اصول و تکنیک های یک مذاکره ی قوی

اصول و تکنیک های یک مذاکره ی قوی

, ,

اصول و تکنیک های یک مذاکره ی قوی

در این مقاله به اصول و تکنیک های یک مذاکره ی قوی می پردازیم.
این مقاله تحلیل مقاله ای با عنوان Power Negotiation Principles & Techniques می باشد.

باید پنج تکنیک و اصولی را یاد بگیریم.
مردم برای اینکه یک مذاکره کننده ی قوی و موثر شوند به آنها نیاز دارند.

حالت اینکه ما چگونه در حین مذاکره رفتار کنیم می تواند یک تاثیر نمایشی و مهیج روی نتیجه داشته باشد.
آموزش مذاکره را در پنج اصل اساسی برای مذاکره های قدرتمند خلاصه کرده ایم.
این اصول همیشه در فرآیند مذاکره تجاری شما نقش دارند و به شما کمک می کنند راحتتر به اهداف خود برسید.

۱- حریف را قانع کنیم که اول او درگیر مذاکره شود

مذاکره کنندگان قوی می فهمند که اگر بتوانیم کاری کنیم حریف، اول درگیر موقعیتی شود، برای ما بهتر است.
چند دلیل واضح برای این راه هست:

  • پیشنهاد اول آنها ممکن است خیلی بهتر از آنچه که ما امید داشتیم باشد
  • قبل از اینکه معامله ای را ببندیم و تصمیمی بگیریم کاری می کند حریف را بهتر بشناسیم
  • به ما این توانایی را می دهد که پیشنهاد آنها را طبقه بندی کنیم.

اگر اول آنها یک قیمتی ارائه دهند، ما می توانیم آن را دسته بندی کنیم
بنابراین اگر در آخر تفاوت ها را از هم تشخیص دهیم، به آنچه می خواهیم می رسیم.
اگر آنها کاری کنند که اول ما درگیر کار شویم،
می توانند پیشنهاد ما را طبقه بندی کنند.
سپس اگر ما تفاوت ها را از هم تشخیص دهیم، آنها به آنچه می خواستند می رسند.

هرچه راجع به حریف یا پیشنهادی که برای آن مذاکره می کنیم کمتر بدانیم،
اصل اول شروع کردن مهم تر می شود.

هر دو حریف باید بفهمند که نباید اولین نفر برای بیان پیشنهاد باشند.
ما نمی توانیم برای همیشه آنجا بشینیم و منتظر بمانیم تا بلکه یکی بلاخره پیشنهادش را مطرح کند اما باید بفهمیم حریف انتظار دارد چه کاری اول بکنیم.

 

اصول و تکنیک های یک مذاکره ی قوی

 

۲- مثل احمق ها رفتار کنیم، نه باهوش ها

برای اینکه مذاکره کنندگان قدرتمند شوند باید مثل احمق ها رفتار کنند
اما رفتار کردن مثل احمق ها خودش یک کار هوشمندانه است.

وقتی ما مذاکره می کنیم بهتر است نشان دهیم بیشتر از دیگران چیزی نمی دانیم.
هرچه احمقانه تر رفتار کنیم بهتر است مگر اینکه IQ ظاهری ما درجه ای باشد که ما دیگر هیچ اعتباری نداریم.

دلیل خوبی برای آن موضوع وجود دارد.
با کمی استثنا قائل شدن، انسان ها می خواهند به مردمی که کم هوش تر و بی خبرتر از خودشان هستند کمک کنند،
نه اینکه از آنها سوءاستفاده نمایند.

البته بعضی مردم ظالم هستند که با اشتیاق از مردم ضعیف سوءاستفاده می کنند
اما بیشتر مردم می خواهند با افرادی که با هوشتر از خود می ببینند رقابت کنند
و به افرادی که خیلی هم باهوش نیستند کمک کنند.

بنابراین، دلیل اصلی برای رفتار احمقانه این است که روح رقابت جوی طرف مقابل را خنثی کنیم.
چگونه می توانیم با کسی که از ما کمک خواسته تا با او مذاکره کنیم، دعوا راه بیندازیم؟
چگونه می توانیم با کسی که می گوید:

“من نمی دانم، شما چه فکر می کنید؟”

رفتار رقابتی پیش بگیریم؟
بیشتر مردم وقتی با این شرایط رو به رو می شوند، معمولاً برای دیگری احساس تاسف می کنند و سریع می روند تا به دیگری کمک کنند.

مذاکره کنندگانی که به یک مذاکره کننده ی پیچیده و دقیق برخوردند اجازه می دهند و غرورشان حکمران است، این غرور به جای آنها مذاکره کند.

 

این شامل موارد زیر می شود:

۱- یک تصمیم گیرنده ی سریع که به زمان برای فکر کردن احتیاجی ندارد
۲- کسی که لازم ندارد هیچ کس را قبل از شروع کار بررسی کند
۳- کسی که نیاز ندارد قبل از درگیر شدن در مذاکره و معامله با متخصص ها مشورت کند
۴- کسی که هیچگاه برای التماس به توافق سر خم نمی کند
۵- کسانی که رییس هایشان سوارشان نمی شوند
۶- کسی که در حین مذاکره از فرآیند آن یادداشت برداری نمی کند که بعدا در موقع نیاز به آن رجوع کند

 

مذاکره کننده ی قدرتمندی که اهمیت احمق جلوه کردن را می فهمد،

این گزینه ها را برای خود باز می گذارد:

۱- زمان را می پرسد تا فکر کند می تواند به طور کامل تمام خطرهای پذیرفتن را درنظر بگیرد یا موقعیتهایی که خواسته های اضافه ممکن است بوجود اورند

۲- تصمیم خود را عقب بیندازد درحالیکه به یک مقام بالاتر مثل کمیته یا تعدادی از رییس ها رجوع می کند

۳- زمان بیشتری بخواهد تا بتواند از متخصصان قانونی و تکنیکی بخواهد پیشنهادش را بازبینی کنند

۴- برای توافق بیشتر التماس کند

۵- از تکنیک آدم خوب/آدم بد استفاده کند تا بتواند فشار بیشتری روی حریف بیاورد بدون اینکه بخواهد با او رو به رو شود

۶- به آرامی و در زمان زیاد روی یادداشت های چک شده ی حیله گرانه مذاکره فکر کند

 

سوال کردن

من با پرسیدن معنای کلمات، خود را به احمقی می زنم.
اگر حریف به مشکلات اشاره کند و بگوید: “چند ابهام در این قرارداد وجود دارد.”
من این گونه پاسخ می دهم: “امممم، ابهام…ابهام… من این کلمه را قبلا شنیده بودم اما دقیقا نمی دانم چه معنی دارد.

می توانید معنی آن را برایم توضیح دهید؟
” یا ممکن است بگویم: ”
ممکن است کمی زمان بیشتری روی این قسمت بگذاریم؟
من می دانم تا به حال چندین بار این کار را انجام داده اید اما به دلایلی متوجه نمی شم.
ممکن است؟

این باعث می شود آنها فکر کنند:
“عجب آدم تازه واردی گیر من افتاده.”
در این حالت آنها روح رقابت جویانه ای که می توانست برای من مشکل ساز شود را کنار می گذارند.
حالا حریف دیگر با من دعوا ندارد، بلکه درصدد کمک به من برمی آید.

باید احتیاط کنیم که در یک زمینه ی خاص تخصصی خود را به احمقی نزنیم.
برای مثال اگر ما جراح قلب باشیم
نباید بگوییم: “من مطمئن نیستم که جراحی دوگانه ی بای پس مناسب است یا سه گانه ی بای پس.”

اگر یک معمار هستیم نباید بگوییم:
“نمی دانم این ساختمان بااستحکام بماند یا نه.”

مذاکره ی برد-برد به این بستگی دارد که هر دو طرف چقدر خواهان اینند که واقعا جایگاه حریف را درک کنند
و با او همدردی نمایند.
اگر هر دو طرف با همدیگر رقابت کنند، این اتفاق رخ نمی دهد.

مذاکره کنندگان قوی می دانند که کارهای احمقانه باعث می شود رقابت از بین برود
و دری به سوی راه حل های برد-برد باز می شود.

 

۳- باید با توجه به شرایط واقعی پول فکر کنیم اما در واقعیت به شکل تفریحی یا طنز راجع به پول حرف بزنیم

راه های بسیاری برای توصیف پول و هزینه ی یک چیز وجود دارد.

اگر به شرکت Boeing Aircraft برویم و از آنها بپرسیم هزینه یک پرواز ۷۴۷ از یک قاره به قاره ی دیگر چقدر می شود؟
آنها نمی گویند ۵۲ هزار دلار، بلکه می گویند بابت هر مایل سفر ۱۱ سنت.

فروشنده ها به این می گویند شکاندن قیمت به یک مقدار بی معنی و پوچ.
تا به حال برای هیچ یک از ما پیش نیامده که یک فروشنده به ما گاهی اوقات بگوید:” متوجهید که دارید فقط درمورد ۳۵ سنت در یک روز صحبت میکنید؟شما نمی خواید اجازه بدید ۳۵ سنت در روز بین شما و خانه ی رویایی تان قرار بگیرد؟”
احتمالا به ذهن ما نمی رسد که ۳۵ سنت در روز طی ۳۰ سال زندگی رهن واقعی خیلی بیشتر از ۷ هزار دلار ارزش دارد.

مذاکره کننده های قوی به شرایط واقعی پول فکر می کنند.

وقتی تامین کننده می گوید ۵ سنت می خواهد قیمت فلان کالا بیشتر باشد،
بنظر ما خیلی قیمت زیادی نمی آید که اصلا بخواهیم راجع به آن فکر کنیم
اما وقتی به این فکر می کنیم که قرار است چند تا از آن کالا در سال بخریم، این افزایش قیمت برای ما مهم می شود.
سپس می فهمیم که به اندازه ی کافی پول روی میز هست که کار را ارزشمند کند و لازم نباشد وارد یک مذاکره قوی بشویم.

من یک بار با زنی قرار گذاشتم که گران پسند بود.
یک روز او من را به مغازه ی پارچه فروشی برد چون انتظار داشت یک ست ملافه ی جدید بخریم.
ملافه ها خیلی زیبا بودند اما وقتی فهمیدم ۱٫۴۰۰ دلار قیمتشان است خیلی تعجب کردم
و به متصدی فروش گفتم همین گرانی هاست که باعث می شود تنگ دست ها جلوی دروازه های قصر طوفانی به پا کنند.

او با آرامش به من نگاه کرد و گفت:

“آقا من فکر می کنم شما متوجه نشدید. یک ست خوب ملافه مثل این حداقل ۵ سال برای شما می ماند، بنابراین پس به اندازه ی ۲۸۰ دلار در سال سود میکنید.”
سپس به سرعت ماشین حساب جیبی را درآورد و شروع کرد به زدن اعداد.
“یعنی میشه ۵٫۳۸ دلار در هفته. این پول خیلی هم برای بهترین ملافه های دنیا بد نیست.”

من گفتم: “خیلی بی ربطه.”

بدون هیچ لبخندی، جواب داد:
“من نمی فهمم، با همچین ست خوب ملافه ای معلومه که شما تا به حال تنها نخوابیدید بنابراین ما فقط داریم راجع به ۳۸ سنت در روز صحبت می کنیم، برای هر فرد.”

حالا دیگر آن زن داشت قضیه را به مسخره می گرفت.

اینجا چند نمونه از تکنیک های طنز پولی را آورده ایم:

۱- نرخ کالاها که بعنوان درصدی توضیح داده می شوند نه به دلار
۲- تاکید روی حقوق ماهیانه به جای هزینه در قبال هر کالا
۳- هزینه ها در قبال یک آجر، یک مترمربع بجای بیان قیمت کل کالا
۴- افزایش ساعتی در هزینه برای هر فرد بجای توضیح افزایش هزینه ی واقعی سالیانه برای شرکت
۵- پاداش های بیمه بصورت پاداش های ماهیانه بجای هزینه ی سالیانه
۶- هزینه ی ملک که بصورت حقوق ماهیانه توضیح داده می شود

تجارت ها می دانند که اگر ما پول واقعی را از جیب و کیف خود بیرون نیاوریم، بیشتر می خواهیم خرج کنیم.
به همین دلیل است که کازینو های جهان می خواهند ما پول خود را به سکه های بازی تبدیل کنیم.
به همین دلیل رستوران ها با شادمانی اجازه می دهند از کارت اعتباری استفاده کنیم اگر چه آنها مجبورند درصدی از آن را به شرکت کارت اعتباری بدهند.

وقتی من برای یک فروشگاه زنجیره ای کار می کردم،
ما پیوسته مشتری ها را تحت فشار قرار می دادیم که برای یکی از کارت های اعتباری ما قرارداد امضا کنند چون می دانستیم مشتری هایی که کارت اعتباری دارند بیشتر خرج می کنند
و همچنین کالاهایی با کیفیت بهتر می خرند تا مشتری هایی که پول نقد دارند.

انگیزه ی ما برای تحمیل کارت اعتباری کاملا هم مالی نبود.
ما همچنین می دانستیم که چون مشتری های کارت دار کالا های بهتری را خریداری میکنند باعث رضایت بیشترشان هم می شود
و باعث می شود از خرید خود راضی تر باشند.
بنابراین، وقتی ما مذاکره می کنیم باید هزینه را به مقدار های مسخره بشکنیم
چون پول کمتری بنظر می رسد.
نباید بگذاریم مردم از کلک هزینه های طنز بر علیه خود ما استفاد ه کنند.

 

۴- روی مسائل تمرکز کنیم

مذاکره کنندگان قوی می دانند که باید همیشه روی مسئله و مشکل تمرکز کنند
و با عمل مذاکره کنندگان دیگر حواسشان پرت نشود.
تا به حال بازی های تنیس را دیده اید؟
که یک ستاره ی با احساس چطور آن طرف زمین بالا و پایین می پرد؟
با خود می گویید:

“چطور کسی می تواند در مقابل همچنین آدمی تنیس بازی کند؟ این بازی فقط تمرکز است، عادلانه نیست.”

پاسخ این است که بازیکن های خوب تنیس می فهمند فقط یک چیز روی نتیجه ی بازی تنیس اثر می گذارد
و آن حرکت های توپ روی تور است.
آنچه حریف دیگر انجام میدهد اصلا مهم نیست
و روی نتیجه ی بازی اثر نمی گذارد منتها تا وقتی که بدانیم توپ دارد چه میکند.

بنابراین از این راه بازیکن های تنیس یاد می گیرند روی توپ تمرکز کنند،
نه روی حرکات حریف مقابل.

وقتی ما مذاکره میکنیم،
توپ، توافق بر روی هدف است که در میز مذاکره جابجا می شود.
این تنها چیزیست که روی نتیجه ی بازی اثر می گذارد اما به سادگی با کاری که حریف انجام می دهد می توان آن را به اینطرف و آن طرف پرتاب کرد، اینطور نیست؟

 

۵- همیشه به حریف تبریک بگوییم.

وقتی مذاکره ما تمام می شود،
باید همیشه به حریف تبریک بگوییم.
هرچقدر هم فکر کردیم حریف در مذاکره ضعیف عمل کرده باید باز هم از او تعریف کنیم.

باید بگوییم:
وای، کار خارق العاده ای در این مذاکره کردید. من فهمیدم که نتوانسته ام به اندازه که می توانستم معامله ی خوبی کنم اما صادقانه بگویم ارزشش را داشت چون خیلی راجع به مذاکره یاد گرفتم.
شما عالی عمل کردید.
ما می خواهیم دیگری فکر کند در مذاکره ها برده است.

یکی از مشتری های من شرکت بزرگ نشر مجله است که از من خواست مذاکرات قدرتمند قیمت را به فروشندگانش آموزش دهم.
وقتی من به فروشنده ها می گفتم چگونه نباید با کینه به مذاکره ها نگاه کنند،
یکی از موسس های شرکت بلند شد و با لحن ناراحتی گفت:

“من می خواهم یک داستان در این زمینه برایتان بگویم.”

سپس برگشت تا برای گروه آن را تعریف کند:
اولین مجله ام راجع به قایقرانی بود و آن را به یک ناشر بزرگ نیویورکی فروختم.
من به آنجا پرواز کردم تا قرارداد نهایی را امضا کنم
و به محض اینکه آن را امضا کردم و از آنها تشکر کردم گفتند اگر مذاکره کننده ی بهتری بودی بیشتر به تو پول میدادیم.
من هم به آنها گفتم اگر مذاکره کنندگان بهتری بودند از آن ها کمتر می گرفتم.

بگذارید از شما چیزی بپرسم:
اگر ناشر مجله می خواست یکی دیگر از مجله هایش را بخرد،
آیا او قیمت را برایشان بالاتر می برد؟
البته که می برد.

هرچقدر هم بی ضرر به نظر برسد،
باید روی چگونگی عکس العمل خود به معامله حساس باشیم.
هیچوقت نباید رجز بخوانیم و همیشه باید به حریف تبریک بگوییم.

مذاکره کنندگان قوی همیشه می خواهند حریف دیگر باور کند در مذاکره برده است.
باید مذاکره را با بیشتر با سوال پرسیدن شروع کنیم
نه اینکه منتظر باشیم سوال از ما بپرسند.
این کار در تمام معامله هایی که طراحی شده اند تا این مفهوم که آنها دارند برنده می شوند وجود دارد.

یعنی در نهایت با تبریک گویی به حریف تمام می شود.

اگر این مطالب برای شما مفید بود می توانید آن را با دوستانتان به اشتراک بگذارید
چهار شگرد زبان بدن برای افزایش فروش

چهار شگرد زبان بدن برای افزایش فروش

, , ,

چهار شگرد زبان بدن برای افزایش فروش

در این مقاله به چهار شگرد زبان بدن برای افزایش فروش می پردازیم.
این مقاله تحلیل مقاله ای با عنوان ۴ Body Language Tricks You Can Use to Improve Your Sales می باشد.

۹۳ درصد معاملات بدون کلام انجام می گیرد. اگر این امر را درک کنید موفق خواهید بود.

چندی پیش در پادکست” چگونه ساختم” از مارک کیوبن سوال شد، اگر قصد داشتی تا از نو شروع به کار داشته باشی، چه می کردی؟
مارک در پاسخ گفت شب ها توی یک بار و روز ها به عنوان یک فروشنده مشغول به کار می شدم.

به نقل قول از کیوبن، “فروش، زمینه ی موفقیت هر تجارت است”

شاید با خود بگویید که استعدادی در فروشندگی ندارید،
اما خبر خوب برای شما آن است که همانند موارد دیگر در زندگی، فروشندگی هم از قانون ۸۰-۲۰ برخوردار است،
با این تفاوت که قانون فروشندگی ۷-۹۳ است.

طبق پژوهش انجام شده توسط دکتر آلبرت محرابیان در دانشگاه (یو سی ال ای) یه عامل از سوی مخاطب ما را تحت تاثیر قرار داده و از اهمیت برخوردار است:

  • ۷ درصد کلمات
  • ۳۸ درصد تون صدا
  • ۵۵ درصد زبان بدن

 

چهار شگرد زبان بدن برای افزایش فروش

 

این موضوع منطقی به نظر می رسد.
زمانی که ۱۸ سال داشتم و مدت کمی بود از کره به ایالات متحده سفر کرده بودم، با آن که زبان انگلیسی را دست و پا شکسته صحبت می کردم، درامدی بالغ بر ۱۰۰۰۰ دلار در ماه داشتم.
از آن رو که تقویت زبان انگلیسی وقت فراوانی می گرفت، تمرکز خود را به روی حالات ارتباط بی کلام گذاشتم، که بسیار برای من کارامد بود.

بدیهی است که باید اطمینان حاصل کنید کلمات شما با فروش محصول مورد نظر هماهنگی لازم را داشته باشد.
زمانی که به اندازه کافی آن را آماده کرده باشید،
باید به روی چگونگی بیان مطالب خود تمرکز کنید.
هنگام بیان مطالب خود زمانی است که می توانید بیشترین استفاده را از موقعیت خود داشته باشید.

در این میان، چهار نکته که با استفاده از آنها می توانید مهارت فروش خود را به صورت آنی افزایش دهید:

 

حالت فیزیکی بدن خود را تصحیح کنید

شما میتوانید تنها در ۵ دقیقه حالت فیزیکی خود را تصحیح کنید.
مکسول در “آوتیسایدر” در سال ۲۰۱۵ توضیح می دهد که با روزی ۵ دقیقه تمرکز به روی بدن و انجام تمریناتی نظیر غلتیدن به روی زمین تا رژه، می توان حالات فیزیکی را تصحیح کرد.

گزینه ی دیگر می تواند سرمایه گذاری بر کمر بند های طبی باشد.
در روز ۳۰ دقیقه از این کمر بند ها استفاده کنید تا نتیجه فوق العاده آن را ببینید.
کمر بند انتخابی من، مارک راویستا بود که در سایت آمازون به مبلغ ۱۹ دلار به فروش می رسد.
شاید یکی از بهترین سرمایه گذاری های عمرم همین کمربند باشد.

 

از حرکات دست استفاده کنید

با استناد به تحقیق انجام شده توسط نویسنده کتاب پرفروش “کپتیوِیت”، ونسا ون ادواردز و تیم شنونده دریافتند که سخنرانان موفق،
متوسط از ۴۶۵ حالت دست استفاده می کنند.
این میزان تقریبا دوبرابر میزان استفاده از دست در سخنرانان گم نام تر است.
در غریزه ی ما نهفته است تا با دستانمان صحبت کنیم.
این کار ما را با مخاطبان خود پیوند می دهد.

من شما را به تمرین دربرابر آینه یا ضبط سخنرانی های خود دعوت می کنم.
با ضبط سخنرانی های خود، همچنین تماشای کلیپ سخنرانی های دیگر نظیر تد تاک ها شما قادر خواهید بود تا زبان بدن خود از جمله حرکات دست را به خوبی تقویت کنید.
در طول یکی از کلاس های دوره کارشناسی ارشد،
از میزان تغییراتی که با تنها ۳۰ ثانیه تماشای سخنرانی خودم در خود ایجاد کردم شگفت زده شدم.

 

روی حالات چهره ی خود تمرکز کنید

در تحقیقی در سال ۲۰۱۶، کسیا وزووسکی، بنیانگذار مرکز زبان بدن، توضیح می دهد که چگونه تیم او دریافت،
کسانی که فروشندگان موفق تری بودند در امتحان تشخیص حالات صورت امتیازات بیشتری نسبت به افراد دیگر کسب کردند.

از روانشناسان مورد علاقه من دکتر پاول اکمن است.
وی در زمینه فعالیت خود استادی کامل بوده
و با پیشگامی در تشخیص حالات روانی بر حالات چهره، شناخته می شود.
طبق گفته اکمن، تنها ۷ حالت مختلف چهره وجود دارد،
و بدون اطلاع ما این حالات چهره احوالات درونی مارا افشا می کنند.

بازخوردی سریع نسبت به یک اظهار نظر مانند، جمع کردن بینی یا چشم ها ممکن است شما را لو دهد.
این پاسخ ها جنبه احتیاطی دارد مانند بو کردن چیزی ناخوشایند یا محافظت چشم ها در برابر چیزی که نمی خواهیم آن را ببینیم.
شما یک شبه روان شناس نخواهید شد،
اما دانستن حالات چهره، به شما برگ برنده ای کارساز خواهد داد.

 

صریح سخن بگویید

هنگام سخن گفتن به نحوه ی حرف زدن بین خود توجه کنید،
نه تنها به این که چه کلماتی بیان می کنید.
به یاد داشته باشید تون صحبت کردن شما ۳۸ درصد از موفقیت شما را محقق خواهد کرد.

کلمات انتخابی شما تنها ۷ درصد از موفقیت شما خواهند بود.
سرعت بیان خود را پایین آورده و اطمینان حاصل کنید که هر مطلب را آهسته و شمرده برای مخاطبین بیان کنید.
در یکی از کنفرانس های مهم اخیر، مدیر محصولات من نگران کمبود مطالب برای توضیح در میز پاور پوینت من بود.
این کنفرانس کلمات بسیاری کم، تصاویر بسیار زیاد و تنها چند نکته کلیدی را شامل می شد.

بعد از ارائه، بسیاری از همکاران و مشتریان از من استقبال کرده و ارائه ی مرا از بهترین مطالب ارائه شده می دانستند.
بعد ها توضیح دادم که تمرکز من به روی ۹۳ درصد از ارائه بود نه ۷ درصد از کلمات این کنفرانس.
همیشه در تلاش باشید تا صدای خود را در حالت عادی نگاه داشته و انرژی خود را به روی نکات مهم متمرکز کنید.
شما شگفت زده خواهید شد که چه میزان از یک ارتباط، بصورت بی کلام صورت می گیرد.

اگر این مطالب برای شما مفید بود می توانید آن را با دوستانتان به اشتراک بگذارید
هشت راهی که از طریق آنها، زبان بدن به آی کیو غلبه می کند

هشت راهی که از طریق آنها، زبان بدن به آی کیو غلبه می کند

, , ,

هشت راهی که از طریق آنها، زبان بدن به آی کیو غلبه می کند

هشت راهی که از طریق آنها، زبان بدن به آی کیو غلبه می کند موضوع این مقاله می باشد.
این مقاله تحلیل مقاله ای با عنوان  ۸ Ways Body Language Beats IQ می باشد.

باهوش بودن مزیت خوبی است، اما ذهن، تنها تا جای محدودی به شما کمک رسانی می کند.
چگونه زبان بدن می تواند دیگران را جذب شما کند.

در بحث موفقیت، این باور در بین مردم جامع است که افرادی با هوش بالا، باقی ما را جا خواهند گذاشت.
اما روان شناس اجتماعی اِمی کودی در مرحله اول می داند که رفتار چگونه بر هوش، پیشی می گیرد.

کودکی در سن ۱۹ سالگی در سانحه رانندگی آسیب جدی دید. ۳۰ درصد از ضریب هوش خود را در آن سانحه از دست داد،
که پیش از آن نزدیک به سطح نوابغ بود.
پس از حادثه ضریب هوشی کودک در حد معمول قرار گرفت.

به عنوان کسی که همیشه بر هوش خود تکیه می کرد،
این خلا در هوش، کودک را با احساس ضعف و از دست دادن اعتماد به نفس تنها گذاشت.
با وجود آسیب ذهنی، مقطع دانشگاهی خود را پشت سر گذاشت
و حتی در برنامه های پرینستون قبول شد.

زمانی که در پرینستون حضور پیدا کرد،
با مشکلات فراوان دست و پنجه نرم کرد تا به این نتیجه رسید که در واقع مشکل اصلی نداشتن اعتماد به نفس است،
نه از بین رفتن قدرت حافظه اش.
این امر در لحظات پر اضطراب، هنگام ارائه مطالب در کنفرانس و گفت و گو های کودی (همان کودک) نمایان می شد.

 

هشت راهی که از طریق آنها، زبان بدن به آی کیو غلبه می کند

 

بررسی کودی

کشف این موضوع باعث شد کودی که حالا از روانشانسان هاروارد است،
تحقیقاتش را وقف اثر زبان بدن بر اعتماد به نفس، نفوذ و در کل موفقیت بکند.
بیشتر کشفیات کودی تمرکز بر تاثیر قدرتمند زبان مثبت بدن دارد.
زبان مثبت بدن شامل ارتباط چشمی کافی، دخیل بودن و فعالیت در بحث و حرکاتی که پیام شما را به مخاطب می رساند، می شود.
تحقیقات نشان دهنده ی آن است که کسانی که از زبان مثبت بدن استفاده می کنند،
مورد علاقه تر، شایسته تر، با نفوذتر و از لحاظ احساسی علم بیشتری دارند.

 

راه کار این امر به شکل زیر است:

 

زبان مثبت بدن رفتار شما را تغییر خواهد داد

کودی این امر را متوجه شد که اگر هوشمندانه زبان بدن خود را تغییر دهید،
رفتارش هم مثبت می شود،
چرا که تاثیر مستقیمی بر هورمون ها خواهد گذاشت.

 

تستسترون افزایش پیدا خواهد کرد

هنگامی که به تستسترون فکر می کنید،
ذهن شما به صورت خودکار شما را به یاد ورزش و رقابت می اندازد اما مصرف و استفاده آن بسیار گسترده تر از بحث های ورزشی است.
چه در بین بانوان و چه آقایان ترشح بیشتر تستسترون باعث می شود تا شما قابل اعتماد تر و مثبت تر به نظر برسید.
تحقیقات نشان می دهد که زبان بدن می تواند ترشح تستسترون را تا ۲۰ درصد افزایش دهد.

 

کورتیزول کاهش پیدا می کند

کورتیزول هورمون به وجود آورنده استرس بوده
و بر عملکرد شما تاثیرات منفی می گذارد،
این هورمون در دراز مدت تاثیرات منفی خود را به روی سلامتی شما خواهد گذاشت.
کاهش میزان کورتیزول در بدن استرس را کاهش داده و به شما این توانایی را می دهد تا در موقعیت های چالش برانگیز فکر بازتری داشته باشید.
تحقیقات نشان دهنده این امر است که زبان بدن مناسب، کورتیزول را تا ۲۵ درصد کاهش می دهد.

 

ترکیب قدرتمندی ایجاد می شود

با کاهش کورتیزول و افزایش تستسترون، تاثیرات مثبتی در بدن ایجاد می شود.
اما ترکیب این دو می تواند ترکیبی بی نظیر از قدرت باشد که در افراد قدرتمند به وضوح دیده می شود.
این ترکیب اعتماد به نفس کافی و ذهنی و آمادگی برای رویارویی با وقایع، تصمیمات حیاتی، و رده های عظیم کاری در اختیار شما قرار می دهد.

افرادی که ذاتا از تستسترون بالا و کورتیزول پایین برخوردارند در مواقع اضطراب و فشار، به خوبی قادر به استقامت خواهند بود.
با این حال نیز اگر طبیعت بدن شما این امکان را در اختیار شما قرار نمی دهد،
از طریق زبان بدن می توان به آن رسید.

 

شما مورد علاقه دیگران قرار خواهید گرفت

در تحقیقی در دانشگاه تافت، از شرکت کنندگان درخواست شد تا فیلم ضبط شده و صامت ملاقات دکتر با بیماران را تماشا کنند.
تنها از طریق تماشای زبان بدن این دکترها، شرکت کنندگان توانستند تشخیص دهند در انتها کدامیک از دکتر ها مورد شکایت بیماران قرار گرفت.
زبان بدن نقش تاثیر گذاری در چهره و تصویری که شما از خود به جای می گذارید،
داشته و مهم تر از تون صدای شما و آن چیز که بیان می کنید، می باشد.
یادگیری زبان مثبت بدن باعث می شود مردم به شما علاقه مند شده و به شما اعتماد کنند.

 

باعث پیدایش شایستگی می شود

در تحقیقی در پرینستون، برای مردم یک کلیپ ۱ ثانیه ای کافی بود تا پیش بینی کنند کدام کاندیدای سناتوری انتخاب خواهد شد.
با اینکه این موضوع ایمان شما را به رای گیری افزایش نخواهد داد
اما نقش شایستگی که زبان بدن برای شما به ارمغان می اورد را به خوبی از آن درک خواهید کرد.

 

یکی از ابزار های قدرتمند در مذاکرات است

شکی در این نیست که زبان بدن نقش به سزایی در تحریک دیگران برای استقبال از تفکرات شما بازی می کند.
محققانی که این پدیده را در گفت و گو های تصویری نظاره می کردند، دریافتند زبان بدن در موفقیت در این امور بسیار تاثیر گذار است.

 

این امر علم احساس شما را افزایش می دهد

قابلیت انتقال احساسات و عقاید شما کاملا متکی بر عمل احساسات شماست.
کسانی زبان بدن منفی دارند، اثر مخرب و واگیر داری بر اطرافیان خود می گذارند.
تلاش برای بهبود زبان بدن تاثیر بسزایی در تقویت علم احساسات شما داراست.

 

ما به طور کل زبان بدن را نتیجه ی رفتار یا احساسات خود می دانیم.
این امر حقیقت دارد. اما روانشناسان ثابت کرده اند که برعکس این امر هم امکان پذیر است،
تغییر زبان بدن می تواند رفتار شما را تغییر دهد.

اگر این مطالب برای شما مفید بود می توانید آن را با دوستانتان به اشتراک بگذارید
راه های تشخیص دروغگو

راه های تشخیص دروغگو

, , , , ,

راه های تشخیص دروغگو

راه های تشخیص دروغگو موضوع این مقاله از سری مقالات این شنبه می باشد.
این مقاله که نوشته دکتر پل اکمن می باشد در اینجا به تحلیل این مقاله با عنوان ۵ Signs of Lying That Aren’t as Foolproof as You’d Think می پردازیم.

آیا می توانید فرد دروغگو را از بین بقیه تشخیص بدهید؟

خیلی بد است که هر فرد دروغگویی، پینوکیو نیست که دماغش با گفتن دروغ دراز شود.
ولی آیا چهره ی ما دروغ می گوید؟

اغلب بلی – گرچه بررسی علمی اش کار پیچیده ای است

دروغگویی استرس زا است، ممکن است تصور کنید که استرس به طور واضح از طریق زبان بدن خود را آشکار می سازد.
افراد آگاه نشانگر قابل اعتماد بودن نیستند.

 

نگرانی دلایل بی شماری دارد

نمی توان گفت که حس ناخوشایند نسبت به عمل دیگری مهم نیست.
اگر زبان بدن دیگری سبب شود که او را دروغگو بدانید، بیشتر بررسی کنید.
تحقیقات نشان می دهد که شهود دروغگویی ممکن است دقیق تر از قضاوت آگاهانه باشد.
در یک مطالعه، شرکت کنندگان فیلم افراد مظنونی را در یک مصاحبه دیدند که دروغ می گفتند.
آنها قادر به شناخت دروغگو با گذشت ۴۳% از زمان بودند که شانسی هم نبود.

با این حال در آزمون دیگری در خصوص ارتباطات ناخودآگاه، آنها دروغگو را به واژگانی مانند غیر قابل اعتماد ربط دادند.
آیا می توانید افراد دروغگو را تشخیص بدهید؟
در اینجا ۵ نشانه ارائه می شود که آن طور که تصور می کنید محفوظ از خطا نیستند.

 

بی قراری

این، یک نشانه ی ساده ی فرد دروغگو است.
با این حال از نظر دپاولو، روانشناس اجتماعی در دانشگاه کالیفرنیا و سانتا باربارا، همکار تحقیقی یک فرا تحلیل در خصوص مطالعات دروغگویی افراد دروغگو بی قرار هستند
در واقع از نظر پاول اکمن، نویسنده ی “احساس همه چیز را می گوید: شناخت چهره و احساس برای بهبود روابط و زندگی عاطفی.”
«برخی افراد صادق که می دانند مظنون هستند بی قرار می شوند»

 

پلک زدن

دروغگویی مستلزم تمرکز بیش از معمول است.
برخی تحقیقات نشان می دهد که وقتی فردی به سختی می اندیشد، کمتر پلک می زند
به عنوان مثال هنگام یادآوری یک عدد ۸ رقمی در مقایسه با یک عدد ۴ رقمی.
در آزمایش هایی که در آنها به برخی افراد دروغگویی آموخته شد، افراد دروغگو کمتر پلک زدند

ولی این موضوع به دلیل دروغگویی و احساس فرد بستگی دارد.
به گفته ی دپاولو اضطراب منجر به پلک زدن می شود، به خصوص اگر افراد در مورد گناه حرف دروغ می گویند.

 

گشاد شدن مردمک چشم

مردمک گشاد شاخص دیگر تنش و تمرکز است.
این حالت، چه زمانی که دروغگو به سختی فکر می کند و چه زمانی که مضطرب است، به خوبی نشان داده می شود.
با این حال حتی با یک نشانه ی عجیب مانند این، شما نیز دروغ مثبت را می بینید.
چون که فرد بسیار مضطرب شده و حتی اگر بی گناه باشد، به جزئیات می پردازد.

 

راه های تشخیص دروغگو

 

تماس چشمی

فرد دروغگو از تماس چشمی برای گیر نیفتادن اجتناب می کند.
فرض کنید از S.O. در مورد چیزی سوال پرسیده و او به شما نگاه نمی کند.
ممکن است او دروغ بگوید ولی مضطرب نیست
شاید چون می داند که شما شواهد کافی در این زمینه را ندارید.

 

تفاوت عملکرد فردی

او فرق دارد.
دوست / همسر / خواهر / مادر خودم را می شناسم و او این کار را نمی کند.
معمولا فکر می کنیم که از نحوه ی عملکرد دیگری آگاه هستیم،
حال هنگامی که او دروغ می گوید، باید به تفاوت ها پرداخت.
افسوس که این طور نیست. از نظر اکمن زمانی که دوست، عاشق و شریک کسی می شویم، کور می شویم.

دپاولو در “پشت در فریب ” می نویسد طبق تحقیقات، گاهی اوقات یک غریبه ی محض با درک دروغ دو عاشق به آنها ضربه می زند.
بنابراین اگر این نشانه ها موثر واقع نشوند،
چگونه می توان یک فرد دروغگو را به دام انداخت؟
از نظر اکمن، کلید شناسایی دروغ –حالات چهره افراد – است که اغلب بدان توجه ندارید مگر زمانی که دنبال آن هستید.

اکمن به این حالات پرداخته است در حالی که یک سیستم کدگذاری را برای حرکت ماهیچه ی صورت ارائه می کند.
او با بررسی فیلم ها متوجه حرکاتی شد که کمتر از ۱ ثانیه طول کشیده است.
معمولا این حالات سریع احساساتی را نشان می دهد که می خواهیم مخفی کنیم.

اکمن برای نمونه، زن یک قربانی قتل را مطرح کرد.
طی بازرسی مامور پلیس، او از یک پرسش خشمگین شد.

آیا دروغ می گوید؟

او لبخند زده تا دلیل را پنهان کند. آیا لبخند او با موفقیت همراه است؟

از طرف دیگر او در تلاش برای مخفی کردن احساس خود است که یک رفتار نرمال اجتماعی است.
ممکن است عصبانیت او به دلیل عدم حفظ حریم خصوصی باشد.
ممکن است لبخند او به دلیل یادآوری یک خاطره ی خوش از همسر مرحومش باشد.

می توان شناخت و شناسایی این نشانه ها را در زمان واقعی یاد گرفت
از نظر اکمن می توان پس از ۴ روز آموزش، بر این مهارت ها مسلط شد.

فیلم آموزشی در این باره، موجود است.
در خصوص شواهد دروغگویی یک فرد باید محتاط بود،
زیرا ما بر فرضیات و پیش داوری های خود متکی هستیم.
به جای این کار، چشمان خود را باز کنید:

گرچه شما شرلوک هلمز نیستید، ولی یاد بگیرید که بهتر ببینید.
به خصوص حالات چهره را که کوتاه است ولی نه جزئی.
ابروی بالا رفته به عنوان مثال نشانگر تعجب است.
تنها اگر گوشه داخلی ابرو رو به بالا باشد، ممکن است مرحله اول ناراحتی دیده شود.

اگر این مطالب برای شما مفید بود می توانید آن را با دوستانتان به اشتراک بگذارید
رهبران شوخ طبع رهبران موفق تری هستند

رهبران شوخ طبع رهبران موفق تری هستند

, , ,

رهبران شوخ طبع رهبران موفق تری هستند

در این مقاله به مقاله ای با عنوان رهبران شوخ طبع رهبران موفق تری هستند می پردازیم
این مقاله تحلیل مقاله ای با عنوان Why Funny Leaders Are Better Leaders می باشد.

شوخ طبعی از مهم ترین ابزار برای ارتباط با کارمندان و برقراری یک فرهنگ پابرجاست.
بسیاری از رهبران موظف به پرداختن به آن هستند.

هنگامی که در شک و تردید هستید، با شوخ طبعی رهبری کنید.

سرزنش در سخنرانی عمومی نیز توصیه جالبی به مدیران و پایه گذاران است.
در کنار تمام اظهار نظر هایی که مدیران را به الهام بخش بودن، انگیزه بخشیدن، صریح بودن، کاریزماتیک بودن و احساسات به خرج دادن دعوت می کنند،
شوخ طبع بودن نیز از ضروریات یک رهبر موفق است.

در واقع، شوخ طبعی از مهم ترین ابزار یک مدیر موفق است.
از آن به درستی استفاده کنید تا کارمندان شما هم احترام بیشتری برای شما قائل شده و هم به شخصیت شما علاقه مند شوند.

 

رهبری با شوخ طبعی

پروفسور جنیفر آیکر و استاد ناومی بگدوناس یک واحد درسی در مورد شوخ طبعی در تجارت و کار در دانشگاه استفورد تدریس می کنند.
گستره ی سنی افراد حاضر در کلاس، ۲۳ سال است که که تصادفا سنی است که بر اساس تحقیقات گالوپ، افراد خود را بسیار شوخ طبع فرض می کنند.
بعلاوه، نزدیک به سنی است که در آن افراد رفته رفته کمتر می خندند.

رهبران شوخ طبع قادر به ساخت فرهنگ و فضای قدرتمند تری هستند،
آن ها قادرند تا خلاقیت بیشتری عرضه کنند و حتی معاملات بهتری را به سر انجام برسانند.

طبق گفته آیکر: “ما از رهبران جوان فشار فوق العاده برای شرکت بودن را می شنویم”.
بسیاری از افراد در زمینه شوخ طبعی با مشکل تراز نبودن میزان شوخ طبعی و جدی بودن در کاار مواجه می شوند.
تعادل بین شوخ طبعی و جدیت به هر دو اصل، قدرت کافی می دهد.

تحقیقات نشان می دهد، فرهنگی که شوخ طبعی را با خود در می آمیزد از ارتجاع بالاتری برخوردار است.
همینطور در زمان های پر تنش نیز امر شوخ طبعی از اثر بالایی برخوردار است چرا که در اثر شوخ طبعی هورومن اوکسیتوسین ترشح می شود،
هورمونی که به برقراری روابط اجتماعی کمک کرده و باعث ایجاد حس اعتماد می شود.
طبق گفته بگدوناس این حلال اجتماعی باعث می شود
” دروازه های آسیب پذیری و اعتبار گسترش پیدا کنند.”

 

رهبران شوخ طبع رهبران موفق تری هستند

 

شوخ طبعی شکست ناپذیر نیست

تحقیقات نشان می دهد، شوخ طبعی به جا می تواند درک اعتماد به نفس و شایستگی را افزایش دهد که خود باعث افزایش اعتبار و جایگاه می گردد.
شوخ طبعی ارتباط مستقیم با دانش دارد.
حتی خندیدن اگر با صدای بلند باشد، در تون های مختلف، و صدای ریز تر نشان دهنده ی جایگاه بالاتر است.
فرض بر آن است که افرادی با جایگاه بالاتر در نشان دادن احساسات خود راحت تر هستند.

با اینکه به اجرا گذاشتن شوخ طبعی نامناسب نیز نشانی از اعتماد به نفس است،
این امر می تواند جلوه شایستگی را کاهش دهد.
مایکل اسکات را به یاد دارید، مجری برنامه زنده “دفتر” که تکه های کمدی خود را با تلفیق کنایه های جنسی، نژادپرستانه، و احمقانه بیان می کرد؟

( اگر به جای خندیدن به شخصیت او با جک هایش می خندیدید بهتر است به دنبال خط شغلی دیگری باشید)

رهبرانی که به شیوه دست اندازی علاقه دارند( هر چه دلخواهشان باشد بیان می کنند، حتی اگر برای دیگران توهین آمیز باشد، یا از تقابل طنز برای ساخت روابط استفاده می کنند)
ممکن است کسانی که جلوه ای جدی دارند را از خود دور کنند.
بگدوناس برای این شرایط راه حلی دارد که اینگونه آن را بیان می کند

” طنز متعادل در باره خود یا یک رقیب مشترک” این رقیب به صورت آزاد بیان شده ” حتی می تواند سیستم مدیریت هزینه های شرکت باشد”.

 

خندیدن به عنوان ابزاری برای خلع سلاح رقبا

سرمایه گذاران، از آنجا که از ابتدا و از صفر شروع به کار کرده اند،
برای پرداخت شیوه های طنز، رهبری مناسب تر هستند.
اما در امتحان سخت، برقراری یک شرکت، خستگی، استرس و ترس موجود ممکن است این خندیدن ها کمرنگ شوند.
آیکر می گوید برای لذت بخش کردن تجربه شروع کار و داستان های مربوط به آن، سازندگان باید تلاش کنند تا داستان ها را از  داستانی دراماتیک و تراژیک به داستان های کمدی و روشن تر تغییر دهند.

داستان از دست دادن تنها مشتری می تواند بار ناگوار کمتری داشته باشد،
البته اگر داستان های کمدی را که طبق آنها به خود درس های فراوان داده اید به یاد آورید.

 

یک الگوی کامل

برخی از افراد طنز پردازانی آنی و در لحظه هستند اما اگر می خواهید جک های خود را برای نشان دادن خود بنویسید، ایرادی ندارد.
اکثر ما کمدی را قلمرو افراد برونگرا که داستان های جالب و تقلید های متعددی به اجرا می گذارند، می دانیم،
اما برای رهبران آرام تر کمدی ممکن است از معانی دیگری برخوردار باشد.
طبق بیان بگدوناس ” این افراد هنگامی خشنود می شوند که طنز آنها توسط عوام فراموش شده و تنها مورد توجه عده ای خاص قرار بگیرد.”

قوه ی طنز پردازی شما مانند یک عضله عمل می کند،
هر چه بیشتر از آن استفاده کنید قوی تر میشود.
آموزگاران سفارش می کنند تا شوخ طبعی را جدای بحث کنفرانس ها در محاوره های عادی، ایمیل ها یا حتی پیام های بیرون شرکت خود تلفیق کنید.
هنگامی که در بحث های عادی که شوخ طبعی در آن نامربوط نیست شرکت می کنید،
از اظهار نظر های طنز گونه استفاده کنید.
در سخنرانی های عمومی به موضوعات طنز یا جک های بیان شده توسط خود یا دیگران اشاره کنید. هیچگاه زیردستان خود را هدف قرار ندهید.

 

چه چیز باعث می شود موضوعی جالب و خنده دار شود؟

دو کنفرانس تکنولوژی در سال ۱۹۹۰ پیش روی طنز در بهترین و بدترین نوع خود را به تصویر می کشند.
در تلاش شکست خورده، یک نماینده از شبکه نیکلودیون پروژه آی تی سنگینی که تیم آنها به موفقیت پشت سر گذاشته بود را به شکلی کاملا بی روح اراعه کرد
و بحث را با این جله خاتمه داد ” و این بود عکس العمل آنها” سپس یک صفحه نمایش به صحنه آمده
و قطعه بسیار طولانی رقص “هپی هپی جوی جوی” رِن و استیمپی را به نمایش گذاشت.
حضار تمام مدت با صورت های بی روح مشغول به تماشا بودند.

تجربه موفقیت آمیز به لطف مدیر تکنولوژی شرکت کامپیوتر آسوسیتس تحقق گرفت.
همانگونه که او به روی سن قدم میزد صدایی از حضار برخواست:
او شباهت فراوانی به بازیگر سینما وین نایت داشت.
او لحظه ای ایستاد، سر خود را به شکل تسلیم به حضار تکان داد.

سپس به آنها گفت
” خواهش میکنم. ادامه بدید تا خالی بشید.”
سپس جمعیت حاضر یک صدا اورا نیومن از شخصیت های برنامه تلوزیونی شینفیلد خطاب کرده و خندیدند!.
بعد از آن به تمامی سخنانش با دقت تام توجه می کردند.

اگر این مطالب برای شما مفید بود می توانید آن را با دوستانتان به اشتراک بگذارید
تاکتیک محدودیت های مقاماتی

تاکتیک محدودیت های مقاماتی

, ,

تاکتیک محدودیت های مقاماتی

در این مقاله به تاکتیک محدودیت های مقاماتی می پردازیم.
این مقاله ترجمه مقاله ای با عنوان Authority Limits Tactic می باشد.

باید بفهمیم تاکتیک محدودیت های مقاماتی چگونه می توانند بطور موثر برای بهبود نتایج مذاکره ی اعمال شوند.
تاکتیک ها شاید یکی از چشمگیر ترین ابزاری باشند که ما در فرآیند مذاکره آنها را به کار می گیریم.
اما تاکنیک ها معمولا ما را به جلو سوق می دهند در حالیکه دست هایشان را تکان می دهند و فریاد می زنند:

“هی، من اینجام، منو ببینید.”

اگر این کار را کردند، حریف دقیقا آنها را می بیند و ممکن است تحت تاثیر قرار نگیرند.
بیشتر اوقات نه تنها آنها دقیق نیستند بلکه به سختی می توان آنها را شناسایی کرد
و برای اهداف متعدد مورد استفاده قرار داد.
یک نمونه ی خوب تاکتیک محدودیت های مقاماتی است.

ماهیت وجودی محدودیت های مقاماتی این است که مذاکره کننده مقامی ندارد تا توافق نهایی را تکمیل کند یا ادعا می کند چنین اختیاری ندارد.

 

در حقیقت سه احتمال وجود دارد:

۱- مذاکره کننده واقعا اختیاری ندارد و باید پیشنهاد را به فرد یا گروهی که اختیار دارد ببرد.
۲- مذاکره کننده اظهار می کند اختیارش محدودیت دارد درحالیکه راحت می تواند توافق کرده و قائله را ختم کند.
۳- یا مذاکره کننده عملا اختیاری ندارد اما می داند در همه ی احتمالات مقامات بالاتر این شرایط و پیشنهاد را می پذیرد.

استفاده های متعددی برای تاکتیک محدودیت مقام وجود دارد.
یکی از رایج ترین آنها این است که بدون اینکه به طور مستقیم از کسی بپرسیم، به یک تاخیر می رسیم.

در این راه، نبود مقامات یک فرصتی است برای مذاکره کننده تا برگردد
و جایگاه های هر دو طرف را دوباره بسنجد و پیشنهاد را سبک و سنگین کند.
تاکتیک محدودیت مقام می تواند در راه های زیاد دیگری هم اعمال شود.

برای مثال مذاکره کنندگان گاهی اوقات بر می گردند و با مقام بالاتر خود چک می کنند
اگرچه مذاکره کننده فهمیده می تواند معامله را براساس آنچه حریف ها تا حالا موافقت کرده اند، کامل کند.
مذاکره کننده ممکن است در حال تلاش برای این باشد که به حریف دیگر نشان دهد که او “واقعا برای حمایت به او کمک می کند”
و با مقام بالاترش صحبت می کند.

در نهایت او شاید بخواهند اشاره کند که تاییدیه گرفتن خیلی سخت است
و حریف واقعا برای هیچ توافق دیگری در مذاکره امید ندارد.

استفاده ی دیگر از تاکتیک این است که از مقامات جواب “نه” بگیریم
حتی وقتی مذاکره کننده می توانست خودش بگوید “نه”.

 

تاکتیک محدودیت های مقاماتی

 

پیشنهاد

اینجا پیشنهاد ممکن بود تقویت شود و قدرت نفی را داشت تا توافقی اعلام کند.
همچنین ممکن بود تلاش کند کاری کند مذاکره کننده، سازمان خوب بنظر برسند یا آدم های بد، بدتر.
(در رنگ آمیزی سازمان خود دقت کنید همانطور که آدم های بد همین کار را می کنند. این تاکتیک می تواند نتیجه ی معکوس داشته باشد.)
گاهی اوقات خریدارها از تاکتیک های محدودیت مقام با تعیین یک رنجی استفاده کنیم،
جاییکه آنها می توانند معامله کنند و اظهار کنند هرچیزی بالاتر از آن مقدار، نیازمند بازبینی و تایید است.

بنابراین، نماینده ی خرید پیشنهاد می دهد که می تواند آن ابزار را با قیمت ۱۰ هزار دلار بخرد اما اگر فروشنده روی ۱۱ هزار دلار اصرار کند،
باید فرآیند تایید کردن را پشت سر بگذارد.

فروشنده ممکن است از تاکتیک محدودیت مقامات استفاده کند،
این طور که اظهار کند می داند رییس ممکن است اگر خریدار فقط یک پیشنهاد لفظی داده باشد، آن را رد کند.
اگرچه، اگر این پیشنهاد یک دستور خرید امضا شده بود رییس “ممکن بود فقط” آن موقع آن را تایید کند.

ما همیشه باید نگران میزان مقام و اختیار حریف باشیم.
باید سعی کنیم تا جاییکه می توانیم به سرعت سطح مقام آنها را بفهمیم
یا حداقل آنچه ادعا می کنند سطح مقامشان است.

اگر اختیارات آنها دارای محدودیت است، ما می توانیم یک تصمیم گیرنده ی دیگر را درگیر ماجرا کنیم.
اگر این امکان پذیر نیست یا حس می کنیم به صورت تکنیکی غلط است،
مذاکره را باید طوری بگذرانیم که یک آگاهی زیرکانه داشته باشیم شخصی که با او معامله می کنیم یا اختیارات نهایی را ندارد یا ادعا می کند ندارد.

 

راه حل

یک راه برای فائق آمدن با این مورد این است که از حریف آن طرف میز بعنوان پیغام دهنده استفاده کنیم تا مفهوم را بگیرد و گام به گام به مقام بالاتر خود انتقال دهد.
درنهایت،
دو اخطار وجود دارد که در استفاده از تمام تاکتیک های مذاکره صادق است.
تاکتیک هایی که معمولا یک درجه از ریسک را دارند یا ممکن است نتیجه ی معکوسی داشته باشند.
برای مثال، یکی از رایج ترین حرکت ها در موقع رویارویی با تاکتیک محدودیت مقام حرف آخر است.

مثلا: “اگر نمی توانید تصمیم نهایی را بگیرید، اجازه دهید من با کسی صحبت کنم که می تواند.”

دوم، اینکه هرگز یک تکنیک یا استراتژی که با آن راحت نیستیم یا باور داریم مهم نیست را اعمال نکنیم.
اما همیشه باید تلاش کنیم تاکتیک ها را بشناسیم و بفهمیم چگونه کار می کنند تا بتوانیم وقتی بر علیه ما استفاده شدند به طور موثر پاسخ آنها را بدهیم.

اگر این مطالب برای شما مفید بود می توانید آن را با دوستانتان به اشتراک بگذارید
تاثیرات مثبت و منفی روی نتایج مذاکره

تاثیرات مثبت و منفی روی نتایج مذاکره

, ,

تاثیرات مثبت و منفی روی نتایج مذاکره

در این مقاله به تاثیرات مثبت و منفی روی نتایج مذاکره می پردازیم.
این مقاله ترجمه مقاله ای با عنوان Positive & Negative Impact Influences On Negotiation Results می باشد.

باید فرق بین تاثیرات مثبت و منفی مذاکره را یاد بگیریم،
عمل های گوناگونی که روی تکنیک های مذاکره و نتایج تجاری مذاکره ی ما تاثیر می گذارند را آزمایش کنیم.

مذاکره می تواند وسیله ای در نظر گرفته شود که کاری می کند حریف ها بر اساس اهدافشان به توافق برسند.
اگرچه در نهایت آنچه ما در حین مذاکره انجام می دهیم تلاش برای تاثیرگذاری روی دیگران است تا راه ما را بپذیرند.
گاهی اوقات ما موفق می شویم و گاهی اوقات خیر.
ادبیات مذاکره پر از تکنیک ها و استراتژی هاییست که راه های رسیدن به هدف را توضیح می دهد.

 

تاثیرات مثبت و منفی روی نتایج مذاکره

 

دو نوع تاثیر وجود دارد:

مثبت و منفی

اگر ما بخواهیم ماشین خود را عوض کنیم، باید فروش ماشین کنونی را هم در نظر بگیریم.
ما در بازار جست و جو می کنیم تا از قیمت متوسط ماشین قدیمی خود که می تواند ۹ هزار دلار باشد باخبر شویم.
اگر ما آن را با قیمت ۱۰ هزار دلار تبلبغ کنیم، این یک راه مثبت برای تاثیرگذاری روی دیگران است.
اگر ما آن را با قیمت ۱۳ هزار دلار تبلیغ کنیم،
می تواند بعنوان یک تاثیر منفی در نظر گرفته شود.

مذاکره با دو معیار سنجیده می شود:

نتایج و تاثیرها روی روابط. یک مذاکره موفق وقتی رخ می دهد که ما به اهداف خود با توجه به شرایط رسیده باشیم
و رابطه را نگه داشته باشیم، حداقل در حد همان شراکتی و همکاری.
بحث های طولانی راجع به اخلاق ها و رفتارها در مذاکره است.
آنچه ما باید انجام دهیم و آنچه اجازه نداریم انجام دهیم.
نویسنده های زیادی می خواهند معیارهای یک دوره را بفهمند.

آخر سر، تفاوت بین استفاده از تاثیرهای مثبت و منفی حالتی از رابطه است.
نتیجه، هرچه که هست،
اگر در آخر ما بمانیم و یک رابطه ی خوب به این معنیست که ما از تاثیرات مثبت استفاده کرده بودیم.

وقتی ما آنطور که دیگران انتظار دارند رفتار کردیم یا وقتی آنها با تناسب عمل ها یا انگیزه های ما موافق بودند،
ما داریم تکنیک های تاثیرگذاری مثبت را اعمال می کنیم.
ما وقتی به خوبی برای مذاکره آماده ایم،
می دانیم داریم از تاثیرگذاری و رقتارهای مثبت استفاده می کنیم.

اگر ما پیشنهادهای زیادی داریم،
اگر در عمل های خود، اعتبار کسب می کنیم، اگر هم پیمانی های درستی می سازیم،
اگر محیطی ایجاد می کنیم که دیگران در آن لذت می برند،
اگر رقابت خوبی به نمایش می گذاریم،
اگر مهارت های برقراری رابطه ی خوبی داریم
و از روش های متعدد و مناسبی برای این کار استفاده می کنیم، ما داریم تاثیرگذاری مثبتی اعمال می کنیم.

 

دروغ در مذاکره

از طرف دیگر، اگر در مذاکرات خود دروغ بگوییم، حتی وقتی حریف انتظار دروغگویی را از ما دارد،
اگر فریب دهیم، اگر سعی کنیم حکمفرمایی کنیم،
اگر به خوبی گوش ندهیم، اگر تمایل ما به سمت بحث و جدل باشد،
اگر به نیاز حریف ها بی احترامی کنیم، پس واکنش منفی هم می گیریم.

استفاده از تکنیک های منفی می تواند ما را به نتایج مورد نظرمان برساند اما باید با عواقبش هم رو به رو شویم.
یک رابطه ی بد مطمئنا رخ می دهد و اسم ما لکه دار و بدنام می شود.
مذاکره کننده ای که بحث می کند که مذاکره کننده ی خوبی است و فقط از تکنیک های مثبت استفاده می کند هم می تواند در نهایت به عکس العمل های منفی ختم شود چون بین حریف ها تفاوت های مهارتی وجود دارد.

دیگران ممن است به ماهر بودن یک نفر حسادت کنند یا فکر کنند با چه مذاکره کننده ی خوبی سر و کار دارند اما مطمئنا خواهند باخت.
به یک جامعه ی متمدن،
قول موقعیت ها و فرصت های یکسانی داده شده است، نه احتمالا یکسان.

یک مذاکره کننده ی خوب تقریبا می تواند همیشه به دیگران نشان دهد آنها به بهترین نتیجه برای یک معامله مطمئن رسیده اند.
اغلب اوقات،
تفاوت بین دو نوع تاثیرگذاری مبهم است.
مذاکرات مختلف دارای مرزهای مختلفی بین تاثبرگذاری مثبت و منفی هستند
و شناسایی آنها از همدیگر ساده نیست.
حتی وقتی ما می خواهیم بین تکنیک های مثبت بمانیم،
همیشه تمایل کمی به سمت حد و حدود و مرزها خواهیم داشت
و امیدواریم نشانه هایی از طرف مقابل میز دریافت کنیم که به ما نشان دهد چه زمانی خیلی جلوتر رفته ایم.

 

جابجایی مرزها

مذاکره کنندگان ماهر توانایی این را دارند که مرز را جابجا کنند
و به داخل آنچه عموما عملکردهای منفی شناخته می شود بیاورند
و هنوز رابطه ی خوب خود را هم نگه دارند.
وقتی ما تلاش می کنیم یک شرایطی را بسنجیم، داریم سیستم ارزش های خود را اعمال می کنیم.

اگرچه در یک مذاکره،
ما با مردمی سر و کار داریم که همیشه یک سیستم ارزشی دیگر دارند.
بنابراین در چشم آنها خیلی مهم نیست که ما چه چیزی را عادلانه می دانیم یا رفتارهای اخلاقی و خوب از نظر ما چیست.
این قضاوت آنهاست که به حساب می آید.

و اگر ما بخواهیم در تاثیرگذاری خود موثر واقع شویم باید عمل های خود را تا جایی که می توانیم از دیدگاه آنها بسنجیم.
همه ی ما در محیط معمولی خود یک استراتژی رفتاری مذاکره داریم.
با مشاهده و تمرین به خود می توانیم مرزهای بین دو نوع تاثیرگذاری را بشناسیم.
در دفترکار، داخل بازار، در گروه دوستان مان و در خانه، ما کم و بیش توانایی آن را خواهیم داشت که بدانیم چگونه شرایطی که با آن رو به رو می شویم را مدیریت کنیم.

 

مشکلات با تغییرات به بوجود می آیند.

وقتی ما شغل خود را عوض می کنیم،
وقتی با فرهنگ های دیگر دور هم می نشینیم، وقتی بازار کار در حال تغییر است،
ممکن است درک خود از مرز بین دو نوع تاثیرگذاری را از دست دهیم.

این وقتی رخ میدهد که در مذاکره دچار مشکلاتی می شویم.
ما هیچ چیز بیشتری نمی دانیم،
برای مثال اینکه نتیجه ی تبلیغ ماشین ما به قیمت ۱۰ هزار دلار در هند چقدر می شود؟

آیا ارزش بازار هنوز هم ۹ هزار دلار است؟
و اگر این چنین است، برای اینکه ۹ هزار دلار را بگیریم، ۱۰ هزار دلار شروع خوبی هست؟

اگر یک خریدار بیاید و ۴ هزار دلار پیشنهاد دهد، آیا او یک خریدار جدی است؟
هزاران سوال هست که باید پاسخ داده شود تا ما بتوانیم راه خود به سمت مذاکره های موثر را باز کنیم.

آن طور که ما در مذاکره رفتار می کنیم به احساسات ما بستگی دارد.
اعتماد به نفس، اعتماد، تشویق یکی از طبقه بندی ها هستند و از طرف دیگر، خشم، ترس، طمع و نامطمئنی دیگر انواع احساساتی هستند که به ما نشان می دهند
چرا ما کاری را کرده ایم که کرده ایم.

اگر ما طمعکاریم تلاش می کنیم برای دیگران شفاف سازی کنیم.
اگر بترسیم، ما سعی می کنیم از خودمان محافظت کنیم،
اگر عصبانی شویم می خواهیم حمله کنیم و اگر مطمئن نباشیم خود را عقب می کشیم.
همه ی اینها منجر به نتایج منفی می شوند.

عمل های ما بازتاب احساسات ما هستند و احساسات منفی نتیجه در روابط بد دارند.
نوع دیگر احساسات، یعنی مثبتها منبع تاثیرهای مثبت هستند.
وقتی ما مطمئنیم، تشویق شده ایم و وقتی می خواهیم اعتماد ایجاد کنیم می توانیم روی راه ها و موقعیت های جدیدی تمرکز کنیم که می توانند شرایط برد – برد قدرتمندی برای هر دو طرف بسازند.

بنابراین، راه مذاکره های موثر در درک دیگران به خوبی درک خودمان است تا بتوانیم تاثیرات مثبت را در مذاکره ها اعمال کنیم.
تکنیک های مثبت برای نتایج برد – برد و روابط خوبی که توافق را برای همه ی حریف ها ارزشمند می کنند، مهم هستند.

اگر این مطالب برای شما مفید بود می توانید آن را با دوستانتان به اشتراک بگذارید
یک تصویر جدید برای توصیه ای در مذاکره

یک ICON جدید برای توصیه ای در مذاکره

, ,

یک ICON جدید برای توصیه ای در مذاکره

در این مقاله به یک ICON جدید برای توصیه ای در مذاکره می پردازیم.
این مقاله ترجمه مقاله ای با عنوان A New ICON For Negotiation Advice می باشد.

توصیه ی ارزشمند برای نشان دادن اینکه چگونه هر دو حریف می توانند معیارها را برای پیدا کردن گزینه ها و دستیابی به یک مذاکره ی موفق در نظر بگیرند.

ICON در این مقاله یعنی چی؟

ICON ابتدای چهار حرف انگلیسی می باشد.
Interests
Criteria
Options
No-agreement alternatives

دستیابی به توافق در مذاکره

بهترین نمونه ی حل اختلاف در فرآهم آوردن یک چارچوب تجویزی متمایز برای تبدیل رقیب ها به شریک و همکار، بی نظیر است.
روش اصلی مذاکره ی آنها یکی از تاثیرگذارترین راه ها برای مطالعه و تمرین مذاکره در میان فرهنگی ها،
دولتی ها و جوامع متمدن و جهان تجاری باقی ماند.

کتاب getting to yes یک دیدگاه تغییرپذیری برای بهبود روابط اجتماعی فراهم می آورد.
با لوازم مفیدی به افراد این قدرت را می دهد که اختلاف را به موقعیت تبدیل کنند.
افراد از زندگی یادگرفته اند که مردم را از مشکلات جدا کنند،
روی اهداف تمرکز کنند و نه موقعیت ها و جایگاه ها، از معیار هدف استفاده کنند تا عدالت و رضایت را برای هر دو حریف برقرار کنند
و بهترین گزینه هایشان برای یک توافق مذاکره شده را شناسایی کنند. (BATNA)

کتاب getting to yes اساس وساطت ها، ساده سازی ها و پیشروی در کارهای ما بوده است.
با توجه به تجربه هایمان، ما یک وسیله تدریس تصویر معرفی می کنیم که مشتری های ما برای آماده سازی در شرایط سخت مذاکره ها می توانند به خوبی از آن استفاده نمایند.
تحقیق و تمرین مذاکره ضرورتا وابسته به چند رشته و زمینه ی گوناگون است.

یک ادبیات بزرگ از این زمینه ادغام شده و حالا سازمان های متعددی خود را وقف حل اختلاف مطابق قوانینی که اول در این کتاب نوشته شده بود کرده اند.
مشتری هایی که با آنها کار می کنیم (نماینده های تجاری، شرکت ها، اتحادیه های کارگری و دیگر گروه ها) می خواهند مهارت های مذاکره ی خود را افزایش دهند
و برای توصیه ها و مشورت هایی در زمینه ی مذاکره تجویزی به سراغ ما می آیند.

 

یک تصویر جدید برای توصیه ای در مذاکره

 

مشورت

مشورت تجویزی برای مدیریت مذاکره ی شراکتی آنقدر ادامه میابد تا برای مردمی که در رویارویی با تجارت،
افراد حرفه ای و چالش های شخصی هستند، مناسب شود.
هر دو مطالعات تجربی و مطالعات پروژه ای پیشنهاد می دهند که مردم با آموزش های مذاکره ی شراکتی به نتایج بهتری می رسند تا آن افرادی که چنین تمرینی نداشته اند.
مشتری های ما به ما میگویند خسته اند که باید بین فروریختن و فدا کردن رابطه ها در بیشتر مذاکرات بحرانی یک گزینه را انتخاب کنند.
و همانطور که استفاده کننده از مشورت های مذاکره هم تعداد و هم تجربه شان زیادتر می شود،
خواسته ها برای سادگی و یک چارچوب مفید و زیبا هم بیشتر می شود.

برای اینکه کار ما تاثیر مداومی روی چگونگی انجام تجارت و حل مشکلات توسط مشتری های ما داشته باشد،
مشورت های تجویزی ما باید ارزش خود را در جهان واقعی و شرایط مذاکرات واقعی ثابت کنند.
بیشتر افراد و سازمان هایی که با ما کار می کنند با سماجت، فریب خوردن و تکنیک های خشن رو به رو می شوند.
علاوه بر این، عناصر فشارها و موانع روانی حتی بیشتر آنها را عقب می رانند تا نتوانند به اهداف خود برسند.

در چنین مفهومی حریف ها به سختی می توانند کارهای مذاکره مثل ایجاد ارزش توزیعی را انجام دهند.
در غیاب تجهیزات و متخصص های مذاکره، انها بیشتر می خواهند با فریب دادن و تکنیک های خشن پاسخ دهند
و این کار معمولا نتایج ضعیف و نامتعادلی را به دنبال دارد
و در نهایت موجب تخریب رابطه می شود.

 

شراکت

حتی وقتی حریف ها از یک دیدگاه شراکتی کار خود را شروع میکنند،
باز هم در خطر کناره گیری از “این بازی” مطابق یک سری فرضیات غیر شراکتی هستند.
در نتیجه، رفتار فریبنده و موضعی دوباره پدیدار می شود.
مشتری ها به طور افزایشی با این خواسته که نمی خواهند مثل معمول کسب و کار کنند به ما نزدیک می شوند.
آنها ادعا می کنند که هم در زندگی شخصی و هم کاری، یک رابطه مذاکره ی برد – برد می خواهند.

این دو چالش آموزشی به ما کمک می کنند تا راه خود برای مشورت و یادگیری را پیدا کنیم.
شرکت کننده ها باید بتوانند به سرعت به درس ها و قوانین مرتبط دست یابند و آنها را به درستی اعمال کنند.
کیفیت آموزش های مذاکره بویژه فنون آموزشی پایه، کلیدی در تغییر مهارت هاست.

یک چالش مهم که دانش آموزان مذاکره با آن رو به رو می شوند این است که مفاهیم خلاصه وار مذاکره را آموخته
و آنها را در مشکلات دنیای واقعی به کار بگیرند.
شرکت کننده ها برای بهبود مهارت های مذاکره شان باید بتوانند آموزش ببینند
و به سرعت به آنها توصیه می کنیم وارد عمل و تمرین شوند و از تجارب گذشتگان استفاده کنند.

 

آماده سازی ICON

وسیله ی آماده سازی ICON موجب می شود به این هدف برسیم چون در دسترس است
و چون روش آموزش ما، شرکت کننده ها را تشویق می کند تا بلافاصله ICON را در چالش های مذاکره خود اعمال کنند.
شرکت کننده ها از تخمین ها و فرضیاتی که ICON تمرین می کند سود می برند
و آنها بلافاصله رابطه ی عمیق تری با جهان خود برقرار می کنند.
با کاهش پیچیدگی های مذاکره، ما تضمین می کنیم که بیشتر شرکت کننده ها از چارچوب ICON بطور پیوسته استفاده می کنند
و به موانع رایج غلبه کرده و مهارت های خود را بهبود می بخشند.

در فرضیه ی مذاکره، تحقیق موثق تری وجود دارد تا توصیه های قابل هضم روی تمرین مذاکره.
کشفیات بسیاری در یک شاخه ی زمینه ی تکی قابل درخواست هستند.
تحقیق نسبتا کوچک از طریق تحصیل و چارچوب های تمرینی درک می شود.
برای حل این مشکل، ما خواستیم یک آموزش غیرپیچیده، به یاد ماندنی و موثری در مذاکره را از میان نظم وسیع تمرین و علم فرضی راجع به مذاکره شناسایی کنیم.

با Getting to Yes شروع کردیم
و از مهارت های آموزشی ماهرانه و شدید خود استفاده کردیم
درحالیکه تجهیزات، مباحثه ها را پیچیده می کرد ما یک فرضیه ی مذاکره را به مهمترین و اساسی ترین عناصرش تقسیم کردیم.
با تمرکز روی چهار عنصر مهمتر یعنی علایق، معیارها، گزینه ها و گزینه های نهایی بدون توافق یا همان ICON ، ما به یک الگوی آماده سازی سخت و مفید دست پیدا کردیم.
برای آموزگارهای مذاکره، ICON مثل تعمیم طبیعی Getting to Yes
و دیگر تحقیق مذاکره ی دوستانه ی استفاده کننده از بیست سال گذشته عمل می کند.
در جمع ما، دهه ها مشورت و آموزش، ICON برای چالش های زیادی در زندگی واقعی انتخاب شد.

 

ICON چگونه کار می کند؟

اگر ICON به این صورت چیده شود:
علایق سمت چپ،
معیارها راست،
گزینه ها بالا
و گزینه های بدون توافق در پایین،

می توان آن را به بهترین نحو توضیح داد.
هر گزینه ی ICON بطور مستقیم با گزینه های مجاورش ارتباط دارد.
برای مثال،
افراد و حریف هایی که درگیر یک مذاکره شوند،
نیازها و اهداف خاص خود را دارند که می خواهند به آنها برسند
و این ممکن است زمینه ی موضع هایی باشد که با خواسته هایشان بر سر میز مذاکره می آوردند.

اهداف حریف ها به آنها کمک می کند به راه حل ها و گزینه های احتمالی برسند
و بتوانند بحث را حل کنند.
گزینه های آنها می تواند بیشتر توسط فیلتر معیارهای خنثی تصحیح و پالایش شود.

اهداف آنها همچنین ممکن است
در بهبود یا قدرت بخشیدن به گزینه های بدون توافق به آنها کمک کند یا گام هایی که اگر به توافق نرسند،
هر حریف بر می دارد.
یک حریف می تواند به اهدافش برگردد تا ارزش و میزان عملکرد گزینه های بدون توافق خود را تعیین کند.
یک حریف در میان گزینه های بدون توافق خود معمولا بهترین گزینه اش برای یک توافق مذاکره شده را پیدا می کند

یعنی BATNA که به هر دو خدمت کرده و به آنها هشدار می دهد که اگر به توافق نرسند،
هر طرف را برای توافق آماده می کند.
درحالیکه بیشتر شرکت کننده های ماهر مذاکره با اهداف خود در حین فکر درمورد فرآیند مذاکره شروع کردند،
چهار گوشه ی ICON به ترتیب کار کرد.
برای مثال یک گروه از معیارها می توانند ایده ای برای گزینه ها به ذهن آدم بیاورند.
درنهایت هم یک لیست بلند بالای گزینه های بدون توافق می تواند به شفاف سازی اهداف کمک کند.

 

حریف ها در مذاکره و روش ها برای رسیدن به خواسته هایشان چه می خواهند؟

Getting to YES روی اهمیت شناسایی آنچه می خواهیم تاکید می کند
و وقتی درگیر یک مذاکره می شویم،
فهرست صادقانه ای از اهداف ما را مشخص می نماید.
جای بحث دارد که اینها اهداف ما هستند که با توجه به شرایط، انتظارات و تجاربمان برای ما فراهم شده اند.
به همین صورت هر طرف باید شرکت کرده
و اهداف دیگری را ارزیابی نمایند تا بتوانند گزینه های واقع گرایانه را عملی کنند.

تعادل در مقابل اهداف هر حریف، معیار هدفمند است که با آن می توان عادلانه بودن خواسته ها را سنجید.
نمونه هایی از معیار شامل نرخ بازار، افزایش پرداختی های گذشته و مقررات فدرالی می شود.
در مذاکره ما می خواهیم ببینیم اهدافمان تحقق میابند و بدانیم که توافق مان عادلانه بوده است
و در عین حال بتوانیم عوامل کلیدی که تصمیم ها برپایه ی آنها گرفته شده را به سهام داران توضیح بدهیم.

اگر اهداف و معیار کمک کنند آنچه می خواهیم را بیان کنیم،
گزینه ها و انتخاب های بدون توافق پیشنهادهایی برای راه های سختیست در راه رسیدن به آنها.
گاهی اوقات ما به گزینه هایی اشاره می کنیم که باعث دستیابی هر دو حریف به اهدافشان می شوند
و همچنین راه حل هایی که روی میز مذاکره است.

اینها گزینه هایی هستند که ما باور داریم شانسی برای تحقق اهداف هر دو طرف می باشند.
وقتی هر دو طرف می خواهند گزینه ها را روی میز بگذارند،
این می تواند باعث ایجاد انتخاب ها و خلاقیت های بیشتری در توافقی که پیش رو دارند، شود.

در بیشتر مواقع،

تاثیرگذارترین عاملی که نتیجه ی مذاکره را مشخص می کند،
گزینه های نهایی حریف ها برای توافق مذاکره شده است.

حریف ها معمولا شدیدا تحریک می شوند که با علم خود به آنچه اگر به توافق نرسند،
رخ خواهد داد یک نقطه اشتراک پیدا کنند( یا پیدا نکنند).
یک گزینه ی بدون توافق خط پایه ی مهمی برای هر دو حریف است تا شایستگی گزینه های گوناگون را بسنجند.

اگرچه گزینه های بدون توافق می توانند ناامید کننده باشند
اما توقف های ضروری و مهمی ایجاد می کنند تا خسارت هایی که ممکن است در حین مذاکره پدید آیند را دور بزنند.
باید خود را با گزینه های بدون توافق مجهز کنیم
و هر طرف مشخصه های خود برای زمانی که باید میز مذاکره را ترک کنند
و ایده ی مشخصی از آنچه رخ میدهد اگر این کار را بکنند، تعریف نمایند.

ICON یک کاتالیزور برای مذاکره های قانونمند است
و به مذاکره کنندگان کمک می کند که با تمرکز روی نتیجه مذاکره، ارزش را بسنجند و خلق کنند.
درحالیکه ICON بلوک های همکاری را روی هم می چیند،
یکی هنوز باید مذاکره ی شراکتی و رو در رو را طراحی کرده و برگزار کند.

ما با جست و جو برای اهداف در حین استفاده از معیار برای درک و پیروی بجای زورگویی،
همچنین فکر برای گزینه ها بدون اندیشیدن راجع به عادت های موضعی تمرکز روی تنها یک گزینه، می توانیم عاقلانه گزینه های بدون توافق خود را شناسایی کنیم.
این ها مهارت هایی هستند که ایجاد رابطه و آن هم یک رابطه ی خوب لازم دارد.
وقتی رابطه ایجاد شد، ICON می خواهد مثل یک تصمیم گیرنده عمل کند( مثل ارزیابی سود هزینه) تا بتواند در حین رویارویی با انتخاب های اساسی عهده دار کار باشد.

 

ICON در تمرین ها

سادگی و معقولیت ICON بهترین شفاف سازی ها در حین عمل هستند.
در کار واسطه گری ما، اول از حریف ها می خواهیم گه چهار عامل ICON را بین هم تیمی های خود اعمال کنند
و سپس به طور پیوندی با دیگر حریف ها این فرآیند را پیشرفته تر انجام دهند.
موفقیت این روش در حین مذاکره ی شراکتی که ما در سال ۱۹۹۸ بین مدرسه ی مجزای San Diego
و معلم های همکار San Diego برگزار کردیم به خوبی مشهود بود.

برای هر مشکل اساسی حریف ها بطور جداگانه اهداف، معیار و گزینه های خود را بررسی می کنند.
برای یک مذاکره بعنوان کامل و مشکلات انتخاب شده،
حریف ها همچنین گزینه های بدون توافق خود و دیگری را هم مورد ارزیابی قرار می دهند.
نقشه کشی ICON ، و سپس به اشتراک گذاشتن اطلاعات در یک نظم جدید،
به حریف ها کمک می کند زودتر مشکلات را پشت سر بگذارند.
آنها می توانند گزینه های خلاقانه ای را شناسایی کنند که موجب تحقق اهدافشان یا اعتصاب معلم ها و یا برگشت به مدرسه بدون قراردادی که از آن جلوگیری شده.

در میان مشکلات بسیاری که مدرسه ی سن دیگو با آن رو به رو است،
دانش آموزان آماده، منابع محدود شده به قدر کافی نبود
و حمایت ضعیف معلم ها در مدارس داخلی شهر وجود داشت.
عده ای از معلم ها که فرصتی برای انتقال به خارج از داخل شهر پیدا می کردند، سریع از آن استفاده می کردند
و مدرسه را با یک هجوم ناگهانی معلم های بی تجربه ترک می گفتند.
کارکنان در بعضی از مدارس داخلی شهر بطور متوسط تجربه ی سه سال تدریس یا کمتر را دارند.
ما از هر دو طرف خواستیم که با کمک از ICON بعنوان فرآیند وساطتی مذاکره کنند.

 

اهداف هدفمند

اهداف هدفمند معلم ها چه بود؟
معلم ها می خواستند تا جایی که ممکن است روی زندگی کاری خود کنترل داشته باشند
و میخواستند تجربه و حق تصدی آنها توسط مدرسه ارزشمند واقع شود. آنها می خواستند در مدارس داخلی شهر ترقی پیدا کرده
و احساس می کردند فراهم اوردن معلم های جدید با تعلیم و قضاوت آنها می تواند به آنها در این راه کمک کند.

اهداف هدفمند آن حوزه چه بود؟
نماینده های حوزه صلاح دید کارکنان را می خواستند که بتواند بین معلم ها و دانش آموزان مسابقات مناسبی برگزار کنند.
همچنین می خواستند تعادلی بین معلم های جدید و باتجربه در مدرسه برقرار باشد.

اهداف دیگر حریف ها چه بود؟
دانش اموزان و والدین یک تحصیل رده بالا می خواستند.
رابطه ی تجاری که دارای حمایت مالی باشد
و خواهان مدارک متعددی باشد که مدارس دارند پیشرفت می کنند.
گروه عمده ای از والدین شدیدا نگران مشکلات مدرسه در داخل شهر بودند.

معیارهای هدفمند چه بودند؟
قرارداد کنونی به طور واضح سیاست هایی را ساخت که به معلم ها اجازه ی تصدی سال های بیشتری را می داد تا گزینه ی اول برای انتقال را بیشتر از مدارس دیگر داشته باشند.
دیگر حوزه ها استانداردهای متفاوتی راجع به اینکه چگونه سالهای زیادی از تصدی خواسته شده بود قبل از اینکه بتوانند منتقل شوند.
همچنین، دیگر حوزه های مدرسه سیاست های انتقال داوطلبانه و غیرداوطلبانه ی دیگری هم داشتند.
بعضی حوزه ها پیشنهاد حقوق اضافی برای مسئولیت های اضافه در رابطه با تدریس می دادند.
در کنار حوزه ی مدرسه ی سن دیگو، مدارس امتیازی دیگری هم بودند که آیین نامه های اتحادیه ی خود را بطور موقت به تعلیق در می آوردند.
بعضی حوزه های مدارس در کشور، مشکلات خود را برای شرکت های تحصیلی و شخصی می بردند.

 

گزینه های احتمالی

بعضی گزینه های احتمالی که می شد آنها را روی میز مذاکره قرار داد چه بودند؟
در میان آنها قبل از اینکه انتقال های اولیه بتواند رخ دهد،
دوره های انتظار طولانی تری بود، گردش های الزامی برای معلم های باتجربه در مدارس چالش برانگیزف مربی هایی که برای معلم ها در مدارس برگزیده دستمزد می گرفتند
یا به حالت کنونی خود ادامه میدادند.

گزینه های بدون توافق معلم ها چه بودند؟
اگر معلم ها نمی توانستند به توافق های مشخصی با نماینده ی مدارس داخلی شهر برسند،
اتحادیه می توانست یک حمایت یک طرفه برای معلم ها در مدارسی که بیشترین چالش را داشتند فراهم آورد یا از طرف آن معلم فایل شکایتی درست کند.
اگر مذاکره های مهم شکست می خوردند،
معلم ها می توانستند اعتصاب کنند،
“کار کن تا حکمرانی کنی”(تنها اجرای آن وظایفی که در قرارداد آمده و نه بیشتر)،
هدایت و راهبردی قبل و بعد از اینکه جلوی انها را برای ورود به مدرسه بگیرند،
هدایت مطبوعات به سمت پیروی از هدف عمومی معلم ها یا مذاکره نکردن برای یک مدت کوتاه.

گزینه های بدون توافق حوزه چه بودند؟
اداره کل حوزه می توانست رسیدن به یک توافق در مدارس داخلی شهر را رد کند
و بجای آن، آنها را آزمایش کرده و / یا به دنبال سرمایه های پایه ای و بیرونی بگردد تا پیشرفت های مورد نیاز را اعمال کند.
اگر مذاکره های مهم شکست می خوردند،
اداره ی کل می توانست نقشه ی یک اعتصاب را بکشد،
معلم ها را حبس کند، یا برای یک مدت مشخصی مذاکره نکند.

 

الماس ICON

اگر به الماس ICON برگردیم، می توانید ببینید که هر موضوع چگونه روی سه تای دیگر تاثیر می گذارد.
در مورد مدرسه ی سن دیگو، چون افشا کرد که ترقی افزایشی اش در بیشتر مدارس چالش برانگیز یک هدف قدرتمند و مشترک است،
ساده تر توانست گزینه های پیشنهادی اش را برای احتیاجات هر دو حریف مشخص کند.
علاوه بر این، هر دو طرف حس کردند معیاری که شامل اطلاعاتی از دیگر مدرسه بود چه افزایشی و چه کاهشی،
هم متقاعد کننده بود و هم معتبر.

گزینه های بدون توافق براساس این است که حریف ها راه های یک طرفه ای بیابند که آنها را به سمت اهدافشان هدایت کند.
حریف ها با مشکلات مدرسه داخلی شهر دست و پنجه نرم می کنند.
اتحادیه راجع به حفاظت از حقوق و آزادی معلم ها مطمئن بود،
این بدان معناست که گزینه های دوره ی اجباری یا افزایش سالهای اولیه برای انتقال شروع کار نبود.
هر دو حریف به حقوق مربی های یکدیگر نگاه کردند.
ابتدا، اتحادیه می خواست برای همه ی معلم هایی که مربی گری می کنند حقوقی در نظر بگید.

هرچند با توجه به بودجه هر دو حریف به میزان حقوق شک داشتند که نکند برای خواسته ی معلم ها کافی نباشد.
ایده ی جمع کردن همه ی دلارهای بودجه ی مربی گری روی بیشتر مدارس چالش برانگیز اولین در شدن بود چرا که افراد در دو طرف نگران بودند نکند با تمام مدارس به طور برابر رفتار نکنند.
بعد از بحث های بیشتر راجع به اهداف آنها،
نتیجه این شد که یک هدف اولیه برای هر کس که مدارس چالش برانگیز را بیشتر رو به پیشرفت ببرد در نظر بگیرند.

سپس حریف ها توانستند بر سر دستمزد مربی مشخص شده توافق کنند که ممکن بود معلم های باتجربه را به سمت مدارس داخلی شهر که نیازمند کمک بودند، جذب کند.

 

آموزش به شرکت کننده ها در یک روش مذاکره ی اصلی

ICON به افراد این مهارت را می دهد که استراتژیکی راجع به مذاکره فکر کنند
و تصمیم های موثری بگیرند در حالیکه همزمان یک را به شراکتی هم میسازند.
تدریس، آموزش و مشاوره ی ما به مذاکره کنندگان کمک می کند به سرعت از عکس العمل وارد عمل شوند.

یک جلسه ی تمرین مهم در مذاکره ی ما شامل کمک به شرکت کننده ها در ساخت مهارت “دیالوگ ICON” می شود.
شرکت کننده ها شکل دهی جملات را تمرین می کنند که مناسب هر چهار عنصر باشد.
تمرین ICON معمولا با داشتن دانش آموزان و شرکت کننده هایی بدست می آید که از بیشتری مکالمه های چالش برانگیز خود بیرون بیایند
و به آنها آن شرکت کننده های همکار که آماده ی قضاوت همدیگر بودند پاسخ دهند.

چه مشتری های ما نماینده های شرکت های سطح بالا باشند چه مذاکره کنندگان مدیر اتحادیه باشند
یا دانش آموزان فارغ التحصیل شده، آنها به سختی می توانند از مشکلات رایج بگریزند:

اغلب، کلماتی که در مذاکره استفاده می کنند روی هدف آنها تاثیری ندارد.
زبان اشتباه می تواند نتیجه ی بدی داشته باشد و به رابطه ی کاری لطمه بزند.
سخت می توان یک مطلبی را رساند.
ما همه با چالش رساندن یک پیغام که خواسته های ما را در بر دارد و نیازهای ما را برطرف می کند سر و کار داریم در حالیکه در جست و جوی ایجاد یک رابطه ی کلیدی هم هستیم.

درحالیکه چندین روش آموزش مذاکره روی تکنیک هایی تمرکز دارند که می خواستند سودی برای یک طرف فراهم آورد،
تعهد به “دیالوگ ICON” به مذاکره کننده ها اجازه می دهد رنجی از پاسخ ها را در هر شرایط مذاکره داشته باشند. این کاری می کند که شرکت کننده بتواند یاد بگیرد
و مهارت های مذاکره ی اصلی را در جلسات تمرینی، تمرین کند.

 

مهارت

وقتی شرکت کننده ها در دیالوگ ICON مهارت دارند،
ما به آنها استراتژی هایی برای متقاعد کردن دیگر حریف ها یاد می دهیم تا روش مذاکره ی اصلی را به کار گیرند.
توانایی اعمال عناصر ICON، نیازمند دیالوگ هایی راجع به این است که چگونه حریف ها با یکدیگر مذاکره می کنند
و گزینه هایی که در رابطه با فرآیند مذاکره می گیرند چه می تواند باشد.

نتیجه

ICON به سادگی فهمیده و اعمال می شود.
مشتری های ما به ما گزارش داده اند که از ICON برای زندگی های عادی خود هم به اندازه ی مذاکره های استثنایی در زندگی شان استفاده کرده اند.
ما فهمیدیم ICON مذاکره کننده های تازه کار و باتجربه را از زمین خوردن در برابر مشکلات نجات می دهد.
آنها بهتر می توانند انرژی خود را وقف رسیدن به راه حل های خیالی و عملی کنند.
ICON برای تاجرها، والدین، مستاجرها و کسانی که به دنبال شغل هستند کارساز واقع شده،
در حقیقت برای همه کارساز بوده است.

ICON اصالتا از یک وسیله یاد گیری پایه گذاری شده که خیلی مختصر عناصر کلیدی را به یک تصمیم گیری عاقلانه در مذاکرات تبدیل می کند.
شرکت کننده ها اغلب ICON را به عنوان به یاد ماندنی ترین جنبه ی آموزش مذاکره ی خود گزارش می کنند
و چیزی که به آنها اجازه می دهد در مورد تصمیم های مذاکره ی خود استراتژیکی تر فکر کنند.
برای آنها ICON، مذاکره های اصلی را راحت و عملی کرده که می تواند به سادگی هم در زندگی کاری و هم زندگی روزمره اختلافات و مشکلاتشان را حل کند.

اگر این مطالب برای شما مفید بود می توانید آن را با دوستانتان به اشتراک بگذارید
قدرت نفوذ عمومی در نتیجه های مذاکره

قدرت نفوذ عمومی در نتیجه های مذاکره

, ,

قدرت نفوذ عمومی در نتیجه های مذاکره

در این مقاله به قدرت نفوذ عمومی در نتیجه های مذاکره می پردازیم.
این مقاله ترجمه مقاله ای با عنوان Public Leverage In Negotiation Outcomes می باشد.

چهار نکته ی مهم درمورد اینکه چگونه حریف ها می توانند بطور عمومی مشکلات را بیان کنند
و به کنترل نتیجه نهایی مذاکره کمک نمایند.
تعداد محدودی در روز می گویند ما در روزنامه راجع به مذاکراتی که توجه عموم را جلب می کنند چیزی نمی خوانیم.
شاید این به یک اعتصاب بینجامد وقتی صحبت ها تمام شوند یا گروهی از نماینده ها بخواهند یک ادغام ناخواسته را از خود دور کنند.
وقتی من راجع به این چیزها می خوانم،
معمولا به این فکر میکنم که چرا مذاکره “عمومی” می شود.

اولین ایده همیشه برای تعیین شخصی است که پوشش عمومی مذاکره را ابتدا آغاز می کند.
آیا مشکل یک حریف فشار وارد می کند تا مطبوعات بخواهند این مذاکره را تحت پوشش قرار دهند؟
یا مطبوعات دارند برخلاف خواسته ی حریف ها این کار را انجام می دهند که ترجیح می دهند مذاکره پشت درهای بسته باقی بماند؟
اگر یکی از حریف ها “عمومی” شد، پس احتمالش هست که حریف باور دارد بازی آن در عموم، نتیجه و سود دارد
(البته عنصر عموم صرفا می تواند فقط برای تغذیه ی اهداف شخصی و غرور آن حریف باشد.)

اگر این استراتژیکی است، چه چیزهایی می توانند مزیت ها و ضررهای “عمومی شدن” باشند؟
اگر و وقتی مذاکرات شما “در معرض عام” قرار گرفت، به موارد زیر فکر کنید:

 

۱- تاثیر گذاشتن روی تصمیم گیرنده

در مذاکراتی که به طور قانونی عمومی می شوند،
به ویژه آنهایی که شامل عمل های جنایتکارانه است،
حریفی که در معرض عام قرار می گیرد شاید سعی کند روی هیئت منصفه تاثیر بگذارد
و اگر کار به محاکمه بکشد، روی شخص تصمیم گیرنده.
و در این مذاکرات ادغامی و اکتسابی، آخرین تصمیم گیرنده می تواند سهام دار شرکت عمومی باشد. یک روش مفید برای تاثیر گذاشتن روی رفتار آنها از طریق مطبوعات است.

 

۲- چه کسی دیدگاه “عمومی شدن” را منصفانه تر می بیند؟

بیشتر شرکت ها و مکان های فردی یک ارزشی را روی شهرت و اینکه مردم و همکارانشان چگونه آنها را می بینند، در نظر می گیرند.
برنده شدن در جنگ رابطه با مردم در مذاکره همچنین می تواند یک تاثیر بسزایی در توانایی آنها برای دستیابی به موفقیت داشته باشد،
نه تنها در مذاکره بلکه همچنین در موارد دیگری که شهرتشان در میان است.

برای مثال،
توافق جمعی لیگ هاکی بین المللی در پانزدهم سپتامبر تمام می شود.
هر دو حریف ها هم بازیکنان اتحادیه و هم NHL از قبل در تلاش هستند که روی دیدگاه مردم (خصوصا طرفدار های هاکی) از انصاف در جایگاه هایشان تاثیر بگذارند.

چرا؟

موفقیت هر دو حریف به توانایی انها در برآورد کردن خواسته های مردم بستگی دارد.
اگر یک بازیکن مهارت های مذاکره ی قابل توجه و شهرت خوبی داشته باشد
و بتواند طرفدارهایش را روی صندلی بنشاند، ارزش بیشتری برای تیم دارد.
اگر یک تیم یا لیگ جایگاه طمع کارانه ای در مذاکره بگیرد و طرفدارهای خود را بپراند،
شاید بتواند مذاکره را برنده شود اما همه ی طرفدارهایش را از دست داده است.

مذاکره با نهادهای دولتی مثل شهرها هم شامل این مولفه می شود.
هرچه باشد، افراد رسمی و انتخاب شده بلافاصله تقلا می کنند تا بفهمند نظر مردم راجع به آنها چیست.
وقتی با پلیس یا دیگر مذاکرات اتحادیه های کارکنی و عمومی که در معرض عام قرار می گیرند رو به رو می شویم، باید این موارد را ارزیابی کنیم.
البته این در فشارها آخرین گزینه است.

 

قدرت نفوذ عمومی در نتیجه های مذاکره

 

۳- افزایش قدرت نفوذ عمومی

حریف ها هم شاید خود را در معرض عام قرار دهند تا سعی کنند قدرت نفوذ عمومی خود را افزایش دهند.چطور؟
با این پینشهاد عمومی که انتخاب انها اگر در آخر بخواهند برای انجام یک معامله با حریفشان بروند، کاملا قابل قبول است.
بیایید فرض کنیم رهبر یک اتحادیه به طور عمومی پیشنهاد می دهد برای یک اعتصاب آماده شوند.
بیان این جمله در بین مردم به سادگی ممکن است احتمال اینکه کارکنان آنها یک شورش و اعتصاب را بعنوان یک رویداد واقعی و احتمالی در نظر بگیرد بیشتر می شود.

یک ارزیابی منطقی از بیانیه های آن رهبر این است که او ممکن است خود را عمومی نکند
و اگر این چنین نباشد اعتبارش را در خطر بیندازد.
از آن جایی که قدرت نفوذ مردمی در بخش دیدگاه مردمی یک قضیه ی ثابت شده است،
کارکنان درک خواسته های اتحادیه را به یک اعتصاب که ممکن است قدرت نفوز اتحادیه باشد تغییر می دهد.

 

۴- نقشه و برنامه ی خود را تحت کنترل بگیریم

در آخر، حریف ها ممکن است عمومی شوند و تلاش کنند نفشه و طرح مذاکره خود را تحت کنترل بگیرند.
آنها شاید این کار را با برجسته تر کردن مشکلات خاص و مهمی انجام دهند یا با افزایش خطرات و ریسک ها در مذاکره.
با نظر دادن روی موضوعات مذاکره و جایگاه های خاص به طور عمومی،
حریف ها شاید توانایی خود برای رد گم کمی آن موضوعات محدود کنند.
رد گم کنی در موضوعات مذاکره بعد از نظر دادن عمومی روی آنها باعث می شود اعتبارشان را از دست بدهند.
هیچ کس چنین چیزی را نمی خواهد.

البته عمومی شدن،
ضررهای خود را هم دارد. مهمترین آنها شامل موارد زیر می شود:

  • افزایش رقابت که اغلب با مبارزه های عمومی همراه می شود
  • کاهش انعطاف پذیری که وقتی رخ می دهد که جایگاه ها به طور عمومی گرفته شوند
  • عدم توانایی در کنترل اینکه چگونه مطبوعات، جایگاه ما و سوءرابطه های احتمالی که ممکن است رخ دهد را توصیف میکند.

 

بنابراین؛ بار بعد که راجع به مذاکرات در روزنامه خواندید باید به این فکر کنید که چرا حریف ها در محضر عموم جنگ و جدال می کنند.
این کار می تواند به ما کمک کند در مذاکرات آینده ی خود احساس آرامش بیشتری داشته باشیم.

اگر این مطالب برای شما مفید بود می توانید آن را با دوستانتان به اشتراک بگذارید
بهبود نتایج مهارت های مذاکره کارمندان ما

بهبود نتایج مهارت های مذاکره کارمندان ما

, ,

بهبود نتایج مهارت های مذاکره کارمندان ما

در این مقاله به بهبود نتایج مهارت های مذاکره کارمندان ما می پردازیم
این مقاله ترجمه مقاله ای با عنوان Improve Your Employees’ Negotiation Skill Outcomes می باشد.

پنح سوال ضروری وجود دارد که همه ی مذاکره کنندگان باید بپرسند تا با مشتری ها و تامین کننده های خود به نتایج بهتری برسند.
اگر شرکت ما مثل اکثر شرکت های امروزی است،
باید در جست و جوی راه هایی برای بهبود نتایج باشیم.
مهارت های مذاکره کارمندان ما سودها را کنترل می کنند
و جهت مستقیم و شگفت انگیزی به سمت اجرای هزینه ها دارند.
کارکنان مکرراً با مشتری ها و تامین کننده ها برای خرید و فروش کالا یا خدمات مذاکره می کنند.
در حقیقت، اکثراً هر رابطه ای که یک شرکت دارد باید مذاکره شده باشد
یا بعضی مواقع دوباره مذاکره شود.

مدیریت این فرآیند اکثرا به کارکنانی سپرده می شود که هرگز آموزش ندیدند چگونه مذاکره کنند.
بیشترشان توسط نظاره کردن کار دیگران یاد گرفتند درحالیکه نمی دانند آن تکنیک های دیدنی، همه خوب هستند یا بد.
توانایی کارکنان ما برای برگزاری یک مذاکره ی موثر با مشتری ها و تامین کننده ها به طور مستقیم به شرایط سهام ها و درآمدها و هزینه ها بستگی دارد.
مذاکره کنندگانی که بدون تاثیرگذاری مذاکره می کنند تاثیر بزرگی روی هدف شرکت و توانایی ما برای انجام تجارت می گذارد.

 

به سوالات زیر فکر کنید

و همزمان تاثیرگذاری مذاکره کننده ی خود را هم ارزیابی نمایید:

  • آیا کارکنان من یک فرآیند آماده سازی مذاکره ی رسمی را دنبال می کنند که به آنها در آماده شدن کمک کند؟
  • آیا کارکنان من نتایج خواسته شده ی یک مذاکره ویژه را می فهمند؟
  •  آیا آنها می فهمند چه وقتی زمان مناسب ترک مذاکره است و این کار شرکت ما را حمایت می کند؟ آیا مذاکره کنندگان ما از خسارت های روابط می ترسد و بیش از “زمان ترک مذاکره” در مذاکره می مانند؟
  • ایا کارکنان ما همیشه می فهمند چرا دارند مذاکره می کنند؟ بطور واضح تر باید بگویم آیا آنها بهترین گزینه برای یک توافق مذاکره شده را می دانند؟ اگر BATNA بعنوان آنچه ما انجام می دادیم تعریف شود، هیچ مذاکره ای برگزار نخواهد شد. آیا آنها هیچوقت مذاکره ای بدتر از BATNA انجام داده اند؟
  • ایا نتایج مذاکره برای تاثیرگذاری اش آزمایش می شود و برای سازمان آن را گزارش می دهند؟

بیایید این مشکلات را تک تک بررسی کنیم:

  •  آیا کارکنان من برای نتیجه ی برد – برد، یک فرآیند آماده سازی مذاکره را دنبال می کنند؟
    آیا آنها یک فرایند آماده سازی براساس نقشه ی مذاکره را که شامل موارد زیر است، دنبال می کنند؟
    تشخیص اهداف خود، نتیجه ای که لازم است را به شکل چرایی تعریف کنیم. جایگاه و موقعیت، موضوعی که در مذاکره با آن آشناتر هستیم بعنوان آنچه ما میخواهیم تعریف شود.
  • شناسایی اهداف حریف. چرا آنها این را می خواهند؟
  • چه نتایجی برای ما پذیرفتنی است (سه تا را باید شناسایی کنیم… نتیجه ای که ما بیشتر می خواهیم، نتیجه ای که قابل قبول است و نتیجه ای که احتمال کمتری دارد قبولش کنیم) ؟
  • من چه چیزی را می توانم معامله کنم؟ چه چیزی ارزش کمتری برای من دارد و ارزش بیشتری برای حریف؟
  • چه گزینه هایی را می توان استفاده کرد تا مذاکره را به سمت حل مشکل پیش برد؟ “اگر این کار را می کردیم چه می شد؟ اگر آن کار را می کردیم چه می شد؟”
  •  BATNA ی من چیست؟ آیا BATNA ی من از حداقل امکان نتیجه ی قابل قبول بهتر است؟

 

آیا کارکنان من از اهداف خواسته شده آگاه هستند؟

بیشتر مذاکره کنندگان این اشتباه را می کنند
و برای یک هدف به مذاکره می روند.
درنتیجه، این کار چارچوب را از هدف (چرا ما فلان چیز را می خواهیم؟) به موقعیت (ما چه چیزی می خواهیم؟) تغییر می دهد.
اگر سه نتیجه ی قابل قبول یا بیشتر داشته باشیم،
به ما اجازه می دهد چارچوب مذاکره را در همان محدوده ی اهداف یا حل مشکل نگه داریم.
هر نتیجه ای همچنین می تواند انتخاب هایی داشته باشد.
گسترش کیک شامل چیزهایی می شود که می تواند به ما کمک کند
مذاکره را به سمت حل مشکل حرکت دهیم.
همچنین باید اولویت ملاقات را هم در نظر بگیریم.
“اگر ما این کار را می کردیم…؟”

 

بهبود نتایج مهارت های مذاکره کارمندان ما

 

۳- آیا کارکنان من می فهمند چه وقتی زمان ترک مذاکره است؟

در بیشتر شرایط، فرهنگ سازمان طوری است که مذاکره کنندگان می ترسند بدون معامله ای میز مذاکره را ترک کنند. یا بدتر،
آنها هدفی دارند که می خواهند
و اگر بتوانند یک چیز بهتر از آن را مذاکره کنند، پاداش آن نتیجه ی بهتری خواهد بود.
مشکل این روش این است که فرآیند را به سمت حالت مذاکره ی موقعیتی “برد – باخت” سوق می دهد.
این می تواند باعث بازگشت مشتری شود.
داشتن، پیدا کردن و ایجاد مشتری های جدید کار بسیار سخت و هزینه برداری است.

نقشه ریزی برای فرآیند به مذاکره کننده اجازه می دهد نتیجه بالقوه، گزینه های دردسترس
و شرایطی که برای مذاکره در دسترس هستند را ببیند.
این به مذاکره کننده اجازه می دهد با انعطاف پذیری بداند کجا ایستاده است.
مذاکره کننده ی ماهر می داند چگونه به نرمی و ظرافت عقب بکشد و مدبرانه، مذاکره را ترک کند.
مذاکره هایی که از قبل برای آنها طرح ریزی نشده
و جلو نمی روند می توانند به نتایج غیرقابل قبولی ختم شوند معامله بدون مقابله به مثل کردن تمام شود.
آنها می توانند همچنین به نتایجی بدتر از بهترین انتخاب ما ختم شوند.

 

۴- آیا کارکنان ما می دانند که چرا دارند مذاکره می کنند؟

BATNA به سادگی بعنوان چیزی که میتوانستیم انجام دهیم
و هیچ مذاکره ای هم وجود نداشت تعریف می شود.
این سوال هم باید فهمیده شود:

“اگر ما نتوانستیم به توافق برسیم چه کاری می توانیم انجام دهیم یا چه کاری باید انجام دهیم؟”

هدف مذاکره این است که مطمئن شویم کارکنان مان می توانند ما را به اهداف مورد نظر شرکت از طریق توافق با حریف دیگر براساس این بهترین انتخاب برسانند.
طرح ریزی به مذاکره کنندگان ما اجازه می دهد که به وضوح هدف و گزینه ها را بفهمیم.
بیشتر اوقات،
مذاکره کنندگان بدون شناسایی این اهداف و گزینه ها به توافقی بدتر از بهترین انتخابشان می رسند.

 

۵- ایا میزان تاثیرگذاری نتایج مذاکرات دوباره بازبینی می شود؟

نه تنها مهم است که نتایج را بازبینی کنیم تا پیش زمینه ی اجرای مذاکره کننده را فراهم آوریم،
بلکه هر چیزی از مذاکره می فهمیم باید با دیگران هم به اشتراک گذاشته شود.

باید نتایج مذاکره شده را با نتایج شناخته شده ی قبلی تطبیق دهیم.
باید اجرای این نتایج را به سمت اجرای تراکنش دنبال کنیم.
این یک خط مستقیمی را از نقشه کشی تا مذاکره
و اجرای هزینه های معامله ایجاد می کند که به ما اطمینان می دهد فرضیات استفاده شده برای فرموله کردن نقشه درست بوده اند.

توانایی کارکنان ما به مذاکره ی خرید و فروش کالا و خدماتی سپرده می شود که
میزان توانایی ما برای تولید نتایج سودمند را تنظیم می کند.
مذاکره کنندگانی که تاثیر بیشتری می گذارند می توانند با مشتری ها و تامین کننده ها رابطه ی نزدیک تری بسازند.
آنها فرآیند سودمند مذاکره دوطرفه را ایجاد می کنند که به رابطه اجازه می دهد برای هر دو حریف فواید بیشتری به ارمغان آورد.

کارکنانی که بعنوان نماینده ی سازمان ما مذاکره می کنند، سازمان هستند.
سطح مهارت های مذاکره ی فروش آنها یک تاثیر مستقیم روی ماندن مشتری دارد تا کسانی که مهارت هایشان دارای تاثیرگذاری کمتری است
و در ذهن مشتری یک عدم توجه در زمینه های دیگر را تداعی میکند.
یکی از پرخرج ترین فعالیت ها که هر شرکتی عهده دارش می شود این است که مشتری های تازه پیدا کند.
و یک مشتری جدید موش آزمایشگاهی همان سطح مهارتی است که باعث شد مشتری قبلی از دست برود.

مهارت های بی تاثیر مذاکره برای شرکت در معامله های ضعیف هزینه دارند.
آنها همچنین باعث می شود مشتری ها از تکنیک های ضعیف ما روی برگردانده
و جای دیگری بروند و باعث می شوند شرکت ها به دنبال مشتری های جدید باشند.
باید این را بین کل سازمان به سرعت پخش کنیم، این هم سریعا اضافه شود.

عموماً فرض می شود مهارت های مذاکره در آنهایی که اجرا از طرف سازمان به عهده شان قرار گرفته وجود دارد.
در حقیقت، بیشتر اشتباهات به آنهایی که “مهارت های فروش” هستند برمی گردد.
یادداشت برداری از مهارت ها و کارکردن برای بهبود آنها نتیجه ی هر تراکنش مذاکره را بهتر می کنند.
این کار سود و درآمد را بهتر می کند.
حفظ مشتری ها با استفاده از پیوند “برد – برد” در مهارت های حل مشکل مذاکره هزینه ها را کاهش می دهد.
ما با همین مشتری هایی که داریم پیشرفت می کنیم،
رابطه های قوی تری می سازیم و کسب و کار بیشتری خواهیم داشت.

در نهایت موضوع این است که: بهبود مهارت های کارکنان ما درآمد و سود نهایی را افزایش می دهد.

اگر این مطالب برای شما مفید بود می توانید آن را با دوستانتان به اشتراک بگذارید