توافق های قراردادی تجاری و بین المللی

 

  • مذاکره واقعا هیچوقت تمام نمی شود

هیچ‌گاه نباید از مکالمه دست بکشیم حتی بعد از اینکه معامله امضا شود.
تعداد کمی از جادوگران هستند که می توانند به درستی در حین زل زدن به توپ کریستالی، آینده را ببینند.
در این جهان وسیع و بزرگ ما هیچ چیز ثابت نمی ماند
همینطور که همه چیز به طور پیوسته در حال تغییر هستند.
قیمت ها بالا و پایین میشود حکومتها با ایده های متفاوت می آیند و میروند مثل بازی جهانی دومینو.
باید سعی کنیم حدس نزنیم فردا هوا چگونه خواهد بود.

اگر ما به اندازه کافی احمق باشیم که فکر کنیم می توانیم قرارداد را در یک کشوی فایل پرت کنیم پای خود را بالای میز بگذاریم و خر و پف کنیم، پس باید دوباره فکر کنیم.
باید قهوه را کنار بگذاریم و هوشیار باشیم.
باید آماده مذاکره دوباره روی تمام مشکلاتی که ممکن است دوباره به وجود آید باشیم.
بیشتر آنها شاید کوچک باشند یا حتی مشکلاتی آزاردهنده که اینجا و انجا در راه این شرایط به وجود می آیند
اما نباید آنها را ندیده بگیریم.
باید به سرعت با آنها روبه رو شویم، خطر کرده و عواقب آن را بپذیریم.

چون خیلی بی ثباتی و غیراطمینانی در بیرون دیده می شود باید جانب احتیاط را رعایت کرده
و مطمئن شویم که یکی از سرنخ های کلیدی در قرارداد به طور اختصاصی تضمین کنند که هر دو حریف دوباره آن را گهگاه مرور خواهند کرد
با کنترل کردن فرایند این مراحل ما میتوانیم از این قضیه جلوگیری کنیم که بعدها کنترل از دست ما خارج شود.
باید همینطور به مذاکره و صحبت ادامه دهیم
و از مشکلات غیر ضروری که به خاطر عدم توجه به وجود می آیند جلوگیری کنیم.

 

  • وقتی هنوز موافق نیستیم، چه کنیم؟

در بسیاری از روابط گاهی اوقات تنها چیزی که مردم بر سر آن موافقت میکنند این حقیقت است که مخالفند.
مثل این می ماند که بازیکنان بازی بیلیارد هستند یا پشت هشت توپ گیر کرده اند.
هیچ موقعیت به خصوصی برای آنها خواسته شده نیست
و اگر زودتر به آن اشاره نشود هر دو حریف ناراضی می مانند.
شاید ما لزوما هدفمند فکر نکنیم و اگر دو حریف از علاق خود مطمئن نباشند،
حل مشکل آنها خیلی عملی نیست.

برای اینکه هدایت شویم و راجع به این فاجعه هایی که پیش می‌آیند چیزی بدانیم بهتر است این توصیه را بپذیریم
و از متخصصی بعنوان حریف سوم استفاده کنیم تا میانجیگری مباحثه های ما را کند.
چند احتمال برای این انتخاب وجود دارد.
سناریوی مدیر ما می تواند مباحثه های کوچکتر و عملی را مذاکره کند
و ما می توانیم از خدمات حرفه ای مشاوره های قانونی، مشاوره های خصوصی، حریف سوم بیطرف و میانجیگری برای کمک به حل مشکلمان استفاده کنیم.

اگر ما می خواهیم عملیات به خوبی پیش رود، مکانیزم یک مباحثه جزئی باید کاملاً ملموس باشد.
اگر عملیات متوقف شود چون ما خودمان را اذیت نکرده ایم که یک راه حل موثر برای این بحث در قرارداد بگذاریم و مدیر فریاد می زنند “حالتان را برای این کار می‌گیرم” می‌توان حدس زد که گردن چه کسی زده می شود.

 

  • بطور پیوسته صحبت کنیم

قبل از اینکه خط های علامت زده را امضا کنیم باید بدانیم یک رابطه تجاری موفق و بادوام واقعاً چگونه است.
یعنی خط سیر روابط باید باز بماند البته این بدان معنی نیست که تلفن را برداریم و یا ایمیل موقعیتی بزنیم.
یک رابطه یعنی باید در یک اتاق بنشینیم و رودررو صحبت کنیم.
شاید هم کمی چیزی با هم بخوریم.
رابطه برقرار کردن در سطوح مختلف فقط راهی برای نگهداری ثابت و پیش برنده ی یک رابطه است.
با توافق بر سر ملاقات‌های مکرر برای نگه داشتن این رابطه، ما می توانیم از بسیاری از مشکلات آینده جلوگیری کنیم.

 

  • از راه درست کار را انجام دهیم

هر کس که در پیوند رابطه بر اساس مذاکره شرکت کند به ما می‌گویند که همیشه لازم داریم به اصول و پایه ها برگردیم.
چه رابطه ما با بازار خانگی باشد و چه بازار بین المللی، لازم داریم به محدودیت های ساده گذشته برگردیم.
مهارت های مذاکره از ما می‌خواهند عوامل انگیزشی واقعی را در موقعیت‌های خود بفهمیم.
باید به یاد داشته باشیم سوال اصلی که باید پاسخ دهیم این است:” چرا آنها فلان چیز را می خواهند؟”
نه اینکه “آنها چه می خواهند؟”

حالا شما احتمالا از خود می پرسید چرا.
دلیل ساده است اما لزوما واضح نیست.
ما می توانیم بر اساس موقعیت های نسبتی خود به توافق برسیم فقط برای اینکه بعدا بفهمیم اهداف واقعی حریف چه بوده و به عنوان عوامل اهداف خودمان به طور مستقیم در تناقض با اهداف آنها خواهد بود.

 

 

مقاله زبان بدن با تصویر را از دست ندهید

 

  • آنها واقعا که هستند؟

هر شرکت ساختار به خصوصی دارد و راه های رسیدن به آن منحصر به فرد است.
برای بیشتر شرکت های کوچک رایج است که خانوادگی صاحب باشند.
وقتی به طور مستقیم با تصمیم گیرنده اصلی مذاکره صحبت می کنیم شرکت قوانین خاص خود را دارد و آنها بستگی به فلسفه تجارت آن صاحب دارد.
این می‌تواند میزان عظیمی از دیدگاه ها و نظرهای مختلف سازمانی را ارائه دهد.
یک شرکت می تواند خیلی غیر رسمی باشد در حالیکه دیگری ممکن است ساختار بندی شده و در چگونگی قراردادهای تجاری یا اهداف خود نسبت به پرسنل، اداری و رسمی رفتار کند.

 

مقاله پوکر فیس هم احتمالاً بدردتان می خورد

 

اگر بفهمیم دیدگاه حریف ما برای شراکت چیست
و آنها چگونه به طور خارجی عمل می کنند به ما خیلی کمک می کند.
به طور مشابه ما هم باید به آنها اطلاع دهیم که شرکت ما چگونه کار می کند برای مثال یک شرکت بزرگتر شاید بخواهد با توجه به چند نوع تحقیق راجع به مدیریت و اداره تصمیم بگیرد
در حالی‌ که یک حریف از کشورهای دیگر دیدگاه متوسطی دارد
و به سادگی به رئیس شرکت که توانایی تصمیم گیری دارد رجوع می‌کند.
ما میتوانیم ناامیدی ها و سوء تفاهم های زیادی را با دانش به اینکه حریف و شریکمان چطور کار می‌کند کم کنیم.

 

  • باید بفهمیم معامله چگونه رخ می دهد

شراکت نیازمند تصمیم های خواسته شده
و متعددی برای هر دو حریف بگیرند و باید در معامله بین المللی بر سر اساس ها و پایه های و همچنین برخلاف تلاش های خسته کننده که در ابتدای قرارداد اجرا می شوند، باشد.
باید به یاد داشته باشیم که قرارداد تنها بخش فرآیند است و روابط ما خیلی  فراتر از قرارداد می رود.
یک قرارداد نمی تواند همه اتفاقات و امکانات را از قبل ببیند بنابراین اگر یک رویدادی که در قرارداد تحت پوشش قرار نگرفته رخ دهد
و حریف ها هم روی کوچکترین سرنخ ها و تکنیک ها توجه کنند،
دو حریف باید بر سر این توافق کنند که چگونه با این مشکل روبه‌رو شوند.
برای ایجاد یک پایه و اساس مستحکم برای نگه داشتن رابطه همه چیز به پایین کشیده می شود.

 

نتیجه

جست و جو در خطر های تجاری و بین المللی بطور نمایشی چالش هایی که ما بعنوان نتیجه ی اختلافات متعدد با آنها رو به رو می شویم، را روشن می سازند.
واجب است که ما یاد بگیریم چگونه کارها را از راه های درست انجام دهیم همانطور که حریف بین المللی ما به اندازه ی ما مشتاق است تا تجارت قابل احتراممان رشد کند.
البته زبان تنها مانعی نیست که باید به آن غلبه کنیم.
ما باید همچنین عوامل زیادی که پشت فیبرهای اجتماعی و فرهنگی دیدگاه شریک بین المللی و تجاری ماست را بفهمیم.
آماده سازی در پایه و اساس یک مذاکره بسیار ضروری و اصلی است.
ما نباید از پیمانکار بخواهیم که روی خانه ای که برایمان می سازد چیزی کم بگذارند
و همچنین ما هم نباید در حین ایجاد ساختار توافق تجاری و بین المللی بطور مقابل چنین کاری کنیم.
همیشه باید به عواقب کار بیندیشیم.

اگر این مطالب برای شما مفید بود می توانید آن را با دوستانتان به اشتراک بگذارید
حل تعارض های تیمی

حل تعارض های تیمی

, , ,

حل تعارض های تیمی

در این مقاله به حل تعارض های تیمی می پردازیم
این مقاله ترجمه مقاله ای با عنوان Resolving Team Conflict می باشد.
وقتی با دیگران کار می کنید، تعارض امری اجتناب ناپذیر است.

مردم دیدگاه های مختلفی دارند و تحت شرایط درست، این تفاوت ها می توانند منجر به تعارض شوند.
چگونه می توانید تعیین کنید که تعارض می تواند برای تیمتان سودمند باشد، یا مشکلاتی دربر دارد.

می توانید آن را نادیده گرفته و یا شخص دیگری را مقصر بدانید.
و یا سعی کنید که از طریق نکات و نشانه ها با آن سروکار داشته و به سمت مسیر دلخواهتان، هدایتش کنید.
می توانید اتفاقات را شفاف سازی کرده و با تکنیک های متداولی مثل مذاکره یا مصالحه، حلشان کنید.
واضح است که چاره ای جز سروکار داشتن با تعارض وجود ندارد.
اما سوال این است که چگونه باید با آن سروکار داشت تا به شکل ساختارمند و طبق برنامه، مشکلات به آسانی رفع شوند.

تعارض همیشه چیز بدی نیست.
تعارض های سلامت و ساختمانی، جزئی از تیم های پرکار هستند.
تعارض از تفاوت های بین افراد بوجود می آید و همین تفاوت ها باعث می شوند که تیم های مختلف به شکل کارامدتری نسبت به تیم های مشابه کار کنند.
وقتی افراد با نقطه نظرات، تجربیات، مهارت ها، و دیدگاه های مختلف با هم روی یک پروژه یا چالش کار می کنند،
تلاش می کنند که هرچیزی را که گروه های مشابه درصدد رسیدن به آن هستند، سرکوب نمایند.
اعضای تیم باید نسبت به این اختلافات دیدگاه بازی داشته باشند
و به آنها اجازه ندهند که کار را خراب کنند.

 

مقاله آموزش زبان بدن را از دست ندهید

 

درک و پذیرش نقطه نظرات مختلف که در تعارضات نقش دارند، عوامل کلیدی حل تعارض می باشند.
اینها مهارت های کلیدی برای تمام اعضای تیم می باشند.
موضوع مهم، داشتن یک تعادل سالم از نقطه نظرات ساختارمند و مختلف و پرهیز کردن از تعارضات منفی است که مخرب می باشند.

با این موارد، تعادل به مهارت های گسترده ی تیمی و بخصوص توانایی حل تعارض در زمان وقوع و توانایی سالم ماندن و دوری کردن از موضوعات تعارض زای روزانه در کارهای تیمی نیاز دارد.
بیایید ابتدا به راه حل نگاهی بیاندازیم و سپس درصدد جلوگیری از تعارض باشیم.

 

حل تعارض های تیمی

حل تعارض

با پیش رفتن تفاوت هی سالم دیدگاهی در تیم، حل تعارض به احترام و صبوری نیاز دارد.
تجربه ی انسان از تعارض شامل احساسات، درک ها و عملکردهاست و ما آن را در هر سه سطح تجربه می کنیم
و نیاز داریم که هر سه سطح برای حل شدن مشکل، تعیین گردد.
ما باید تجربیات منفی را با تجربیات مثبت تعویض کنیم.

فرایند سه مرحله ای زیر، شکلی از فرایند میانجی گری است که اعضای تیم کمک می کند:

 

آماده شدن برای راه حل

 

شناخت تعارض:

تعارض را باید شناخت تا بتوان آن را مدیریت و حل کرد.
مردم تمایل دارند که علائم اولیه ی تعارض را نادیده بگیرند،
شاید چون تعیین اختلف از شرایط نرمال برایشان کار سختی است.
اگر تیمتان دچار تعارض شده است، با اعضای دیگر، درباره اش حرف بزنید.
وقتی تیم موضوع را فهمید، فرایند ارائه ی راه حل را می توان شروع کرد.

 

حرف زدن درباره ی اثرش:

بعنوان یک تیم، روی اثرات تعارض بر پویایی و عملکرد تیم حرف بزنید.

 

توافق برای فرایند همکاری:

همه ی افراد دخیل در یک کار باید برای همکاری در حل تعارض توافق داشته باشند.
یعنی ابتدا باید اعضای تیم نظرات و ایده هایشان را بگویند.
اگر کسی این را بخواهد، بیش از بقیه در حل مشکل برنده خواهد بود.

 

توافق برای ایجاد ارتباط:

مهم ترین چیز در فرایند حل تعارض این است که همه با هم ارتباط باز داشته باشند.
افراد باید درباره ی این موضوع با هم حرف زده و از احساسات قویشان بگویند.
گوش دادن فعال یک ضرورت است، چون شما را به سمت درک نیازهای واقعی افراد سوق می دهد.

 

مقاله مذاکره را از دست ندهید

 

درک شرایط

وقتی تیم برای حل تعارض آماده شد، مرحله ی بعدی، شناخت شرایط و نقطه نظر هریک از اعضای تیم است.
فرصت بدهید تا مطمئن شوید که موقعیت همه ی اشخاص شنیده و درک شده است.
بیاد داشته باشید که اینجا احساساتی قوی دیده می شود
و بنابراین باید از احساسات استفاده کرده و ماهیت درست تعارض را نشان دهید.

کارهای زیر را انجام دهید:

 

شفاف سازی موقعیت ها:

چه تعارض و چه مخالفت، شفاف سازی موقعیت افراد بسیار مهم است.
چه این بخش های واضح مربوط به تیمی باشد که از یک دیدگاه پشتیبانی می کند یا نه،
هر یک از اعضای تیم باید بوضوح موقعیتشان را تعیین کنند.

این مرحله راهی طولانی در پیش دارد تا تعارض را حل کند
و به تیم کمک می کند تا حقایق را به شکل واضح تری و با احساسات کمتری ببیند.

 

افرادی عقیده دارند که بهترین راه برای فروش محصول جدید از طریق یک کمپین تلویزیونی است.
افرادی می گویند تبلیغات اینترنتی هم مفیداست، درحالیکه جان از کمپین فروش در فروشگاه پشتیبانی می کند.

 

فهرست کردن حقایق، فرضیات و عقاید متحمله در هر موقعیت:

هر یک از اعضای گروه چه عقیده ای دارد؟
ارزششان چقدر است؟
از چه اطلاعاتی بعنوان مبنای عقایدشان استفاده می کنند؟
چه معیار و فرایندهای تصمیمگیری ای را بکار می برند؟

 

مقاله گوش دادن موثر را هم مشاهده کنید

 

سالی و تام عقیده دارند که تبلیغات تلویزیونی بهترین راه است، چون در گذشته خیلی خوب کار کرده است.
انگیزه ی آنها این جمله است ” اگر چیزی نشکند، درست کار نمی کند”

مری و بت به آخرین تکنولوژی عقیده دارند و می گویند پیشرو بازار امروز است.
شرکت به امتحان کردن چیزهای جدید ادامه می دهد.
آنها به دنبال چالش ها و یافتن تغییرات و انگیزه ها هستند.
جاش به فروش در فروشگاه عقیده داشته و آن را کم هزینه ترین راه می داند.
او محتاط است و حس می کند برای شروع، این کار بهترین روش است.

 

آنالیز در گروه های کوچک تر:

تیم را به گروه های کوچک تر خرد کنید و افرادی را که با هم اتحاد دارند، از هم جدا کنید.
در این گروه های کوچک تر، تمام موقعیت ها و حقایق مربوطه، فرضیات و عقاید را آنالیز کنید.

کدامیک از فرضیات و حقایق درست هستند؟
نتیجه ی کدامیک مهم تر از بقیه است؟
آیا اطلاعات اضافی و هدفمندی وجود دارد که برای شفاف سازی عدم قطعیت ها لازم باشد؟
آیا آنالیز و ارزیابی بیشتری لازم است؟

 

نکته:

در مواقع ویژه، استفاده از فرایند ارزیابی و تصمیم گیری رسمی را در نظر بگیرید.
تکنیک هایی مثل ارزیابی کمی، آنالیز میدان نیرو، آنالیز مقایسه ی جفتی، و آنالیز سود و هزینه بیشتر از بقیه می توانند کمک کنند.

اگر معمولاً چنین تکنیک هایی مورد استفاده قرار گیرند،
می توانند به ارزیابی و تصمیم گیری موضوعی کمک کنند.
به توافق رسیدن در تیم روی استفاده از کدام تکنیک و نحوه ی پیشروی در آن به آنالیز و ارزیابی بیشتری نیاز دارد.

با درنظر گرفتن حقایق، فرضیات و عقاید و تصمیمات می شود به موقعیت افراد دیگر هم پی برد.
و گروه درک بهتری از موقعیت این افراد پیدا می کند.
این کار نه تنها حوزه های جدید توافق را نشان می دهد، بلکه ایده ها و راه حل های جدیدی را نشان می دهد که بهترین حالت را برای هریک از موقعیت ها ارائه می کند.

حواستان باشد که بجای انتقاد و قضاوت کردن، با نگاه باز به موقعیت افراد نگاه کنید.
به تمام ایده ها و راه حل های ارائه شده برای تعارض گوش دهید.
اگر راه حل قابل اجرایی ساخته شد، همه باید حس کنند که حرف هایشان شنیده شده است.

 

متقاعد کنندگی تیمی:

پس از مکالمات گروهی، احتمالش زیاد است که هر یک از طرفین به توافق برسد.
فرایند پوشش ندادن حقایق و فرضیات، به افراد اجازه می دهد که از موارد احساسی دور شده و موضوعات را به شکل هدفمند تر ببینند.
وقتی افراد متحد را جداسازی کردید، آتش تعارض به سرعت خاموش می شود.
دیدن موضوعات و حقایق آسان تر می شود.

 

رسیدن به توافق

حالا که طرفین موقعیت های یکدیگر را شناختند، تیم باید تصمیم بگیرد که چه کار کند.
با درنظر گرفتن حقایق و فرضیات، دیدن بهترین عملکرد و رسیدن به توافق آسان تر می شود.

در مثال ما، تیم توافق کرد که تبلیغات تلویزیونی بهترین روش است.
این روش نتایج انکار ناپذیر و فوق العاده ای در گذشته داشت و داده هایی مبنی بر تغییرش وجود نداشت.
پیام تبلیغات از طریق وبسایت ها و مشتریان مستقیم هم دیده می شد.
و این امر خواسته ی مری و بت را هم عملی می کرد که استفاده از وبسایت را پیشنهاد می دادند.
چون آنها عقیده داشتند که تبلیغات تلویزیونی به این مورد بی توجه است.

 

مقاله زبان بدن با تصویر را از دست ندهید

 

اگر آنالیز و ارزیابی بیشتری لازم باشد، توافق کنید که کدام نیازها و در چه زمان و توسط چه کسی باید رفع گردد
و طبق یک مقیاس زمانی مقرر، سعی کنید به توافق برسید.
در موارد خاص، تصمیم گیری و ابزار ارزیابی بکار رفته را تعریف کنید.

اگر چنین کارهای اضافی ای لازم باشد، در این مرحله، توافق باید روی نوع روش باشد:
مطمئن شوید که تیم به ارزیابی و آنالیز طرح شده متعهد است.

 

نکته:

اگر تیم هنوز نتواند به توافق برسد، باید از تکنیک هایی مثل مذاکره ی برنده / برنده، هیئت مدیره ی جایگزین، و یا رای گیری استفاده کنید
تا راه حلی پیدا کنید که همه ی افراد از حرکت های رهبر تیم راضی باشند.

وقتی تعارض حل شد، زمانی را صرف رسیدن به راه حل های اعضای تیم نمایید.
این کار تیم را منسجم کرده و به آنها اعتماد به نفس می دهد که مهارت حل مشکل را دارند
و می توانند به تعارض گریزی کمک کنند.

این فرایند سه مرحله ای می تواند به حل موثر و کارامد تعارضات تیمی کمک کند.
مبنای این روش، شناخت درک های مختلف و استفاده از این شناخت در گسترش عقاید و افکارمان درباره ی موضوع مربوطه است.

 

جلوگیری از تعارض

همانطور که در زمان بروز تعارض می شود از آن استفاده کرد،
تیم باید راه هایی برای جلوگیری از بروز تعارض و آسیب دیدن خود داشته باشد.
اعضای تیم می توانند مهارت و رفتارهایی را برای این کار یاد بگیرند.
در اینجا برخی از مهارت های کلیدی آورده شده اند:

  • سرو کار داشتن آنی با تعارض – پرهیز کردن از سهل انگاری و نادیده گرفتن
  • ذهن باز داشتن – اگر افراد موضوعاتی برای گفتن داشته باشند، باید بلافاصله آنها را بگویند و به دیگران اجازه ی شنیدن بدهند
  • تمرین برای ارتباطات شفاف. داشتن افکار و ایده های شفاف
  • تمرین گوش دادن فعال. عنوان بندی، شفاف سازی و پرسیدن سوال
  • تمرین تعیین فرضیات. از خودتان سوالاتی بر مبنای “چرا” بپرسید
  • اجازه ندهید که تعارض شخصی شود. از حقایق و موضوعات استفاده کنید، نه شخصیت ها
  • تمرکز روی راه حل های عملی. روی چیزی که تغییر نمی کند، خیلی وقت نگذارید
  • تشویق نقطه نظرات مختلف. اصرار بر مکالمات صادقانه و بیان احساسات
  • دنبال مقصر نگردید. تشویق به مالکیت مساله و راه حل نمایید
  • توجه و احترام. اگر شرایط سخت شد، یک وقت استراحت مشخص کنید و اجازه دهید که هیجانات و احساسات فروکش کنند
  • موضوعات تیمی را درون تیم حفظ کنید. حرف زدن در خارج از تیم اجازه ی بروز تعارض را می دهد.

برای شرح فرایند حل تعارض به شکل عمیق تر، در جلسات آموزشی ما مربوط به سروکار داشتن با تعارض شرکت کنید.

نکات کلیدی

تعارض می تواند به شکل ساختارمند بوده و مستقیما و سریعا مدیریت شود.
با توجه به تفاوت های بین افراد، توانایی حل تعارضات در هنگام وقوع، فضای خلاق و سالمی را به تیم اعطا می کند.
کلید، داشتن افکار باز نسبت به ایده های مردم است که راه های تفکر جدید را باز کند و منجر به راه حل های خلاقانه ی جدید و عملکرد تیمی سالم گردد.

اگر این مطالب برای شما مفید بود می توانید آن را با دوستانتان به اشتراک بگذارید
کار احساسی

کار احساسی

, ,

کار احساسی

این مقاله از سری مقالات این شنبه به کار احساسی می پردازید.
این مقاله ترجمه مقاله ای با عنوان Emotional Labor می باشد.

ببخشید خانم.می شود یک لیوان آب به من بدهید؟
اوه ببخشید.کمی کچاپ برای تخم مرغ ها می خواهم.
اوه عزیزم. ببخشید خانم. تخم مرغ هایم خیلی آبکی هستند. شاید نتوانم بخورمشان. لطفا برشان گردانید و مطمئن شوید که سفارشم را به موقع تحویل خواهید داد….
خب. حالا یک لیوان آب برایم بیاورید. یکی دیگر….
توقع دارید که قیمت کامل را برای چنین غذایی پرداخت کنم؟ تخم مرغ هایتان که خیلی شل و آبکی بود و برای گرفتن یک لیوان آب هم دوباره صدایتان کردم. چون اولی توی یک لیوان کثیف بود. خانم جوان در این باره نظری ندارید؟

اگر جای گارسن و یا پیشخدمت بودید و با چنین مشتری ای روبرو می شدید، چه می کردید؟
ناراحت؟
عصبانی؟
احساس تحقیر شدن؟
حرف های این چنینی یک مشتری باعث بروز واکنش های احساسی منفی می شود.
اگرچه بعنوان یک حرفه ای سختکوش، مجبورید که احساسات شخصیتان را پنهان کنید و خودتان را خونسرد و مثبت نشان دهید.

آیا کارتان نیاز به مدیریت کردن احساسات دارد و یا می توانید احساسات تان را بروز داده و انتظارات سازمانی را رفع نمایید؟
این کار را کار احساسی می نامند.
افرادی با نقش کارگران هتل و یا ارائه دهندگان سرویس ها و خدمات، کارکنان خطوط هوایی و پرواز، اپراتورهای گردشگری، مربیان و مشاوران اغلب با تقاضاهای کار احساسی روبرو هستند.

 

کار احساسی

 

کار احساسی چیست؟

آرلی هاشیلد عبارت کار احساسی را در سال ۱۹۸۳ برای تعریف چیزهایی بکار برد که کارگران خدماتی فراتر از وظایف ذهنی و فیزیکی خود انجام می دهند.
نشان دادن توجه به خواسته های مشتری، لبخند زدن و داشتن تماس چشمی مثبت برای درک مشتری از کیفیت خدمات، لازم است.
این نوع فعالیت ها زمانی که برای عملکرد کارگران ضروری باشند، کار احساسی نامیده می شوند.

وقتی با یک ارباب رجوع عصبانی مواجه باشید،
و یا با کسی که به هر دلیلی ناراحت است، کار احساسی می تواند چالش های خاصی را بوجود آورد.
بخش بزرگی از این چالش ها بخاطر نیاز به مخفی کردن احساسات واقعی شماست که مجبورید حتی با داشتن احساسات منفی و بحرانی، سر تکان دهید و لبخند بزنید.

شرکت ها اغلب اهمیت استراتژیک خاص و زیادی برای جهت دهی سرویس ها و خدمات، نه تنها برای مشتریان خارجی، بلکه برای همکاران و ارباب رجوع های داخلی قائلند.
در حالیکه هوش احساسی در بسیاری از حوزه های تجاری کاربرد دارد،
نتایج بسیار فوق العاده تری در نقش های خدمات سنتی از خود نشان داده است.
اگرچه در بازاری خدمات محور، مهم است که بفهمیم کار احساسی چگونه بر کارگران تاثیر می گذارد
و چه سازمان هایی می توانند در پشتیبانی و مدیریت این موضوعات، کار انجام دهند.

 

مشکلات کارگران

هنگام سروکار داشتن با کار احساسی ، احساسات خودتان را کنترل می کنید تا به اهداف و انتظارات سازمانتان برسید.
از نقطه نظر عملی، این یعنی

۱) فقط احساسات مثبتتان را نشان می دهید و یا

۲)احساسات منفیتان را مدیریت و مخفی می کنید. در ارتباط با احساسات منفی، افراد تمایل دارند که یکی از کارهای زیر را انجام دهند:

  • نشان دادن احساساتی که واقعی نیست
  • مخفی کردن احساساتی که واقعی است
  • بوجود آوردن یک احساس خاص، طبق شرایط

 

عملکرد سطحی

شما با استفاده از زبان بدن مصنوعی و غیر طبیعی و ارتباطات کلامی، احساسی را جعل و یا وانمود می کنید.
لبخند زدن و استفاده از تون صدای آرام به شما کمک می کند تا یک احساس غیر واقعی را نشان دهید و یا احساس واقعیتان را پنهان کنید.

 

عملکرد عمیق

با جهت دادن به احساسات درونیتان، و باور این موضوع که واقعا شاد هستید
و دارید از ارتباط با شخص دیگر لذت می برید، احساسات درونی خود را کنترل می کنید.
بجای وانمود کردن، خودتان را متقاعد می کنید که در حال تجربه ی یک واکنش منفی نیستید.

وقتی بطور مداوم نیاز به نشان دادن احساساتی داشته باشید که مناسب کارتان هستند،
و واقعی نیستند، این کار باعث بروز تعارض احساسی بین عواطف واقعیتان و عواطفی که به دیگران نشان می دهید، می شود.

برخی از محققین معتقدند که تعارض عاطفی می تواند منجر به حذف عاطفی
و از دست دادن نیروی کار شود
و وقتی احساساتتان را طبق یک مبنای منظم پنهان کنید،
سطح استرس و حتی قطع رابطه تان با دیگران افزایش میابد.
اگرچه مطالعات دیگر ارتباطی را بین تعارض عاطفی و حذف عاطفی نشان نداده اند.

یک تئوری محبوب در شرح این ناسازگاری در یافته های تحقیقی این است که افراد توانایی های مختلفی در وانمود کردن و بیان احساساتشان دارند.
برخی کارگران می توانند ارزش های سازمانی را از ارتباط احساسی مثبت تعیین کنند
و برای بیان احساسات خاص، آماگی بهتری دارند.
همچنین، افرادی که خوشرو تر و خندان تر هستند، راحت تر از دیگران می توانند احساسات منفی را فروکش کنند.

 

مقاله مذاکره را از دست ندهید

 

عامل دیگر،
توانایی افراد در تشخیص شرایط اجتماعی مختلف است و اینکه چگونه می توانند رفتار متناسبی داشته باشند.
افراد با شخصیت های منفی تر و آگاهی اجتماعی پایین تر تمایل دارند که زمان بیشتری را صرف تعارض احساسی کنند
و شاید آسان تر بتوانند حذف عاطفی را تجربه نمایند.

برای شناخت بهتر کار احساسی، سوالات زیر را از خودتان بپرسید
و اگر می شود، برای تیمتان شرح دهید:

  • کارهای احساسی مورد نیاز در شغلتان چیست؟
  • چگونه با این نیازمندی ها رفتار می کنید؟
  • تاکنون چند بار تعارض عاطفی را تجربه کرده اید؟
  • آیا فکر می کنید که تعارض عاطفی منجر به حذف عاطفی می شود؟
  • چگونه استرس و دیگر علائم مربوط به حذف عاطفی را مدیریت می کنید؟

با امتحان منظم نقش های کار احساسی در کارتان، می توانید به کاهش اثرات منفی بالقوه کمک کرده
و به ارائه ی خدمات با کیفیت به مشتریان داخلی و خارجی ادامه دهید.

 

مشکلات برای سازمان ها

برای کارگران مهم است که اثر کار احساسی بر عملکردشان را بدانند.
اگرچه ضروری است که سازمان ها هم از این نیازمندی ها آگاه باشند تا بتوانند راهی برای پشتیبانی کارگران و کمک به آنها در اثر گذاری کار احساسی پیدا کنند.

کارگران خدماتی اگر قصد ارائه ی خدمات با کیفیت را دارند،
باید به شیوه ی خاصی این کار را انجام دهند.
این کار غالبا توسط مدیریت تعریف می شود و سپس منظم و نمایش داده می گردد.
برای مثال، قوانین خدمات به مشتری این است “همیشه حق با مشتری است” و  یا ” همیشه با لبخند با مشتری حرف بزنید.”

از افراد توقع داشته باشید که کارها را به شکل تیمی انجام دهند
و رفتار تیمی مثبت را به همکارانتان نشان دهید.
عناصر دیگری از کار احساسی را اضافه کنید.
در واقع، بسیاری از سازمان ها تاکید زیادی روی ایجاد ارتباط با طیف وسیعی از سرمایه داران دارند.
این امر برگرفته از شرایط کار احساسی است.

قابل قبول است که عقیده داشته باشیم که کمک کردن به مردم برای رسیدن به نتایج کار احساسی انصراف کارکنان را کاهش داده
و باعث بهبود وضعیت روحی آنها می شود.

 

در اینجا، راهکارهای متداولی ذکر شده که سازمان ها برای کمک به کارکنانشان در تقاضای کار احساسی، انجام می دهند:

 

مقاله زبان بدن با تصویر را هم مشاهده کنید

 

استفاده از میانگیری

شرکت ها معمولا برای مدیریت تقاضاها و نیازهای احساسی مشتریانشان، پرسنل پیشین و پسین تعیین می کنند.
وقتی مشتری با کارگران دسته عقبی سروکار دارد، می تواند روی کار متمرکز گردد.

 

تعلیم قوانین نمایش

این ها معیارها و استانداردهای ارزیابی شده به شکل سازمانی هستند که کارکنان از طریق مشاهده، دستورالعمل، پشتیبانی اطلاعاتی، و تقویت، آنها را دریافت می کنند.
به کارکنان یاد داده می شود که چگونه رفتار کنند
و حتی نوشته هایی برای استفاده در هنگام معاشرت مستقیم با ارباب رجوع، به آنها داده می شود.
به درمانگرها یاد داده می شود که بطور بی طرف رفتار کنند
و به فروشندگان یاد داده می شود که به شکل مثبت رفتار کنند.
جمع آوری کنندگان صورتحساب ها یاد می گیرند که پرخاشگرانه رفتار کنند.
ترکیب این قوانین نمایشی با فرهنگ شرکت ها بسیار مهم است.

 

برنامه های کمکی کارکنان

سازمان ها در مراقبت و توسعه ی کارگرانشان و ارائه ی دسترسی به برنامه های مدیریت استرس و سلامت احساسی درست رفتار نمی کنند.
این راهکار نشان می دهد که کار احساسی می تواند کار سختی باشد.

تعلیم تکنیک های حل مشکل

برای حرکت دادن کارگران برای استفاده از دست نویس و تکیه کردن به قوانین نمایش، برخی شرکت ها به کارکنانشان کمک می کنند تا به شیوه ی موثرتری مشکلاتشان را حل کنند.
این کار به افراد کمک می کند تا اعتماد به نفس داشته باشند
و واکنش های منفی را در شرایط خشم و پیش بینی نشده، کاهش می دهد.
هرچه کارگران به شکل بهتری با مشکلات روبرو شوند، این احتمال بیشتر می شود که پیش از بروز احساسات منفی، مشکلات شخصیشان را حل کنند.

 

بهبود هوش احساسی

توانایی تشخیص احساسات افراد دیگر، روش موثری است که موانع کار احساسی را کاهش دهد.
همدردی و استفاده از ابزار هوش احساسی به کاهش این احتمال کمک می کند که تعارض عاطفی منجر به حذف عاطفی گردد.

 

به اشتراک گذاری دانسته ها

یکی از موثرترین راه ها برای کمک کردن به افراد در رویارویی با واقعیت های کار احساسی، به اشتراک گذاشتن داستان های موفق است.
به کارکنانتان اجازه دهید تا یاد بگیرند چگونه به شکل موفق با اثر تعارضات عاطفی رویاروی شوند.

 

آوردن کار احساسی در فرایند ارزیابی عملکرد

سازمان ها می توانند اهمیت کار احساسی را با سنجش عوامل و تعهدات تلاشی احساسی در کارکنانشان نسبت به سرویس دهی به مشتریان، نشان دهند.
کارگران با افراد خشمگین چقدر خوب رفتار می کنند؟
هر روزه از چه روشی در کار استفاده می کنند؟
آیا تحمل و صبوری از خود نشان می دهند؟
وقتی کارگران بابت کار احساسیشان پاداش بگیرند، شاخصی برای نشان دادن پیرش سازمانی احساساتشان خواهند داشت.

 

مقاله آموزش زبان بدن را هم مشاهده کنید

 

بطور ویژه، این راهکارها می توانند کار احساسی بیشتری را بطلبند.
وقتی مشکلات بصورت صحیح نشان داده شود، کارگران خدماتی سطوح بیشماری از رضایت و توانایی کمک به ارباب رجوع برای حل مشکلاتشان را نشان خواهند داد.

بسیاری از افراد می گویند معتبر بودن در تمام ارتباطات بسیار مهم است.
واضح است که این موضوع با نیازهای خدماتی سازمان برای مشتریان و دادن احساس مثبت به آنها و شاد بودنشان از تجربه ی ارتباط با ما، تعارض دارد.
روش های تعریف شده در بالا هم برای کمک به افراد در رفع نیازمندی های تعارض آفرین، مفید هستند.

 

نکات کلیدی

کار احساسی وقتی رخ می دهد که کارگران حتی به شکل جزئی برای مدیریت و کنترل احساساتشان به آن پرداخته باشند.
بصورت سنتی، این روش را در حرفه های خدماتی دیده ایم.
اما خدمات عالی پیشرو کلیدی موفقیت در بسیاری از سازمان ها هستند
و بنابراین عناصر کار احساسی، تقریبا در تمام کارگاه ها دیده می شوند.
شناخت اثر کار احساسی و نحوه ی تاثیر گذاری اش بر کارگران بسیار مهم است.

احساسات در کار بخش مهمی از زندگی شرکتی است.
به افراد کمک کنید تا واکنش های خود را نسبت به کار احساسی بشناسند
و سیاست ها و روش هایی را برای کاهش اثر منفی کار احساسی بکار ببرند.
این ها راه های بهبود عملکرد کلی و رضایت کارگران می باشند.

اگر این مطالب برای شما مفید بود می توانید آن را با دوستانتان به اشتراک بگذارید
مذاکرات داخلی

مذاکرات داخلی

, ,

مذاکرات داخلی

در این مقاله به مذاکرات داخلی می پردازیم.
این مقاله ترجمه مقاله ای با عنوان Internal Negotiations می باشد.

مهارت های مذاکرات داخلی چگونه می توانند توانایی در مذاکرات خارجی را افزایش دهند تا ارزش اصلی تجارت بیشتر شود.

تلاش های قابل ملاحظه ای به آموزش های مذاکره و آماده سازی ها توسط مذاکره کنندگان در روابط مذاکرات خارجی شان با مشتری ها، تامین کننده ها، شرکا و رقیب ها داده شده است.
ما در تجربه ی خود از فروشندگان تحت آموزش B2B، مدیرهای حسابداری و اعضای گروه تنظیمی دیده ایم
که هر چند وقت یکبار مذاکرات داخلی آنها بطور مثبت یا منفی روی توافق های مذاکره شده ی خارجی تاثیر می گذارد.
به مذاکرات داخلی بطور مکرر عوارض و پرداختی هایی داده نمی شود
چون توافق های خارجی شدیدا توجه مذاکره کنندگان را جلب می کنند.

تمرکز اولیه روی مذاکره موفق و همچنین در مذاکره کنندگان در حال آموزش این است که به ارزش اضافه ی آن در ایجاد توافق های بیشتر در حین فرآیند مذاکره توجه نمایند.
سازمان ها، مدیران و افراد شخصی باید بفهمند که مهارت های مذاکره داخلی آنها چقدر می تواند توانایی برای مذاکرات خارجی را افزایش دهد تا ارزش اساسی تجارت بیشتر شود.

 

مقاله مذاکره را مشاهده کنید

 

ما خدمات مشورتی و کمک به مشتری های خود را در چالش مذاکرات مدیریتی با دیدگاه شریک، نماینده های تنظیماتی و رقبای تجاری به کار می گیریم.
ما از آزمایشات خود نتیجه گرفتیم که
برای موثر واقع شدن مذاکرات خارجی باید منابع و حمایت هایی از طرف هم پیمان های داخلی داشته باشیم.
کسانی که بطور پیوسته در برنامه های آموزشی مذاکرات ما شرکت کرده اند،
مذاکرات داخلی خود را بیشتر از مذاکرات خارجی بعنوان یک چالش ارزیابی میکنند.
مدارک هدفمند پیشنهاد می دهند که این ترفند، امروزه به سرعت در حال افزایش و بازار تجارت را دچار تغییر کرده است.

در این مقاله به سه مشخصه ی اساسی مذاکرات موفق داخلی اشاره می کنیم:

  • نتایج قابل پیش بینی وجود دارند که روی مذاکرات داخلی تاثیر می گذارند. از این چاله ها می توان توسط مذاکرات موثر داخلی دوری کرد.
  • هر دو مذاکره داخلی و خارجی ویژگی های اساسی دارند.
  • استراتژی های خاص و منحصر بفردی برای مذاکرات داخلی وجود دارد که با آنها می توان هم پیمان، منابع و حمایت مناسبی برای موفقیت مذاکرات خارجی داشت.

 

چرا مذاکرات داخلی انقدر مهم هستند؟

اگر حمایت و اتحاد های داخلی مذاکره شده دچار کسری های زیر باشند:

  • نداشتن منابعی که با میل خود در دسترس نیستند

در سازمان شما چند فروشنده که با یک مشتری به نتیجه رضایتمندی در یک معامله رسیده اند فراموش کرده‌اند ابتدا توانایی های داخلی را ارزیابی نمایند؟
برای مثال یک فروشنده IT به دفتر شراکتی برمی‌گردد
و اعلام می کند معامله ای ایجاد کرده تا برای یک مشتری محلی سخت افزاری تامین کنند تا فقط آن را کشف نماید.
و اینکه خودشان توانایی تهیه آن تجهیزات را برای حداقل ۴ ماه دیگر هم ندارند.
چه کسی اینجا باید باره کمبود منابع را به دوش بکشد؟

 

مذاکرات داخلی

 

  • اعمال معامله دچار لغزش شود

وقتی برای یک مذاکره خارجی آماده می شویم می توانیم با موفقیت مشتری را وادار کنیم
که به وضوح احتیاجاتش را شناسایی کند.
هم ما و هم مشتری شاید راه حل شگفت انگیزی تعبیه کنیم که مهارت ما را به هم پیوند نزند.
وقتی  قرارداد امضا شود چه اهمیتی دارد که سه تا از عملیات های تولید ما به طور همزمان الگوی جدیدی برای مشتری ما تولید کند؟
وقتی مدیر های خطی نتوانسته بودند در فرآیند مشورتی بگیرند،
چه ضرورت هایی را اعمال می کنند؟
چطور بفهمند توافقی که با مشتری خود به آن رسیده اید بهترین راه حل بوده است؟

 

  • افزایش مقاومت و تهدید کارشکنی ها و خرابکاری ها

آیا هیچ مدیر حسابداری میخواهد اعلام کند که به دلیل کاهش هزینه ها در معامله جدید با یک تامین کننده کلیدی قول می دهد کار های کاغذی تامین کننده را هماهنگ کنند (گروهی از مدارک سه گانه توسط نرم افزارهای ناآشنا اجرا می شود)؟
عواقب بیمه قبض های ساختمان ما برای تغییر چیست؟
چه کسی این مشکل را به دوش میکشد؟

 

مقاله زبان بدن را مشاهده کنید

 

  • اعضای گروه مذاکره دوست ندارند با اتحاد صحبت کنند

هر کجا ارجحیت های فردی از یک گروه مذاکره تنظیمی با مقام مهمترین فدرال تنظیمی نشست و برخاست نکنند،
چقدر احتمال دارد آن گروه با اتحاد صحبت کنند؟
آیا در آن صورت دیگر هدف استراتژیکی آن کالا در میان رقابت نگرانی های مالی و فردی مشخص می شود؟
متقاعد سازی تنظیم کننده های ارزش اصلی کالاهای ما و تبعیت از استانداردهای آنها چه مشکلاتی به همراه دارد؟

 

  • اگر به درستی انجام نشود، ما اتحاد با حمایت پایه ای و داخلی خود را از دست می دهیم

ما به آنها نیاز داریم.
هیچکس به تنهایی معامله نمی کند.
یک معامله نیازمند کار گروهی، نقشه با ثبات گروه و روابط پیوسته است
و یک مدیر حسابداری مستقل که به تنهایی کار می کند شاید برای مدتی موفق شود
اما موفقیتهای مستقل هم وقتی به مشکل برمی‌خورند نیازمند حمایت هستند.
چه کسی بعد از گذراندن زمان زیادی با تخریب اساس و پایه ی خانه، برای کمک گرفتن التماس می کنند؟

اگر توجه و تکنیک های مذاکره خارجی موفق به طور فعالانه در مذاکرات داخلی هم اعمال شود،
از کنار هر یک از این موارد می توان به راحتی گذشت.
ما میتوانیم با مذاکرات داخلی کنونی، از تکنیک های طرح ریزی پروژه ای ساده لذت ببریم
تا حمایت داخلی ما به مردم آگاهی دهد باید آنها را از خلاصه ای از معامله آگاهی دهیم.
تخمینی که از مردم می زنیم به حساب می آید،
همچنین منابع مناسبی که لازم داریم و برنامه زمانی.
باید ترتیب یک ملاقات برای معرفی ببینیم تا مردم با یکدیگر آشنا شوند
و بهتر بتوانند چیزی بخرند.

 

کدام افراد باید روی مذاکرات داخلی تمرکز کنند؟

هر کس توافق های خارجی اش مستلزم حمایت داخلی برای اعمال سازی است
باید همان توجه یکسانی که نسبت به مذاکرات خارجی دارد را برای مذاکرات داخلی هم نشان دهد.

  • پرسنل پرورش تجارت که باید کانال های فروش شریک های هم پیمان استراتژی شراکتی را اجرا کنند
  • خدمات مشتری، فروشنده ها و مذاکره‌کنندگان قراردادی کانون اولیه ی قرارداد برای مشتری، تامین کننده و روابط با تامین کننده ها هستند
  • مدیر های حسابداری که حساب های کلیدی شان درآمد شگفت انگیزی ایجاد می کند، بنابراین روی تقسیم منابع داخلی موثر هستند
  • رهبران گروهی مذاکرات اصلی به خصوص آنها که درگیر گروه های مذاکره ای کارکرد متوسطه هستند و با شرکا و رقبای خارجی در ارتباطند.

 

مذاکرات داخلی و خارجی چه شباهت هایی دارند؟

مذاکرات داخلی و خارجی معامله های چند حریفه و پیچیده ای هستند.
هر دو مذاکره شامل منابع ملموسی مثل زمان، پول، مردم و منابع ناملموسی مثل اعتماد، راستگویی و شهرت می باشند.
به علاوه هر دو دارای روابط کاری پیچیده‌ای هستند که همیشه در حال رشد می باشد.
بطور خارجی، رقابت های دیروز ممکن است مشتری های امروز شده و فردا شریک باشند.
بطور داخلی، روابط کاری مثل روابط داخلی هستند به خصوص جای ساختارهای شراکتی که اساس سیلویی دارند را بگیرند.
مدیر هوشیار دیروز می‌تواند هم پیمان پروژه بحرانی فردا باشد.

به طور مکرر حتی اگر تامین کننده یا شریک خارجی ثابت بماند،
قرارداد حریف مذاکره کننده ما تغییر می کند اگرچه این شخص اغلب در سازمان خود رو به بالا حرکت می کند.
این کار موجب می‌شود ارزش رابطه در حال رشد ما افزایش یابد.
به طور یکسان مذاکرات داخلی تقریبا همیشه شامل روابط خوبی هستند.

مذاکره کنندگان موفق که در این روابط پیچیده فرض های منطقی داشته اند نباید جهان مذاکره را با دید برد و باخت به طور ذهنی ببینند.
شبکه روابط مستلزم پیروی از سنتها، رسوم و مذاکرات تبلیغاتی است که جانشین علاقه ها و اهداف پایه ای مذاکرات می شود.
مذاکره کنندگان باید تصمیم بگیرند اهداف چه کسی باید برای یک معامله موفق، ارزشمند و بلند مدت در نظر گرفته شود.
مذاکرات خارجی به سرعت و تصمیمات آگاهانه احتیاج دارد که باید به نوبت شامل مذاکرات داخلی هم شوند تا اهداف شفاف گردند.
مدیران حسابداری نمی‌توانند خواسته های مشتری را در نظر بگیرند.
باید بین آن خواسته ها و علایق داخلی تعادل ایجاد کنند
اگر مشتری خوشنود باشد اما ما نه چی؟

 

مقاله زبان بدن با تصویر را از دست ندهید

 

سازمان ها باید هم به طور خارجی و هم به طور داخلی روش بردی را در نظر بگیرند تا ارزش را بیشتر کرده
و موجب شوند در دراز مدت باقی بمانند.
برای مثال،
دانشمندان بیوتک می‌توانند به همکار های توسعه دهنده تجاری خود کمک کنند تا توسط شناسایی محدوده استراتژیکی دقیق برای شریک های شرکت کیک را گسترش دهند.
یک مذاکره ی گروهی با عملکرد در حد متوسط با دیدگاه شریک می تواند گروهی را از شروع توسط طرح کلی با سودهای بیشتر تا شراکت دخیل کند.
در فرایند آنها می توانند علایق دانشمندان داخلی و منابع آنها را هم دخالت دهتد
و آن ها را وقف پروژه سازند.
مذاکرات داخلی و خارجی در این سناریو باید بازتاب یکدیگر باشند تا خواسته آنها افزایش یابد.

 

چه استراتژی هایی برای مذاکرات داخلی اساسی هستند؟

آنچه برترین استراتژی برای مذاکرات داخلی موثر است
این می باشد که ارتباط برقرار کنیم،
ارتباط برقرار کنیم و فقط ارتباط برقرار کنیم.
هدف ما باید این موارد باشد:

  • شریک های داخلی را در مرکز حل مشکل درگیر کنیم تا به ما در آماده سازی برای مذاکرات خارجی کمک کنند
  • نباید به وسیله نتایج مذاکره ی خارجی شریک های داخلی را غافلگیر کنیم
  • باید روابط کاری داخلی گسترده تری همراه با گزارش ایجاد کنیم تا آنها موقع نیاز بتوانند در معامله خارجی ما را حمایت کنند

روابط بزرگتر باعث می‌شود مردم بیشتری درگیر شوند
و برای موفقیت ما سرمایه‌گذاری کنند.
برقراری ارتباط موجب رابطه پیوسته و مداوم میشود.
تداوم همه چیز را به ما برمی گرداند.
وقتی چیز خارق العاده ای می خواهیم مردم آنچه ما می‌خواهیم را به دست می آورند
و حمایت خود را در اختیار ما میگذارند البته اگر به ما اعتماد داشته و انگیزه های ما را بدانند.
برای دستیابی به این عمل موثر اول باید حریف های اولیه داخلی خود را بشناسیم.
باید از خود بپرسیم:

  • کدام افراد در این معامله از خود علاقه نشان میدهند، تصمیم می‌گیرند و می‌شناسند که چه کسی می‌تواند بیشتر تاثیر گذار باشد
  • باید شخصی را به کار گیریم که به معامله آسیب بزنند یا آن را خنثی کنند
  • باید بفهمیم چه کسی حمایت لازم برای دستیابی به این اهداف را در اختیار ما میگذارد
  • باید حریف ها را بشناسیم و آنها را شخصی در نظر بگیریم که شاید بهترین هم پیمان، داور یا اسپانسر ما شود

 

سوال های استراتژیکی دیگر برای پاسخ دادن از این قرار هستند:

خط زمانی خواسته شده برای تجدید نظر ها و تایید های داخلی چیست؟
چگونه این خط زمانی را با زمان مشتری هماهنگ کنیم تا به یک تصمیم برسیم؟
باید راه خود را از تصمیم نهایی به عقب ترسیم کرده و مطابق آن مذاکرات داخلی خود را طرح ریزی کنیم.
مذاکرات داخلی شامل شناخت کسی است که می‌خواهد در دسترس باشد،
اینکه خرید چه کسی را لازم داریم و برای خروج آن کالا چه اتفاقی باید بیفتد.

برای دانستن این قضیه همچنین باید بدانیم چه چیزی باید اعمال شود.
باید قبل از ایجاد هرگونه قولی به مشتری آن را به طور داخلی چک کنیم.
آخرین چیزی که لازم است، آن مشتری ای میباشد که برای کالایی که  احتیاجات آنها را به خوبی برآورده می کنند مشتاق است
اما نمی‌تواند آن را پرورش  یا تحویل دهد.
وقتی ما درگیر حمایت شریک های داخلی خود هستیم باید به یاد داشته باشیم که از آنها بپرسیم چه کس دیگری باید درگیر نقشه ما برای معامله خارجی شود؟
هرچه معامله بیشتر پیچیده باشد شبکه حمایت داخلی ما هم باید پیچیده‌تر باشد.

 

دقیقاً چه گامهای مشخصی برای یک مذاکره ی عالی و کامل می‌توانیم بر داریم؟

روش‌های مذاکره داخلی زیر در توسعه حمایتی که در حین معامله های خود به آن نیاز دارید کمکتان می کند.

 

۱- اهداف و علایق شریک های داخلی خود را بشناسیم و انشعاب های سیاسی خود را تصدیق کنیم

باید با دقت همه عواملی که در یک معامله هستند را در نظر بگیریم
این کار شامل گزینه های پنهانی برای توافق های خارجی و به همه ی دیدگاه های داخلی وابسته میشود باید خود را جای آنها بگذاریم.
اهداف و علایق آنها چیست؟
چه چیزی موجب نگرانی آنها می شود و به چه چیزی نیاز دارند؟
تفکر راجع به معامله های خارجی از دیدگاه های داخلی اولین گام استراتژی یک مذاکره می باشد.
مهم است بدانیم چه وقتی در کنار سیلوها کار میکنیم و عواقب انجام این کار را بشناسیم.

برقراری رابطه می توانند مثل موارد زیر باشد:

یک روش خوب:
همانطور که من میبینم فکر می کنم بهتر است این کارها را انجام دهیم

 

یک روش بهتر:
نظر شما راجع به این شرایط چیست؟

 

بهترین روش:
من فکر می کنم شما ممکن است اینگونه توسط آن تحت تاثیر قرار بگیرید
و همچنین مواردی از آنچه لازم دارید و یا موجب نگرانی تان است را شناخته ام.
آیا من شرایط را درست فهمیده و ارزیابی کرده ام؟
آیا چیزی را از قلم انداخته ام؟

 

۲- برقراری رابطه و  و پرورش رابطه ها

از آنجایی که می خواهیم راه حل هایی به مشتری خود ارائه دهیم،
می‌خواهیم راه‌حل‌هایی به شبکه داخلی خود هم پیشنهاد دهیم.
باید از خود بپرسیم بهترین راه برای ضمانت اینکه آیا راه حل ما مناسب است چه می باشد.
باید سوال بپرسیم.
ثابت قدمی در قصد و نیت و کارهایی که انجام میدهیم شهرت ما را برای راستگویی و امانت داری افزایش می دهد.

 

مقاله آموزش زبان بدن را از دست ندهید

 

در این صورت اگر راههای را انتخاب کرده ایم،
مردم هم حمایتمان می‌کنند.
باید هدف خود را به روشنی بیان کنیم
و به آنها اطمینان دهیم که هیچ نقشه پنهانی نداریم.
با این راه می توانیم تاثیر روی مذاکرات داخلی را تحت کنترل داشته باشیم.
با در اختیار گذاشتن اطلاعات در این راه می توانیم تاثیر داخلی و همچنین روند تصمیم گیری را به دست آوریم.

یک روش خوب:
برای بستن این قرارداد چه کمکی می توانید به من بکنید؟

 

یک روش بهتر:
ما باید با یکدیگر رابطه خوبی برقرار کنیم تا این معامله واقعیت پیدا کند.
اینها مواردی هستند که من از شما انتظار دارم این موارد چقدر با اولویت ها و ایده های مذاکره شما هماهنگی دارد؟

 

بهترین روش:
من باور دارم که این معامله امکانات واقعی دارد و رخ خواهد شد.
این قضیه چه تاثیری روی شما دارد؟
آیا هیچ تجربه ای در معاملات قبلی خود برای اینگونه شرایط داشته اید؟
ترجیح می‌دهید از این تامین کننده چه ببینید؟
آیا چیز دیگری هست که بتوانم خواسته های شما را در حین رشد معامله برآورده کنم؟

برقراری رابطه باید همیشه خوب باشد.
ساخت حمایت فقط در مرحله های اول کافی نیست.
روابط داخلی باید به طور مداوم و همیشگی همانطور که معامله با شریک خارجی رشد می کند توسط روابط خوب پرورش یابد.
مذاکره ها زمان می برند و همیشه محرک هستند.
باید به یاد داشته باشیم که هرگز به طور غیرمنتظره هم پیمان های داخلی خود را غافلگیر نکنیم.

 

مقاله آموزش مذاکره را از دست ندهید

 

۳- همکاری در ایجاد گزینه ها و کمک در تعیین کیفیت سود ها و هزینه ها برای شرکت و مشتری

شریک های داخلی با چه چیزی موافق هستند؟
از همه مهمتر آنها چه چیزی را به عنوان نتیجه معامله خارجی ما امضا می‌کنند؟
ما میتوانیم با گزینه های رضایت بخش کمی شادمانی آنها را بیشتر کنیم.
باید خود را برای عقبگرد روی ایده ها و گزینه های اضافه که در نظر گرفتیم آماده سازیم.
این خوب است.
عقبگرد، سرنخ های اضافه و جدیدی به ما راجع به احتیاجات و نگرانی‌های شریک داخلی ما می دهد.
ایده های آنها مثالهایی را ثابت میکنند که دو دست بیشتر صدا دارد تا یکی.

همانطور که انتخاب ها به طور داخلی رشد می کنند ما هم باید کیفیت دیدگاه های ارزشی را مشخص کنیم.
ایا فرضیه‌های ایجاد میشود؟
چه روش هایی باید انتخاب کنیم تا نتایج دارای ارزش بهتری شوند؟
مشتری ارزش را چگونه شناسایی می کنند؟
به عبارت دیگر چگونه موفقیت را می سنجیم هم به طور سازمانی و هم به طور فردی؟ (همچنین EVA یعنی Economic Value Added، شاید ما الان از آن اطلاعی نداشته باشیم اما بهتر است بفهمیم تا به اساس تعهد شده برگردیم.)
موارد کلیدی سازمان که افراد را توسط آنها اندازه گیری می کنند، چیست؟

ممکن است اینطور به نظر برسد که:

روش خوب:
فکر می کنم بهترین گزینه است که می توانیم در مقابل مشتری قرار دهیم و آنها فلان چیز را در ازای آن می خواهند.

 

یک روش بهتر:
در اینجا چند گزینه دیگر که این مشتری و من راجع به آن بحث کردیم و در نظر گرفتیم آمده است. نظر شما چیست؟ آیا چیزی هست که بخواهید به این معامله اضافه کنید؟

 

مقاله گوش دادن موثر را از دست ندهید

 

بهترین روش:
برای این مشتری باور دارید که گزینه ها چیستند؟
آیا می توانید تشخیص دهید که چه گزینه هایی برای شما بهتر این مانورها را پیشنهاد میدهد؟
می توانید گزینه‌هایی که باید برای مذاکره و اولویت های آنها شناسایی می‌کنیم را تشخیص دهید؟

 

۴- شناسایی معیار هایی که شریک داخلی ما اعمال می کنند تا معامله را ارزیابی نماید

حریف های داخلی مختلف چه استانداردهایی را اعمال می کنند تا توافقی که با تامین کننده داشته ایم را ارزیابی نمایند؟
کاستی‌های هزینه؟
تحویل های به موقع؟
میزان تخفیف ها؟
توافق بر اساس استانداردهای دلخواه یا بدتر این موضوع که “قبلا هم همین کار را انجام داده ایم”،  کافی نیست.
اگر بتوانیم بفهمیم شریک های داخلی ما چگونه معامله خارجی مان را ارزیابی می کنند بهتر می توانیم توانایی خود برای دستیابی به حمایت آنها را افزایش دهیم.

وقتی این اتفاق پیش می آید باید گزینه‌های خود را برای توافق با یک مشتری خارجی شفاف سازی کنیم.
اینکه چه چیزی کمترین توافق ممکن ما میشود؟
نباید به این دام بیفتیم که شرکتی شویم که نمیتواند توسط شکست در دانش به اینکه آگاهی های داخلی ما چه زمانی بدون توافق در این زمان بهتر است، نه بگوییم.
توافق های داخلی راجع  BATNA ما در کنار حمایت داخلی باعث می شود در مقابل معامله هایی که هر دو در آخر پشیمان می شویم موافقت نکنیم.
کار ما این است که روابط خارجی را تضمین کنیم تا یک توافقی در آینده وجود داشته باشد
حتی اگر شرایط کنونی معیارهای داخلی را به ما نشان ندهد.

 

مقاله حل تعارض را از دست ندهید

 

۵- ایجاد هم پیمان و توافق

گسترش توافق های داخلی ای که برای اعمال موثر معامله مذاکره شده خارجی مورد نیاز واقع می شود،
این است که تعداد مردمی که توسط خود معامله تحت تاثیر قرار می گیرند با آن متناسب شوند.
هر چه بیشتر با شریک های داخلی خود برای اجرای معامله مذاکره کنیم،
آزادی عمل و اختیار بیشتری به ما می‌دهند تا یک چیز خارجی ایجاد کنیم.

 

۶- قبل از ارائه توافق نهایی به مشتری، معامله داخلی را ببندیم

باید اطمینان حاصل کنیم که همه چیز نوشته شده باشد.
اتحاد ها و تعهد های داخلی برای اعمال معامله های خارجی ضروری است.
ارائه ی ایجاد یک همرنگی میان افراد احتمال ایجاد معامله خارجی را بیشتر می کند
و به ما موقعیت های بهتری برای خلق ارزش بیشتر برای شرکت خود و حریف می دهد.

یک مذاکره کننده ی خوب همیشه برای مذاکرات خود با مشتری ها و حریفها / رقیبهایش آماده است.
مذاکره کنندگان تاثیرگذار و موفق راه را برای مذاکرات موفق خارجی توسط تمرکز فعالانه روی مذاکرات داخلی طی می کنند.
یک رابطه ی پیچیده از روابط داخلی وجود دارد که حائل مذاکرات خارجی است.
توافقی که توسط تکمیل اهداف حریف داخلی خود به سمت معامله خارجی خود ایجاد کرده ایم
به ما اجازه می دهد که ارزش بیشتری داشته باشیم.
سپس، وقتی توافق امضا شد، ما منابعی که برای اجرای معامله می خواهیم را در اختیار داریم.
توافق ما خراب نمی شود
و گروه داخلی ما در روابط با دوام ما با مشتری ها، تامین کننده ها و شریک ها به خوبیِ یک گروه کامل فکر کرده و عمل می کند.

اگر این مطالب برای شما مفید بود می توانید آن را با دوستانتان به اشتراک بگذارید
مهارت های مذاکره در یک هفته

کتاب مهارت های مذاکره در یک هفته

, , ,

کتاب مهارت های مذاکره در یک هفته

قصد داریم به کتاب مهارت های مذاکره در یک هفته پرداخته و به معرفی آن بپردازیم.
این کتاب در زمستان هزار و سیصد و نود و شش توسط علی بهرام پور، فرهاد لقایی و مریم حسین نژاد ترجمه شده است.
ناشر کتاب» انتشارات سخنوران می باشد و در چاپ اول تعداد هزار نسخه چاپ گردید.

نام کتاب: مهارت های مذاکره در یک هفته

در زیر عنوان کتاب آمده است : مذاکره درخشان در هفت گام ساده

 

مهارت های مذاکره در یک هفته

کتاب با عنوان Negotiation Skills In A Week توسط آقای Peter Fleming تالیف گردیده.

 

مهارت های مذاکره در یک هفته

 

کتاب مهارت های مذاکره در یک هفته دارای هفت فصل می باشد.

  • فصل اول – شنبه
  • فصل دوم – یکشنبه
  • فصل سوم – دوشنبه
  • فصل چهارم – سه شنبه
  • فصل پنجم – چهارشنبه
  • فصل ششم – پنجشنبه
  • فصل هفتم – جمعه

 

مهارت های مذاکره در یک هفته

 

فصل اول – ساختن محیطی درست

اگر بدانیم برای مذاکره چطور محیطی درست و مناسب بسازیم، احتمال موفقیتمان بسیار افزایش می‌یابد.
پیش از تنظیم راهکار مذاکره مهم است مروری بر انگیزه‌هایمان داشته باشیم تا بدانیم چرا در وهله اول مذاکره می‌کنیم.

فصل دوم – پژوهش روی اهداف

چگونه تصمیم می‌گیریم؟
آیا به حس ششم، احساسات و عواطف خود تکیه می‌کنیم یا بر حقایق واقعی و مدارکی متکی هستیم که تصمیم‌گیری ما را حمایت کند؟
ممکن است مدیران باتجربه به ما بگویند بهترین راه پیشروی با یک راهکار یا برنامه را می‌دانند؛
زیرا تجارت چرخه‌ای ‌است که مدام می‌چرخد. آیا این روش ایمنی است؟
یا کارکنان باتجربه هم باید مانند تمام افراد دیگر حقایق را کنترل کنند؟

 

فصل سوم – افراد و محل ها

آیا تاکنون فردی را با شخصیت مغناطیسی ملاقات کرده‌اید؟
فردی که تحت هر شرایطی با دیگران کار می‌کند.
درحالی که این مشخصات خیلی متداول نیست، بی‌تردید چنین افرادی می‌توانند مذاکره‌کنندگان کارآمدی باشند.
مهم نیست موضوع یا شرایط چیست، به‌نظر می‌رسد آنها راحت و فعال، و مهم‌تر از هر چیز دیگری آماده کارکردن با جمع هستند.

فصل چهارم – یخ شکنی

مثل بسیاری از عملکردهای تجاری دیگر، برنامه‌ریزی‌های ما تأثیر چشمگیری بر نتایج مذاکره دارد (و برعکس، نتایج نا امیدکننده از آمادگی نادرست حاصل می‌شود).
در مطالعه سه روز گذشته، برنامه اساسی جلسه را شرح دادیم.
اکنون زمان بازکردن جلسه‌ و شروع ارتباطات است (حرف‌زدن، شنیدن و ارتباط غیرکلامی) که امیدواریم به توافق منجر شود.
گاهی کاربران باتجربه، این اساسنامه‌ها را که هنوز به نتایج خوبی می‌رسند نادیده می‌گیرند.
البته برای افراد کم‌تجربه‌تر، به‌خطر انداختن نتایج خوب در زمان برنامه‌ریزی برای مذاکره با حذف برخی کنج‌ها اشتباه محض است.

 

برای خرید کتاب همین حالا کلیک نمائید

 

فصل پنجم – دستور جلسه

با بازشدن مذاکره و برخی قضاوت‌های درونی درباره طرف مقابل لازم است در بحث کردن درباره صورت‌جلسه مذاکره پیشرفت‌هایی داشته باشیم.
البته، طرف مقابل نیز به این کار علاقه دارد و شاید لازم باشد جلسه دوباره ارزیابی شود.
اکنون باید پرسید که آیا می‌توان برای این کار از یک شریک در مذاکره استفاده کرد یا سختی این کار و رسیدن به توافق بازنده – بازنده مهم نیست؟
باختن یعنی رسیدن به نتیجه‌ای که خواسته هیچ‌یک از دو طرف نیست یا نرسیدن به کیفیت مورد نظر (در تعیین علایق، نیازها، ترجیحات، زمان‌بندی، بودجه و غیره).
ما سعی خواهیم کرد به‌طور مستقیم به این شرایط بپردازیم.

 

فصل ششم – نتیجه گیری

با مرور پیشرفتمان طی پنج روز گذشته درمی‌یابیم که:

  • جنبه‌های کلیدی مذاکره را آموخته‌ایم.
  • می‌دانیم چطور به سمت توافق حرکت کنیم.
  • به‌صورت موفقیت‌آمیز نتیجه‌گیری می‌کنیم.

این موضوع در شرایطی که مذاکره در یک بازار خیابانی است
و ظرف چند دقیقه به نتیجه‌گیری می‌رسد، پیچیده است
و شاید بر سرعت پیشرفت مذاکره بسیار تأثیرگذار باشد،
اما مهارت‌هایی که در یک تجارت خیابانی به‌کار می‌بریم، بیشتر به چانه‌زنی شبیه است تا اینکه به سبک حرفه‌ای بحث درباره یک موضوع
یا در جست‌وجوی مزایا و حرکت دوطرفه بودن یا اطمینان از اینکه این توافق طولانی‌مدت خواهد بود، شبیه باشد.
در این بین،‌ مذاکره‌کنندگان باتجربه کم پیدا می‌شوند که ادعا کنند در ثبت معاملاتشان مشکلی ندارند و به‌راحتی به توافق دست می‌یابند.

 

برای خرید نسخه الکترونیکی کتاب کلیک نمائید

 

فصل هفتم – یادگیری از تجربه هایمان

اگر زندگی تجربه لازم برای یادگیری و رشد را برای ما فراهم کرده است،
در مذاکره بیشتر از فعالیت‌های دیگر به‌کار می‌رود.
البته، طبیعت انسان تضمین نمی‌کند که همه ما از تجربه‌های خود چیزی یاد بگیریم و از آنها استفاده کنیم.
همگی ما کسانی را دیده‌ایم که اشتباهی را مداوم تکرار می‌کنند،
حتی اگر این خطاها بسیار واضح هم باشد.
اگر این موضوع به طبیعت ما مربوط باشد، آیا می‌توانیم برای رفع آن کاری کنیم؟

بله، وقتی مذاکره مطرح می‌شود چیزهایی برای انجام‌دادن وجود دارد که با خودانعکاسی، آمادگی بهتر و خودانضباطی بیشتر در رشد مهارت‌های ذکرشده در این کتاب شروع می‌شود.

اگر این مطالب برای شما مفید بود می توانید آن را با دوستانتان به اشتراک بگذارید
دلایل تعارض

دلایل تعارض

, , ,

دلایل تعارض

در این مقاله به دلایل تعارض می پردازیم.
این مقاله ترجمه مقاله ای با عنوان Bell and Hart’s Eight Causes of Conflict می باشد.

 

به اداره می روید تا با همکارانتان کار را شروع کنید.
اما متوجه می شوید که همکارتان روز ناراحت کننده ای را شروع کرده است.

محل کارتان مرتب و سازماندهی شده است.
همیشه به موقع سرکار می رسید و هنگام صحبت کردن با تلفن، همیشه حواستان هست که بلند حرف نزنید تا مزاحم همکارانتان شوید.
اما همکارتان درست برعکس شماست.

فنجان های خالی و فایل های خاک گرفته همیشه روی میز کارش پر است.
اغلب دیر به اداره می رسد و گاهی هنگام کار کردن صدای گوشی را بلند می کند
و این کار تمرکز شما را به هم می زند.

شما عاشق کارتان هستید،
اما همیشه با اکراه به اداره می روید، چون از محیط کار مشترکتان با همکارتان خوشتان نمی آید.
خیلی بد رانندگی می کند و شما اغلب با او بحثتان می شود.

 

مقاله حل تعارض را مشاهده کنید

 

اگر به این موارد فکر کنید، به نظرتان نمی رسد که با او دچار تعارض هستید و بینتان کشمکش وجود دارد.
چون هر دوتایتان سبک های کاری بسیار متفاوت از هم دارید.
وقتی متوجه این موضوع می شوید، این نفطه ی شروع فکر کردنتان در این باره است که چطور به شکل کارامدی با او کار کنید.

همه ی ما تعارضاتی شبیه به این را در محل کارمان تجربه کرده ایم.
تعارض می تواند مفید باشد، و می توانند طرفین تعارض را به سمت رشد و ارتباط سوق داده
و موجب بهبود ایده های تعارض آفرین باشد.
اگرچه فقط وقتی این اتفاق می افتد که در وهله ی اول بفهمیم چرا تعارض رخ داده است.
با تعیین ریشه ی مشکل، می توانیم گام های درستی در جهت حلش برداریم.

در این مقاله، روی هشت علت متداول تعارض در محل کار حرف می زنیم
و شرح می دهیم که چرا می توانیم از آنها برای مدیریت کردن موثرتر تعارض استفاده کنیم.

 

دلایل تعارض

 

درباره ی هشت علت

طبق نظر روانشناسان، آرت بل و برت هارت، هشت علت متداول برای تعارض در محل کار وجود دارد.
بل و هارت این علل را در مقالات جداگانه از تعارض محل کار در سال های ۲۰۰۰ و ۲۰۰۲ عنوان کرده اند.

هشت علل عبارتند از:

  • منابع تعارض آفرین
  • سبک های تعارض آفرین
  • درک های تعارض آفرین
  • اهداف تعارض آفرین
  • فشارهای تعارض آفرین
  • نقش های تعارض آفرین
  • ارزش های شخصی متفاوت
  • سیاست های غیر قابل پیش بینی

می توانید از این دسته بندی برای تعیین علل ممکن تعارض استفاده کنید.
با تعیینشان، می توانید برای جلوگیری از وقوع تعارض در وهله ی اول، گام بردارید
و یا راهکار حل تعارش خود را طبق شرایط بکار برید.

 

چگونه از ابزار استفاده کنیم

بیایید نگاه نزدیک تری به هریک از هشت علت تعارض در محل کار بیاندازیم
و بحث کنیم که چگونه می توان از آنها پرهیز کرد و هرکدامشان را حل نمود.

 

مقاله زبان بدن را از دست ندهید

 

۱)منابع تعارض آفرین

همه ی ما به دسترسی به منابع خاص نیاز داریم.
حال چه این منابع مربوط به محل کار باشند، کمکی از سوی همکاران باشند،
و یا حتی مربوط به کارهای اتاق جلسه باشند.
وقتی بیش از یک شخص یا گروه به دسترسی به منابع خاصی نیاز داشته باشد، ممکن است تعارض رخ دهد.

اگر شما و یا افرادتان در ارتباط با منابع دچار تعارض شوند،
از تکنیک هایی مثل مذاکره ی برنده/برنده، یا مدل اثرگذاری برای رسیدن به توافق استفاده کنید.

همچنین می توانید به اعضای تیمتان کمک کنید تا به دلایل تعارض غلبه کنند
و مطمئن شوند که هرچیز لازم برای این کار را دارند. به آنها یاد بدهید که چگونه زمان و منابعشان را اولویت بندی کنند.
و برای جلوگیری از هر نوع تعارضی، چگونه با هم مذاکره نمایند.

اگر افراد بر سر منابع با هم شروع به نبرد و نزاع کنند،
هر دو طرف را دعوت به نشستن و بحث های شفاف نمایید که چرا نیازهایشان منجر به تعارض شده است.
یک بحث باز و شفاف درباره ی این مشکل می تواند کمک کند که هر دو طرف دیدگاه طرف مقابل را ببیند
و درباره ی خواسته ها و نیازهایش احساس همدردی بیشتر کند.

 

۲)سبک های تعارض آفرین

هرکسی به شکل متفاوتی کار می کند که مطابق نیازها و شخصیت فردی اوست.
برای مثال، برخی افراد کارها را درست در دقایق آخر انجام می دهند.
و برخی دیگر به ساختارهای دستور کار برای انجام دادنشان نیاز دارند.
اگر چه با تضاد سبک های کاری، تعارض می تواند بروز کند.

برای جلوگیری و مدیریت این نوع تعارض در تیم، سبک ها و نقش های طبیعی گروه ها را در زمان ساخت تیمتان در نظر بگیرید.

می توانید دیگران را تشویق کنید که تست شخصیت بدهند،
این کار به آنها کمک می کند تا سبک های کاری دیگران را بهتر بپذیرند و نتیجه ی انعطاف پذیرتری بگیرند.

 

مقاله زبان بدن با تصویر را مشاهده کنید

 

۳)درک های تعارض آفرین

همه ی ما دنیا را از دریچه ی نگاه خودمان می بینیم
و تفاوت در برداشت یک واقعه می تواند منجر به بروز تعارض شود.
بخصوص اگر شخصی چیزی را بداند که دیگران آن را نمی دانند.
اگر اعضای تیمتان بطور منظم در بحث و جدل هستند، با درک تعارض آفرین بینشان، مشکل دارید.
بعلاوه، شکایات مشتریان و یا دیدگاه های منفی درباره ی عملکرد هم می تواند باعث این نوع تعارض شود.

تلاش کنید که با ارتباطات باز و شفاف با تیمتان، این تعارض را برطرف کنید،
حتی اگر مجبور باشید که خبر بدی را بدهید.
هرچه اطلاعات بیشتری در اختیار افراد قرار دهید، احتمال کمتری دارد که تعارض و به هم ریختگی در کار پیش بیاید.

درک های مختلف، علت متداول سیاست های اداری هم هستند.
برای مثال، اگر در حال اجرای پروژه ای با فردی هستید که مسئولیت شخص دیگری را به عهده گرفته، شاید در تقسیم قدرت بین خود به مشکل بر بخورید.
سیاست های منفی اداری را یاد گرفته و مربی تیم خود باشید.

 

۴)اهداف تعارض آفرین

گاهی در محل کارمان اهداف تعارض آفرینی داریم.
برای مثال، یکی از مدیران مان به ما می گوید که سرعت مهم ترین هدف برای مشتریان است.
مدیر دیگر می گوید خدمات عمیق تر و با کیفیت تر در اولویت اوست.
گاهی، هماهنگ کردن این دو هدف، بسیار سخت می شود.

هنگام تنظیم اهداف برای اعضای گروه، مطمئن شوید که اهداف شما با اهداف اشخاص دیگر در تعارض نباشد.
و اگر اهدافتان واضح نیست و تعارض آفرین است، با رئیستان حرف زده و روی کار کردن هر شخص روی اهدافش، مذاکره کنید.

 

۵)فشار های تعارض آفرین

اغلب مجبوریم که برای انجام کارها به همکارانمان وابسته باشیم.
اگرچه هر اتفاقی که بیافتد، وقتی قرار باشد تا ظهر همکارتان گزارشی را آماده کند،
آیا با دستور کار یکسان در حال آماده کردن گزارشی متفاوت برای شخص دیگری خواهد بود؟

فشارهای تعارض آفرین شبیه به اهداف تعارض آفرین هستند.
تنها تفاوتشان این است که فشارهای تعارض آفرین شامل کارهای ضروری بوده
و اهداف تعارض آفرین شامل کارهایی هستند که به زمان طولانی تری نیاز دارد.

اگر مردد هستید که دلیل تعارض بین افراد، اهداف کوتاه مدت است،
کارها را مجددا زمانبندی کنید تا فشار از روی کار برداشته شود.

 

مقاله گوش دادن موثر در مذاکره را از دست ندهید

 

۶)نقش های تعارض آفرین

گاهی مجبوریم کاری را انجام دهیم که خارج از نقش و مسئولیت نرمال ماست.
اگر این کار ما را وادار کند که وارد محدوده ی شخص دیگری شویم، ممکن است تعارض و کشمکش قدرت بوجود بیاید.
همین اتفاق وقتی می افتد که درست برعکس، مجبور به انجام کاری شویم که شخص دیگری باید انجامش می داد.

نقش های تعارض آفرین شبیه به درک های تعارض آفرین هستند.
در کل، یک عضو تیم، کار را در منطقه و مسئولیت خودش می بیند.
اما وقتی شخص دیگری وارد آن محدوده شود، ممکن است تعارض رخ دهد.

اگر مردد هستید که اعضای تیمتان در ارتباط با نقش هایشان دارند دچار تعارض می شوند یا نه، برایشان شرح دهید که چرا کار و پروژه ها را برای هریک از آنها تعیین نموده اید.
تعاریف شما می تواند فشار را از رویشان بردارد.

همچنین می توانید از چارت های تیمی برای برجسته کردن نقش ها و مسئولیت ها و تمرکز کردن روی اهداف افراد استفاده کنید.

 

۷)ارزش های شخصی مختلف

تصور کنید که رئیستان از شما می خواهد کاری را انجام دهید که با استانداردهای اخلاقی شما در تضاد است.
آیا حرف رئیس را انجام می دهید و یا آن را رد می کنید؟
اگر رد کنید، آیا رئیستان دیگر به شما اعتماد نمی کند و یا حتی ممکن است کارتان را از دست بدهید؟

وقتی تعارضات کاری ما در ارتباط با ارزش های شخصی مشابه با مورد ذکر شده باشند، خیلی سریع ممکن است تعارض رخ دهد.

برای اجتناب از این امر در تیمتان، رهبری اخلاقی را تمرین کنید
و سعی کنید از تیمتان نخواهید کاری را مخالف با ارزش های شخصیشان و یا ارزش های شخصی خودتان انجام دهند.

گاهی از شما خواسته می شود که کاری انجام دهید که با ارزش های شخصیتان هماهنگی ندارد.
مقاله ی ما درباره ی جلوگیری از تمامیت ها به شما کمک می کند تا انتخاب درستی داشته باشید.

 

۸)سیاست های غیر قابل پیش بینی

وقتی نقش ها و سیاست ها در محل کار تغییر کنند و شما نتوانید ارتباطی ایجاد کنید که به وضوح روند تیمتان را تغییر دهد،
سر در گمی و تعارض پیش می آید.

بعلاوه، اگر در بکارگیری از سیاست های محل کار به شکل مناسب موفق نباشید، به هم پاشیدگی در تیمتان می تواند منبع خصومت هم باشد.

با تغییر قوانین و سیاست ها، از صحت ارتباطاتتتان مطمئن شوید
و با انجام آن به شکل متفاوت، دلیل تغییر سیاست را بفهمید.
وقتنی افراد علت هر قانونگذاری را بدانند، احتمال پذیرش تغییر در آنها بیشتر است.

وقتی قوانین درست باشند، به شکل درست و سازگار تقویت می شوند.

 

نکته:

اگرچه هشت دلیل بل و هارت برای تعارض چارچوب مفیدی برای شناسایی علل متداول تعارض در محل کار ارائه می کند،
اما نشان نمی دهد که چگونه باید با تعارضات سروکار داشت.
پس مطمئن شوید که می دانید چگونه تعارضات را به شکل موثر حل خواهید کرد.

اگر این مطالب برای شما مفید بود می توانید آن را با دوستانتان به اشتراک بگذارید
مدیریت افراد غیر اجتماعی

مدیریت افراد غیر اجتماعی

, ,

مدیریت افراد غیر اجتماعی

در این مقاله به ترجمه مقاله ای با عنوان مدیریت افراد غیر اجتماعی می پردازیم.
این مقاله به ترجمه مقاله ای با عنوان Managing Unsociable People می پردازیم.

به نظر سیمو، کیم بیشترین مهارت فنی و تجربه را در تیم دارد.
اما اغلب تنهاست و کار کردن با بقیه ی اعضای تیم را دوست ندارد.
او آن قدر درگیر کارهای خودش است که همیشه از جلسات جا می ماند
و ایده ها و راه حل هایش را با دیگران در میان نمی گذارد.
حرف زدن با او اغلب وحشتناک است و نسبت به دیگران بی احترام و بی ادب است.

بخاطر رفتار غیر اجتماعی اش، افراد از او فاصله می گیرند
و وقتی مجبور می شود که با شخص دیگری کار کند، تعارض بوجود می آید.
سیمو می خواهد او را توی تیم نگه دارد.
اما نمی داند که چگونه او را با اعضای دیگر تیم هماهنگ سازد و از این بابت مطمئن همنیست که باید تلاشی کند.

افراد غیر اجتماعی یا منزوی می توانند کارهای برجسته ای را انجام دهند.
و اگر بخوبی از آنها در گروه استفاده شود، روی کارایی گروه هم تاثیر چشمگیری می گذارند.
در این مقاله نگاهی می اندازیم به کارهایی که می شود برای فرد منزوی در یک تیم انجام داد.

 

مدیریت افراد غیر اجتماعی

 

غیر اجتماعی بودن یعنی چه؟

در واقع، افراد غیر اجتماعی ترجیح می دهند که به تنهایی کار کنند.
این افراد وقتی سرشان توی کار خودشان باشد،
اغلب خلق، باهوش و بسیار با استعداد هستند.
اما علاقه ای به به اشتراک گذاری ایده هایشان ندارند.
و دوست ندارند که با دیگران به شکل اجتماعی کار کنند.
سرشان توی کار خودشان است و ممکن است همکارانشان آنها را گوشه گیر و کم حرف تصور کنند.

 

منزوی ها و درون گراها

در نگاه اول، افراد غیر اجتماعی، درون گرا تصور می شوند.
اما خیلی با هم فرق دارند.
درحالیکه درونگراها ترجیح می دهند که به تنهایی کار کنند،
و از صحبت کردن در گروه پرهیز می کنند، اغلب شنونده های خوبی هستند
و می توانند درجه ی بالایی از هوش احساسی داشته باشند.

از سوی دیگر، افراد غیر اجتماعی، ممکن است از حرف زدن در یک گروه دیگر کاملا احساس راحتی کنند.
شاید از توانایی های خودشان خیلی مطمون باشند.
و شاید در حوزه ی کاریشان کاملا متخصص باشند.
شاید بخاطر اعتماد به نفسی که دارند و ایده ها و ورودی های دیگران را کنار می گذارند،
و یا فقط دستور کار خودشان را ترجیح می دهند،
اثر مثبتی روی مشتری بگذارند.

 

مقاله مذاکره را مشاهده کنید

 

پس چطور بفهمیم که شما توی تیمتان فردی غیر اجتماعی هستید یا نه؟
شاید به شکل های زیر دیده شوید:

  • کناره گیر و منزوی
  • بی اعتماد یا مشکوک به توانایی های دیگران
  • کمال گرا
  • رد کننده ی دستورکارها و اهداف دیگران
  • برقرار کننده ی ضعیف ارتباطی
  • غیر حساس و بدون حس همدردی
  • متکی به خود
  • با استعداد، خلاق و با هوش
  • با اعتماد به نفس نسبت به مهارت های خود
  • متمرکز

 

واضح است که خصوصیات مثبتش بسیار قوی تر از خصوصیات منفی می باشد.
پس افراد غیر اجتماعی می توانند استعداد و خلاقیت زیادی را وارد گروه کنند:
می توانند کارهای چشمگیری ارائه کنند.
راه حل های خلاقانه ای ارائه کنند.
اگرچه چالش های مربوط به خودشان را هم نشان می دهند
و بخصوص وقتی کناره گیری هایشان باعث بروز اصطکاک در تیم شود.

 

سروکار داشتن با اعضای غیر اجتماعی تیم

از راهکارهای زیر برای کار با ماهرترین و در عین حال، غیر اجتماعی ترین افراد استفاده کنید.

بفهمید که چرا این شخص غیر اجتماعی است

ممکن است برخی افراد تمایلات غیر اجتماعی بودن را نشان دهند،
چون عاشق به تنهایی کار کردن هستند.
در حالیکه دیگران این رفتار را به دلایل خاص بروز می دهند.

برای مثال،
عضو غیر اجتماعی تیم شما ممکن است در کنار دیگران احساس خجالت کند.
اگر متوجه شدید که برای صحبت کردن در گروه مشکل دارد،
فرصت دیگری به او بدهید تا با بقیه ی تیم ارتباط برقرار کند.
برای مثال می توانید جلسات کوچکتری را با آنها به صورت تک به تک ترتیب دهید.

 

مقاله زبان بدن با تصویر را از دست ندهید

 

نداشتن تقابلش با دیگران می تواند بخاطر مهارت های اجتماعی ضعیفش باشد.
پس او را تشویق کنید که از ریز سوال های (کوییز) تقابلی استفاده کند
تا پشتیبانی اطلاعاتی درباره ی مواردی که لازم است توی آنها پیشرفت کند، بدست آورد.
همچنین می توانید او را تشویق به یادگیری مهارت های فی البداهه حرف زدن کنید
و به او یاد دهید که چگونه شنونده ی بهتری باشد
و یا بهبود در نوشتنش را به اونشان دهید.

مهم است که با همدردی و درک به عضو غیر اجتماعی تیمتان نزدیک شوید
تا بتوانید از او انتظار تغییر داشته باشید.
همدردی به شما اجازه می دهد که روشتان را متناسب با خواسته ها و نیازهای اوساختاربندی کنید.

 

تعیین قوت و ضعف ها

برای حداکثر کردن راندمان عضو غیر اجتماعی تیمتان، قوت و ضعف هایش را مشخص کنید.
وقتی بدانید که او  چقدر خوب است، می توانید از راهکارهای کار آفرینی برایش استفاده کنید.

این را به خاطر بسپارید که منزوی ها در حوزه ی انتخابی خودشان راندمان کاری بسیار بالایی دارند
و اگر شما فرصت درخشیدن بهشان بدهید، می توانند یک سرمایه ی واقعی باشند.
چالش جدیدی را وارد اعضای تیمتان نمایید تا بتوانید رضایت شغلی را در فرد منزوی افزایش دهید.

وقتی نوع کار را برای اعضای تیمتان تعیین کردید،
لحظه به لحظه کنترلشان نکنید. به آنها زمان و مکان مورد نیازشان را بدهید.

سپس راهی برای کار کردن روی ضعف های شخص منزوی پیدا کنید.
یعنی دور کارهایی را که لازم است او با دیگران کار کند، فعلا خط بکشید.
سپس همکاری برایش پیدا کنید که او در کنارش احساس راحتی کند
و او را بعنوان واسطه قرار دهید.

 

تعیین انگیزه

با عضو غیر اجتماعی تیمتان حرف بزنید تا مطمئن شوید واقعا کار کردن در تنهایی را ترجیح می دهد.
برخی افراد منزوی به نظر می رسند، اما ممکن است ندانند که چگونه با دیگران کار کنند.

رو به روی او بنشینید و پروژه یا تیمی را به او نشان دهید که قرار است او هم بخشی از آن باشد.
اگر تمایل داشت که ایده ای را شرح دهد، شاید نیاز به راهنمایی داشته باشد که چگونه در یکتیم خوب کار کند.
و اگر اصرار داشت، به او این شانس را بدهید که تنها باشد.

این تحقیق نشان داد که افراد منزوی از کار کردن در یک گروه نفع کمتری می برند.
پس پیش از قرار دادن او در یک تیم، با دقت فکر کنید.
به تنهایی کار کردن چیزی است که افراد منزوی به بهترین نحو انجام می دهند.
پس سعی نکنید او را به کاری وادار نمایید که دوست ندارد.
اما می توانید او را تشویق به حرکت کردن نمایید.

 

مقاله زبان بدن هم بدردتان می خورد

 

علیرغم این موضوع، گاهی وقت ها لازم است که او با تیم کار کند.
در این شرایط، ارتباط خوب ضروری است.
درباره ی توقعاتتان از او صادق باشید و صادقانه به او بگویید که قرار است تا چه مدت به کارش توی تیم ادامه دهد.
برایش شرح دهید که وقتی این کار تمام شد، می تواند به سبک کاری مورد علاقه ی خودش برگردد.

 

تشویق به ایجاد ارتباط

یکی از بزرگ ترین ریسک ها با اعضای غیر اجتماعی تیم، عدم ارتباط آنها با بقیه ی گروه است.
این کار باعث می شود که نتیجه طبق میل همه نبوده و یا بخشی از کار انجام نگیرد.
و با این کار زمان و منابع ارزشمندی تلف می شوند
و این امر در پروژه های بزرگتر بیشتر به چشم می خورد.

به همین دلیل مهم است که اعضای تیممان را به ایجاد ارتباط با هم تشویق کنیم.
از آنها بخواهیم که گزارش پیشرفت منظمشان را به روز رسانی کرده
و در جلسات بخوانند و اهداف و جهت بندی های تیمشان را بشناسند.

همچنین باید به اعضای تیم اجازه دهید که تغییرات و تصمیمات تیمی را به شکل غیر رسمی بداند.
برای مثال طی یک مکالمه در اداره می توانید ایده های شروع کار را برای اعضای تیمتان بفرستید.
یک ایمیل برایشان بفرستید و یا طی جلسات زمانبندی تک به تک وقایع حاضر را به اطلاعشان برسانید.

و در آخر، صادقانه درباره ی کارایی گروه و خواسته ی خودتان از میزان کارایی با آنها حرف بزنید.
برای مثال اگر کسی در جلسات تیمی شرکت نداشته،
به او بگویید که این کار چه تاثیری روی احساس بقیه اعضا دارد.
اگر می خواهید رفتارش را تغییر دهید، دقیقا بگویید که چه می خواهید.

اگر رفتارش روی میزان تولید گروه اثری ندارد، اجازه دهید که به تنهایی در محیطی که راحت تر است، کار کند.
برای مثال به او اجازه دهید توی خانه کار کند
و چند روز در هفته با ارتباط از راه دور کارهایش را تحویل دهد.

 

نکات کلیدی

افراد غیر اجتماعی کار کردن به تنهایی را ترجیح می دهند.
آنها با استعداد و با هوش هستند و می توانند برای یک سازمان بسیار ارزشمند باشند.
البته در مقابل کار گروهی مقاومت کرده و حتی باعث تعارض و خراب شدن برنامه می شوند
چون روی اهداف خودشان متمرکزند.

برای مدیریت کردن اعضای غیراجتماعی تیم، قوت و ضعف هایشان را مشخص کنید.
از راهکارهای کارآفرینی برای بکار گیری قوت هایشان استفاده نمایید.
و آنها را بطور غیر رسمی در حلقه ی تغییرات و تصمیمت تیم قرار دهید.
اگر رفتارشان اثر منفی روی گروه گذاشت، با آنها حرف بزنید و بگویید که دوست دارید رفتارشان را تغییر دهند.

اگر این مطالب برای شما مفید بود می توانید آن را با دوستانتان به اشتراک بگذارید