مذاکرات چند حریفه

مذاکرات چند حریفه

, ,

مذاکرات چند حریفه

در این مقاله به مذاکرات چند حریفه می پردازیم.
این مقاله ترجمه مقاله ای با عنوان Multi-Party Negotiations می باشد.

بیشتر شراکت های تجاری که امروزه اعمال می‌شوند به صورت افزایشی محیط تجاری را ویژه می کنند.
انها اغلب شامل سه حریف یا بیشتر می‌شوند که برای توافق های پیچیده با هم همکاری می کنند.
احتیاجات، موقعیت ها و آرزوهای داغ و در حال جوشش نیازمند این است که بتوان مواد اولیه درست را با مهارت کنترل کرد.
مخلوطی از این خواسته ها، اختلافاتی میان کسانی که طعم و مزه این مخلوط را می چشند
و آن را خوشمزه می پندارند به وجود می آورد یا باعث می شود آن ها کاملا از آن متنفر شوند.
جایی که هرکس تکان میخورد هر دو در عکس العمل یسان خود دقیق و خشونت آمیز هستند همه اینها همزمان اتفاق می افتد،
تغادل دقیقی وجود دارد.
برای رخ دادن این اتفاق به دیدگاه مشتاقانه و سطح بالا نیاز داریم.

 

مذاکرات چند حریفه

 

  • تفاوت ها چیست؟

وقتی چند نفر پشت میز نشسته اند، امکان آشفتگی و اغتشاش بیشتر می شود.
اول اینکه افراد بیشتری از عمد نیرنگ کرده و غوغا به پا می کنند.
این می تواند ترکیبی از نماینده های ناهمسان و ناهماهنگ باشد.
بعضی مذاکره‌کنندگان ممکن است به عنوان نماینده های اولیه عمل کنند در حالیکه نماینده های دیگر یا حریف سوم از طرف شخص دیگری وارد قضیه می‌شوند
و ممکن است حتی ایده ها و نقشه های خود را پنهان کنند یا از دیگران جدا بدانند.

ممکن است  از مشکلی که به وجود آمده با گستاخی معمایی بسازیم.
بعضی مذاکره‌کنندگان ممکن است سطح بالایی از وضعیت اجرایی را در نظر بگیرند در حالی که دیگران در سطح پایین تری مثل شرکت های زنجیره ای غذا در وضعیت پایین تر باشند.
مقام ها می توانند به طور معنی داری به عنوان سطح اختیارات نماینده هایی که ممکن است ناهماهنگ باشند در نظر گرفته شود.
این می‌تواند نتیجه در یک درگیری شدید در مباحثه های گوناگونی داشته باشد که دارای درصد های مختلف است.
این  یک نمایش غمگین و پیچیده است که بازیگران ممکن است فی البداهه دیالوگ های در کل بازی بگویند که موجب نتایج پیچیده ای می شود.

 

  • معمای اطلاعات

وقتی  حریف های متعددی بر سر میز مذاکره هستند،
با جند مشکل، نظر و دیدگاه مواجه می شویم.
مثل آشپز دیوانه ای که مواد اولیه غذا را در قابلمه می ریزد و به ما اجازه می‌دهد تعداد زیادی حقیقت، اشکال، تصویر، ایده متخصصانه و ارزیابی فرعی را به غذای آنها اضافه کنیم.
شاید ما حسابی خوشحال شویم وقتی بفهمیم این نتیجه مخلوط شده خوردنی است درحالی که پنهانی خوشحالیم که در صورتمان منفجر نشده است.
این نمایش ملودرام به سادگی راهی برای این گفته است که مذاکرات چند حریفه پیچیده و چالش برانگیز هستند
و همه ی عواملی که باید در نظر بگیریم و همیشه در ذهن خود داشته باشیم را شامل می شود.

 

مقاله زبان بدن با تصویر را مشاهده کنید

 

  • معمای مردم

در مذاکرات چند حریف ما باید با تعداد زیادی ایده دست و پنجه نرم کنیم.
دیگر با مباحثه های یک نفره که معمولاً در آن حالت خاصی از جزرومد وجود دارد سروکار نداریم حالا مذاکره‌کنندگان همان‌طور که میخواهند به اهداف شخصی خود برسند بیشتر به چالش کشیده می شوند در حالیکه تحت این فشار هم هستند که باید ثابت و منسجم در یک راه یکنواخت بمانند.

شخصیت ها ممکن است ملیح و خشن رفتار کنند.
مذاکره کنندگان ممکن است با تکنیک های گوناگونی مواجه شوند یا حتی وقتی در بیان منظور خود به ارزیابی و مقایسه می پردازند یک یا دو امتیاز خود را به طور غیر اخلاقی از دست بدهند.
همانطور که گروه برای رسیدن به یک راه‌حل یکنواخت و یکسان که موجب رضایتمندی نه تنها حریف ها و شرکت کننده ها اعضای تشکیل دهنده آنها که به نمایندگی مشخص کرده اند جلو می روند،
باید بر اختلافات هم غلبه کنند.

 

مقاله مذاکره را مشاهده کنید

 

تمرکز همیشه باید روی یک توافق موثر باشد،
یک دیدگاه رایج که همه احتیاجات اعضا را در بهترین حالت برطرف کند.
نکته ی مهم این است که توافق ها را به خاطر توافق ها انجام دهیم.
یک توافق ضعیف و ناقص مثل این است که در زمان زیادی نخ ها را بریسیم
و چشم بسته آن را بپوشیم و امیدوار باشیم که همه چیز خوب پیش می‌رود.
این کار به جواب نخواهد داد.

 

  • دستورات پر هرج و مرج  یا دستورات منظم؟

در دنیای ساده مذاکره دو حریفه، حریف ها عموما به نوبت فرایند خود را طی می کنند.
در مذاکرات چند حریفه به نظم و ترتیب و فرآیندی سخت تر از پیدا کردن یک سوزن در انبار کاه نیاز است.
چه کسی باید شروع کنند؟
چه کسی ادامه دهد؟
چه کسی تصمیم بگیرد؟
از آنجایی که موضوع های زیادی وجود دارد و همه نسبتاً حائز اهمیت هستند ما باید بفهمیم که چطور آنها را از هم جدا کنیم.
نقشه رایج را ببینیم.
چگونه در این گروه پیچیده نظمی به وجود آوریم؟
خصوصا وقتی به طور مستقیم با یک مذاکره کننده سخت گیر مواجه می شویم یا با شخصی که میخواهد به اجبار راه خودش را به ما تحمیل کند
و با بقیه گروه بدرفتاری می‌کند،
این موضوع بهتر دیده می شود.

آنجا مشخص است که باید فرایند را مدیریت کنیم تا بدانیم چگونه این چیزها را اجرا نماییم
و گرنه هیچ چیز به دست نمی آوریم.
همانطور که مذاکرات چند حریفه ی زیادی موفق می‌شوند،
ما می‌توانیم تضمین کنیم که هدف ها و تکنیک های زیادی وجود دارد که در مقابل فرآیندی که در پارگراف بالا توضیح دادیم می توان به کار برد.

 

  • اجازه دهیم بازی شروع شود.

لازم نیست بگوییم،
اما هر نماینده مذاکره ممکن است استراتژی مذاکره خود را همراه با تکنیک‌های رسیدن به هدف های خود طلب کند.
هر چه بازی کنندگان بیشتری در این مذاکره باشند اعمال استراتژی‌ها بیشتر می شود
و حتی پیچیده تر هم خواهد شد.
هر بازیکن همچنین بر سر میز مذاکره به تکنیک ها و استراتژی های شخص دیگر پاسخ می دهد
برای چنین محیطی باید خواهان سطح بالایی از مهارت های مذاکره باشیم.

یکی از چالش ها در این مذاکرات سخت این است که باید تصمیم بگیریم چگونه با این استراتژی های مختلف روبرو شویم
و از حریف استفاده کنیم.
شاید با یک پایه و اساس یک نفره یا جمعی روبرو شویم.
مثل یک گروه ممکن است با موضوعات چانه زدن های سخت روبرو شویم در حالی که به دنبال پیدا کردن راه حل های خلاقانه هستیم.

 

مقاله حل تعارض را از دست ندهید

 

رفتارها می‌توانند ما را از حالت روبرو شدن به حالت موقعیتی یا وابسته به مقام ببرند.
این کار، آنها را به سمت راهی میبرد که یا می خواهند یا برای پیشنهاد و در نظر گرفتن توافق بی میل می شوند.
همه این موضوعات به هم ربط دارند
و روی سرتاسر موضوع تاثیر می گذارند و محرکهای برقراری رابطه بین مذاکره کنندگان ماهر را هم فردی و هم جمعی تغییر می دهند.

همچنین این چالش هم وجود دارد که مذاکره کنندگان ممکن است با یک اتحاد موقتی بین دو مذاکره‌کننده یا بیشتر مواجه شوند
بنابراین حالا باید با یک فشار اضافه روبه‌رو شویم و با این اتحاد موقت دست و پنجه نرم کنیم تا به موقعیت خود مسلط شویم.
آنها ممکن است اینطور برنامه ریزی کنند که راه حل های خود را بین خودشان به اجبار اعمال کنند یا افرادی را در حین زمان استراحت برای توافق به طرف خود بکشند.
گاهی اوقات این اتحاد های موقتی می‌توانند گروه را مجبور کنند با یک دیدگاه پیش پا افتاده موافقت کنند در حالی که دیدگاه های خود راجع به توافق بر سر آن موضوع را پایمال میکنند.

 

نتیجه

مذاکره های چند حریفه سطوح بسیاری از چالش ها و پیچیدگی ها را اضافه می‌کند که عموما در مذاکره های کمتری اتفاق می افتد.
اگرچه این چالش ها می توانند ته دل افراد را خالی کنند
اما راه هایی هم است که می توان به وسیله آن ها به مشکلات بیشماری غلبه کرد.

اگر این مطالب برای شما مفید بود می توانید آن را با دوستانتان به اشتراک بگذارید
روحیات، اصول اخلاقی و احساسات در مذاکره

روحیات، اصول اخلاقی و احساسات در مذاکره

, ,

روحیات، اصول اخلاقی و احساسات در مذاکره

در ادامه مقالات این شنبه به مقاله ای با عنوان روحیات، اصول اخلاقی و احساسات در مذاکره می پردازیم.
این مقاله ترجمه مقاله ای با عنوان Morals, Ethics & Feelings In Negotiation می پردازیم.

باید یاد بگیریم چرا اهداف مذاکره ی ما، تحت تاثیر احساسات و سبک اخلاق و روحیات ما قرار می گیرند.
باید صفات مثبت و منفی اصول اخلاقی را بطور جزیی ارزیابی کنیم.

یکی از مشتری های من، یک توسعه دهنده ی املاک واقعی،
راجع به مشکلی که موجب نگرانی اش برای اجاره ی یک ساختمان دفتری ده طبقه می شد با من تماس گرفت.
او با مشتری اول در خصوص اجاره ی هفت طبقه از ساختمان مذاکره کرده بود.
آنها تقریبا به نتیجه رسیده بودند اما اسناد قرارداد برای تایید در دفتر آن شخص بود.
یک ماه جوابی نگرفت.
در همین حین، مشتری B می خواست با قیمت بیشتری کل ساختمان را اجاره کند.

سوال مشتری من این بود:
آیا باید با مشتری B مذاکره کنم؟
درحالیکه با مشتری A تا آخرین مرحله ها و توافق پیش رفتم؟
آیا این کار اخلاقی است؟

پاسخ من این بود:

آیا روحیات و اخلاق ها در مذاکره یک راهبرد مستقیم است؟
شاید من یک پاسخ غافلگیر کننده داده باشم اما جواب من منفی است.
آنها در مذاکره تصمیم گیرنده نیستند.
اصول اخلاقی و روحیه ها در مذاکره عواقب غیرمستقیمی از عمل ها و عکس العمل های ما هستند.

 

روحیات، اصول اخلاقی و احساسات در مذاکره

 

چه چیزی باعث می شود با انگیزه به مذاکره بپردازیم؟

ما همه با این موضوع موافقیم اما اگر با پیروی از اهداف خود به اهداف دیگران صدمه بزنیم چه؟
بگذارید برای مثال مشتری من را در نظر بگیریم.
اهداف مشتری من در بهترین حالت چه بودند؟
آیا می خواست با پول اجاره ی بیشتری کل ساختمان را به مشتری B اجاره دهد؟
یا با پول اجاره ی کمتر همان مشتری اول که فقط هفت طبقه را می خواست نگه دارد؟
اصول اخلاقی چگونه می توانند این مشکل را حل کنند؟
من هم نمی توانم.

اگر مشتری من راهی پیدا کند که با B مذاکره داشته باشد
و همچنین رابطه اش با A را هم تضمین کند آنوقت همه چیز درست پیش می رود.
همه ی اینها به برقراری رابطه برمیگردد.
آیا ما باید به رابطه ها اهمیت بدهیم؟
بله،
البته اگر به دنبال یک تجارت طولانی مدت هستیم.
ما نمی توانیم از تک تک مشتری ها فایده ببریم و سپس به انها پشت کنیم.

 

مقاله مذاکره را مشاهده کنید

 

همچنین شرایطی است که در محدودیت می باشد.
وقتی نمی توانیم به رابطه اهمیت دهیم.
موارد بسیاری در حد مرگ و زندگی، نجات و زندگی یا حتی در مورد تجارت ما پیش می آید.
در چنین شرایطی که هیچ چاره ای نداریم،
چه خط سیری را باید دنبال کنیم؟ فقط اهدافمان.

در اینجا اصلا به روحیات و اصول اخلاقی فکر هم نمی کنیم.

آیا می توانیم در مورد اهاف خودمان هم اخلاقی رفتار کنیم؟
نه واقعا.

یک شخصی ممکن است بحث کند که نیکوکاری، مراسم مذهبی و دیگر فعالیت های اجتماعی براساس اصول اخلاقی و روحیه ی مردم هستند
و گاهی اوقات ما برعکس اهداف خود عمل می کنیم.
خب، آیا واقعا این کار را می کنیم؟
در این شرایط اهداف ما لزوما به نتیجه پیوند نخورده بلکه با رابطه ی ما با زمین، مردم و خدا پیوند دارد.
اما باز هم اهداف ما هستند.

بنابراین اگر در بیشتر شرایط به دنبال اهداف خود باشیم،
پس چگونه می توانیم در رسیدن به اهداف خود موفق باشیم و همزمان اخلاقی هم عمل کنیم؟
پاسخ، صفات هستند. مهم نیست ما چه کار میکنیم اما مهم است چگونه انجامش می دهیم.
و اینکه چگونه انجامش می دهیم به رفتار ما بستگی دارد.

 

مقاله زبان بدن با تصویر را مشاهده کنید

 

پرفسور Gavin Kennedy در فرضیه ی آبی و قرمز خود چهار نوع مختلف از رفتار انسان ها را پیدا کرده است.
هر یک از آنها دارای خواص منفی و مثبت هستند:

مهربانی: صفات مثبت

  • علاقه مند به دیگران
  • شنونده ی خوبی است
  • موثر، کمک کننده، شراکتی
  • آگاهی دهنده، ذهن باز و اسلوب شناس
  • نکات مثبت را در دیگران می بیند
  • صبور است

مهربانی، آبی: صفات منفی

  • زیاد از حد نگران دیگران است
  • به دیگران اجازه می دهد نقشه بکشند
  • درک از علایق خود را از دست می دهد
  • خیلی سریع متاثر می شود، زیادی اعتماد می کند و ساده لوح است
  • خود را بد می داند و همه تقصیرها را به گردن می گیرد
  • به سادگی از خواب و خیال بیدار می شود، تسلیم می شود

 

خشونت، قرمز: صفات مثبت

  • می خواهد هر طور شده بهترین معامله نصیبش شود
  • همه چیز را تحت کنترل می گیرد و حضور دارد
  • بی پروا و قاطع است
  • چالش های خوب را دوست دارد
  • در مواقع بحرانی کار خود را خوب انجام می دهد، استقامت خوبی دارد و اضطرابش را کنترل می کند

 

خشونت: صفات منفی

  • دیگران را لگدمال می کند
  • قلدری و تهدید می کند. به تهدید و اجبار متوسل می شود
  • به ایده ها و اهداف حریف توجهی نمی کند
  • صبور نیست، بی فکر تصمیم می گیرد و فریب می دهد
  • انعطاف پذیر نیست، سختگیر بوده و استرس ایجاد می کند.

 

غیرمستقیم، قرمز: صفات مثبت

  • تحلیلگر است
  • به موقعیت ها پاسخ می دهد
  • اول مراقب خودش است(و فقط و فقط)
  • تمسخرهای عمومی از طرف مذاکره کننده ی دیگر را ندیده می گیرد
  • به بقیه یاد می دهد محتاط باشند
  • در یک نقشه به خوبی بازی می کند

 

غیرمستقیم: صفات منفی

  • بوسیله ی تقلب، خودش را کند و کاو می کند
  • دوست دارد فریب بدهد و نقشه بکشد
  • اغلب به دیگران توجه ندارد
  • از بی گناه ها و بی دقت ها استفاده می برد
  • بدبینی و شک و تردید بوجود می آورد
  • بطور اخلاقی گیج می شود
  • بیش از اندازه باهوش بازی در می آورد

 

مدعی: صفات مثبت

  • سازگاری می کند، انعطاف پذیر است و قدرت تصور بالایی دارد.
  • در سوال پرسیدن و کندوکاو خوب است
  • متقاعد کننده است
  • می خواهد همه چیز نتیجه دهد
  • موقعیت ها و گزینه های جدید را می بیند
  • به سادگی تسلیم نمی شود
  • در جست و جوی معامله است و معامله های خوبی مجسم میکند
  • کمی جلوتر را می بیند. می تواند مشکلات را به چیز کمتری که با آن مواجه می شود تغییر دهد

 

مدعی: صفات منفی

  • می تواند بدون استحکام باشد
  • شاید توهین کند
  • می تواند کارهایش را تلفنی انجام دهد
  • مصالحه میکند
  • خیلی قدرت تصور بالایی دارد که حتی معامله های بی معنی را هم اعمال کرده و می خواهد زودتر اجرا شوند.
  • خیلی تحریک می کند و بیش از اندازه متقاعد کننده است
  • آنقدر سریع خلاقیت به خرج می دهد که ذات موضوع و تعهد به آن را فراموش میکند
  • خیلی زیاد روی موضوعی نمی ماند و سریع آن را به موضوع دیگری می چسباند.

 

واضح است که هیچکس فقط یک مدل رفتار ندارد.
مطمئنا ما یک سبک رفتاری غالب داریم اما در زمان ها و شرایط مختلف می توانیم مثل هر یک از آن نوع ها رفتار کنیم.
اینجا اصول اخلاقی و روحیه فردی کجاست؟ وجود ندارد.

ما می خواهیم پیشنهاد دهیم که قرمز غیراخلاقی و آبی اخلاقی است.
البته من زیاد راجع به این موضوع مطمئن نیستم.

ما پیش تر راجع به اهداف صحبت کردیم و من پیشنهاد دادم که در شرایط بحرانی باید بدون حتی فکر کردن راجع به اصول اخلاقی و روحیه ها به اهداف خود فکر کنیم.
در آن لحظاتی که ما بسیار مصمم می شویم چه اتفاقی می افتد؟
پاسخ این است که احساسات ما آنقدر قدرتمند می شوند که ما را کنترل می کنند.
ما خیلی وحشت کرده و می ترسیم، یا خیلی مضطرب می شویم
یا خیلی خوشحال و هیچ چیز دیگر برایمان اهمیت ندارد.
موضوع این است:
اهداف ما با احساسات ما تقویت می شوند. نوع و شدت احساسات ما هم رفتارهای ما را می سازند.

 

دو انگیزه اساسی برای یک شخص وجود دارد که در سبک قرمز رفتار کنند:

  • حریف دیگر آبی است و خود را دست کم می گیرد.
  • حریف دیگر قرمز است و می خواهد از خود محافظت کند.(گاهی با حمله ی متقابل)

 

دو انگیزه ی اساسی هم برای کسی که در سبک آبی رفتار می کند وجود دارد:

  • حریف دیگر آبی است و می خواهند همکاری کنند.
  • سبک حریف دیگر نامشخص است و می خواهد خطر کند و آبی باشد تا همکاری نماید اما این یک ریسک است و شاید با سبک قرمز هم مواجه شود.

 

بیایید احساساتی که پشت این انگیزه هاست را تشریح کنیم.

برای شرایط قرمز:

  • اینجا، سواستفاده یعنی حریص بودن
  • اینجا، حفاظت یعنی ترس

برای شرایط آبی:

  • همکاری یعنی اعتماد
  • خطر کردن یعنی شجاعت

ما به راحتی می توانیم تفاوت این نوع احساسات را تشخیص دهیم.
برای قرمز، احساسات منفی و برای آبی احساسات مثبت.

سوال این است:
وقتی احساسات منفی داریم چگونه می توانیم اخلاقی رفتار کنیم؟
واضح است که نمی توانیم.
و تا وقتی می ترسیم یا حریص هستیم نمی توانیم رفتار اخلاقی داشته باشیم.
یک مثال ساده می زنیم: وقتی مردم آزمند به شخص معتبر خود زنگ میزنند، احمق ها و ترسوها به شجاع ها تماس می گیرند، دیوانه اند.
این کار اخلاقی نیست و به منظور تحلیل بردن برتری دو احساس،
توسط شخصی است که نمی تواند آن احساسات را داشته باشد.

 

مقاله زبان بدن هم بدردتان می خورد

 

ما نمی توانیم احساساتی مثل ترس و شجاعت یا اعتماد و داندان گردی را همزمان داشته باشیم.
اما می توانیم آنها را به روش دیگری با هم ترکیب کنیم و نتیجه اش این می شود:

 

طمع + شجاعت = خشونت قرمز

طمع + ترس = غیر مستقیم قرمز

اعتماد + ترس = مهربانی آبی

اعتماد + شجاعت = مدعی آبی

 

تنها نوع واقعی اخلاقی بطور واضح “مدعی آبی” است.
چون شخصی که مهربان است می ترسد
. Jonathan Sims اخیرا مفهوم “غیرمستقیم آبی” را مطرح کرد.
و من فکر می کنم این فرضیه ربط زیادی به ترس همراه با مهربانی آبی دارد.

فرضیه ی من این است که در مذاکره ما نباید تصمیم بگیریم اخلاقی رفتار کنیم یا نه. بجای آن باید دو تصمیم دیگر بگیریم:

  • اهداف ما چیستند و چگونه می توانیم آنها را قدرتمند کنیم؟
  • احساسات ما راجع به آن شرایط بخصوص چیست؟

 

مقاله حل تعارض را از دست ندهید

 

تغییر اهدافمان خیلی سخت است.
و گاهی اوقات، ظاهرا آنها در تداخل با اخلاق ها و روحیات قرار می گیرند.
راه حل در رفتار است.
ما باید احساسات خود را کنترل کنیم.
اگر خود را دست احساسات منفی بسپاریم، مهم نیست چقدر می خواهیم اخلاقی رفتار کنیم، باز هم نمی توانیم.
اما اگر احساسات مثبت داشته باشیم احتیاجی هم نیست که راجع به روحیات و اصول اخلاقی فکر کنیم.
آنها خودشان بطور طبیعی در آن موقعیت ظاهر می شوند.

ما در دوره های مذاکره قراردادی خود به مشتری هامان توصیه می کنیم دروغ نگویند
یا گزینه هایی که در دسترشان هست را برای حریف، بد به نمایش نگذارند.
من می توانیم وسوسه شوم که توسط یک موقعیت مذاکره و با شدیدا در آن نقش فرو رفتن دیگران را فریب دهم درنتیجه تامین کننده را به این باور برسانم که موقعیتش ضعیفتر تر آنچه واقعا هست می باشد.
اصول اخلاقی گروهی از قوانین اجتماعی براساس سیستم ارزش هاست.
بجای اینکه این قوانین را بشکنیم باید در جست و جوی راه هایی باشیم که از آنها به نفع خود در کنترل احساساتمان استفاده کنیم.

اگر این مطالب برای شما مفید بود می توانید آن را با دوستانتان به اشتراک بگذارید
ایجاد اعتماد در مذاکرات تجاری

ایجاد اعتماد در مذاکرات تجاری

, ,

ایجاد اعتماد در مذاکرات تجاری

در این مقاله به ایجاد اعتماد در مذاکرات تجاری می پردازیم.
این مقاله ترجمه مقاله ای با عنوان Building Trust In Your Business Negotiation Relationships می باشد.

تجارت هایی که در بلند مدت پیشرفت می کنند، همچنین بر پایه ی رابطه ی مورد اعتمادی که ایجاد کرده اند ساخته می شود.

موفقیت بلند مدت تجارت ها می تواند با آن میزانی که روابط خود را گسترش داده اند تشخیص داده شود.
هر تجارت به روابط داخلی و خارجی میان گروه ها و افراد بستگی دارد.
ما تامین کننده ها، مشتری ها، ارباب رجوع ها، روسا، اتحاد های چانه زنی جمع کننده، اجتماع های محلی و خیلی موارد دیگر داریم.
چه بفهمیم چه نفهمیم با این گروه ها و افراد در رابطه ایم.
بنابراین چگونه می توانیم رابطه خود را موثر نگه داریم؟

در دو دهه ی گذشته خصوصا در هنگام آماده سازی و شکل دادن به دوره های آموزشی مذاکره خود شاهد پیشرفت و توسعه ی صنایع مشتری های خود بوده ایم.
تغییرات داخلی، پراکندگی قدرت را به خود دیده و با اختیارات بیشتر و مسئولیت بیشتر به رییس ها و مدیران، به سطح های پایینی از آنها محدود شده است.
بطور مشابه ما همچنین تغییرات تکاملی در رابطه بین تجارت ها و اینکه چگونه روابط خود را توسعه دادند تا شراکت های منسجم تر و موثرتری داشته باشند را دیده ایم.

 

مقاله مذاکره را مشاهده کنید

 

موفقیت بطور صعودی به این بستگی دارد که شراکت و همکاری های مخاطره آمیز ایجاد کنیم
و راه حل های خلاقانه ی بیشتری ارائه دهیم.
به عبارت دیگر، مذاکرات ما بوسیله ی تشکیل روابطی که بیشتر روی مذاکرات شراکتی تمرکز دارد از حالت رقابتی خود به سمت ایجاد ارزش های بزرگتر رفته است.

 

سه دلیل برای این تغییر رویه وجود دارد:

 

  • در نظر گرفتن عواقب آینده

بیشتر شرکت ها می دانند که اگر روی ارزشی که امروز می توانیم بدست آوریم تمرکز سنگینی کنیم،
ممکن است فرصت های دیگر برای معامله های خود در آینده را از دست بدهیم.

 

  • کمی بده، کمی بگیر

امروزه مذاکره کنندگان می دانند که اگر در یک رابطه ی تجاری یک چیزی بدهند، یک چیز با ارزش بیشتر در ازای آن خواهند گرفت.

 

  • ایجاد اعتماد موجب پیشروی است

با توسعه ی روابطی که براساس اعتماد هستند، ما لازم نیست منابع خود را صرف زمان و پول کنیم
تا همیشه به شریک خود آگاهی بدهیم
و تضمین کنیم که شرایط قرارداد تحقق یافته اند.

 

مقاله حل تعارض هم بدردتان می خورد

 

چگونه مذاکراتی که با چگونگی رفتار ما در رابطه شریکی خود در ارتباط هستند را اداره کنیم؟
اگر شریکی ارزش کمی برای رابطه خوب قایل باشد،
درحالیکه ما رابطه را بعنوان یک شراکت بلند مدت می بینیم
مذاکره کنندگان درگیر بحث کردن راجع به شرایط می شوند
و همچنین مذاکرات خود را از دیدگاه های کاملا متفاوتی می بینند.

مذاکره کننده هایی که هیچ تمرکزی روی رابطه ندارند از دیدگاه توزیعی مذاکره می کنند
یا تا جایی که می توانند چیزی بدست می آورند.
آنها تلاش می کنند تا جایی که ممکن است از منابع در دسترس توزیعی چیزی بدست آورند.
مذاکره کنندگانی که می خواهند یک رابطه بلند مدت تشکیل دهند،
به دنبال اضافه کردن ارزش هایی هستند که برای هر دو طرف سودمند باشند.

مهم است که بفهمیم چگونه چارچوب مذاکره خود را برای کنترل ملاقات های خود شکل می دهیم.
قبل از اینکه مذاکره خود را شروع کنیم، دو سوال اولیه بوجود می آید که ما باید از خود بپرسیم.

 

  • آیا دوباره در آینده در ارتباط خواهیم بود؟

واضح است، اگر ما مذاکره یک باره ای را اداره می کنیم
و انتظار هیچ رابطه ی دیگری از حریف خود در آینده نداریم
باید روش مذاکره توزیعی را برگزینیم تا هر چقدر می توانیم به سود برسیم.

 

ایجاد اعتماد در مذاکرات تجاری

 

  • ما از یک رابطه ی بلند مدت چه بدست می اوریم؟

اگر باور داریم که می خواهیم یک رابطه بلند مدت داشته باشیم پس ما باید تمرکز و افکار خود را در راستای اینکه چه ارزشی از دیدگاه حریف ممکن است در یک رابطه خوب بدست آید پیش ببریم.

 

وقتی ما برای رابطه ارزش قائلیم و آنها اینگونه نیستند، باید چه کنیم؟

این یک مشکل رایج است که بیشتر تجارت ها با ان رو به رو می شوند
خصوصا وقتی درگیر مشتری های خود هستند.
مشخص است که ما به مشتری های خود نیاز داریم تا تجارتمان را ثابت نگه دارند.
البته، رایج است که بعضی مشتری ها بیشتر از دیگران به دنبال توافق های مذاکره ای هستند.
همانطور که ما به پایین جاده پیش می رویم می بینیم ترسیده ایم که دیگر توافق هایی که برای فرونشاندن مشتری ها کرده ایم، برای خودمان ارزشی ندارند.
ما به معنای واقعی کلمه برای هیچ هدفی خود را به زحمت انداخته ایم یا فقط ضرر کرده ایم.

علارغم حالت های رابطه با مشتری ها، ما باید توافق ها و روابط را از هم متمایز کنیم.
با جدا کردن این دو وقتی به مذاکرات خود نزدیک می شویم،
می توانیم بخاطر یک توافق بد، یک مبادله ی خوب را از دست ندهیم.

 

مقاله زبان بدن با تصویر را هم مشاهده کنید

 

ما بین معامله و رابطه بوسیله ی طبقه بندی کردن موضوعات بصورت جدا به شکل زیر تفاوت قایل می شویم:

 

موضوع های توافق

  • مذاکره هزینه ها در حجم های متفاوت از نکات وقفه دار
  • توافق های خدماتی
  • جایگزینی تجهیزات منسوخ
  • راه حل های بحث برانگیز
  • شرایط پایانی
  • واگذاری مسئولیت های فروشنده مطابق قرارداد

 

موضوعات رابطه

  • شناخت اهداف بلند مدت
  • شناخت اهداف فردی و علایق مذاکره
  • موقعیت های آینده برای همکاری
  • اعتماد و احترام متداوم

وقتی ما جایی که رابطه بعنوان عواقبی برای یک یا هر دو حریف دیده می شود توافقی کنیم،
سطح ایجاد اعتماد ما تقلیل پیدا میکند.

ما زمان و تلاش کمتری در ایجاد یک رابطه می گذاریم.
ما کمتر با هم رابطه برقرار می کنیم و در نتیجه رابطه ی ما که بدون نقطه اتکا شده است محدود می شود و یا از هم می پاشد.

 

ارزش و هدف ایجاد روابط قدرتمند

وقتی دو حریف می خواهند رابطه ای ایجاد کنند می خواهند بیشتر مثبت باشد
و درگیر رابطه ی سودمندی شوند.
آنها اطلاعات خود راجع به اهدافی که موجب پیشرفت است را با توجه به درک دو طرفه ی خود از دیدگاه تجاری هر حریف به اشتراک می گذارند و با هم معاوضه می کنند.
حریف های شراکتی بیشتر می خواهند طرح خود را در بحثشان حتی جلوتر هم ببرند.
این راهی به سمت برقراری رابطه باز می کنند
و باعث می شود بتوانند گزینه های توافقی ارزشمندتری ایجاد کنند
و در نتیجه اعتماد و شراکت آنها بصورت دوطرفه افزایش میابد و بهبود پیدا میکند.

وقتی دو حریف به مذاکرات خود از دیدگاه برقراری رابطه نزدیک می شوند، این کار را با ایجاد سطح اعتماد انجام می دهند.
بطور کلی، توافقی که به آن می رسیم به هر دو حریف شراکتی پیشنهاد می دهد که امکانات بیشتری در ایجاد ارزشی که توافق شراکت را افزایش می دهد، فراهم می آورد.

 

نتیجه

واضح است که برقراری رابطه به صورت دو طرفه بین دو حریف مذاکره حد و مرز موثرتری از امکانات شراکتی فراهم می آورد.
وقتی یک یا دو حریف کمتر به برقراری ارتباط تمایل دارد و فقط به دنبال دستیابی سود است، برعکس این رخ می دهد.
مهم است که ما بطور کامل دیدگاه هر حریف را بفهمیم تا بدانیم هرکدام در مذاکره کدام نقش را می خواهند ایفا کنند.

اگر این مطالب برای شما مفید بود می توانید آن را با دوستانتان به اشتراک بگذارید
حریف را بر سر میز مذاکره بیاوریم

حریف را بر سر میز مذاکره بیاوریم

, ,

حریف را بر سر میز مذاکره بیاوریم

در این مقاله به حریف را بر سر میز مذاکره بیاوریم می پردازیم.
این مقاله ترجمه مقاله ای با عنوان Getting Them To The Negotiation Table می باشد.

توصیه ی ارزشمندی برای هر مذاکره کننده این است که حریف بی میل را تشویق به مذاکره کنیم.

ما دیدگاهی داریم که اگر بتوانیم آن را اعمال کنیم جهان را تکان می دهد و از ما یک قهرمان می سازد.
اگر حریف دیگر نخواهد بر سر میز مذاکره بیاید چه؟
اگر ما آنها را وادار کنیم به آنجا بیایند، با لبخند و آغوش باز پذیرای آنها باشیم
و آنها چهره ی تمسخر آمیز که سایه ی شک و تردید در آن است پاسخ دهند، چه اتفاقی می افتد؟

برای اینکه مذاکره ی ما شروع ثابتی داشته باشد، دو مانع است که باید قبل از شروع به آنها غلبه کنیم.
اولین مانع این است که اول حریف را وادار کنیم بیاید و با ما صحبت کند.
دومین مانع می تواند این باشد که آنها هنوز ما را نمی شناسند.
شاید ما هم خیلی راجع به آنها ندانیم.
برای اینکه مذاکره در مسیر درستی قرار بگیرد، ما باید بدانیم مسیر درست را چگونه انتخاب کنیم.

 

حریف را بر سر میز مذاکره بیاوریم

 

اگر بتوانیم حریف را بر سر میز مذاکره بیاوریم، نصف مبارزه را انجام داده ایم.

اگر حریف نخواهد وارد بازی شود، پیشنهادی که می خواهیم ارائه دهیم معنی خاصی نخواهد داشت.
دلایل زیادی می تواند برای این رفتار وجود داشته باشد.
شاید آنها به شرایط موجود راضی باشند و نخواهند اوضاع را پیچیده کنند.
سازمان ما ممکن است بعنوان چیز غیرمهمی بنظر برسد که هیچ ارتباطی با نقشه های آنها ندارد.
آنها می توانند بهانه های زیادی بیاورند برای مثال زمان بد یا مشکلات بودجه بندی که می توانند قبل از اینکه حتی از در ورودی عبور کنیم،
بعنوان بن بست عمل کنند.

 

مقاله زبان بدن با تصویر هم بدردتان می خورد

 

“چنین مقاومتی بطور طبیعی بخشی از فرآیند غیررسمی مذاکره است و یک نگرانی عمومی که شنیده های عادلانه را اصلاح می کند وقتیست که شخصی به دو چیز باور دارد: حریف دیگر چیز خوبی داشته باشد، و یک نفر به خواسته هایش نمی رسد مگر چیزی در ازایش بدهد. بنابراین اشتیاق به مذاکره اعترافی از خواسته های دو طرف است.”

سپس هدف ما متقاعد کردن حریف است که اگر مذاکره می کنند بایستند تا چیزی که می خواهند را بگیرند
یا اگر می بازند آن را بپذیرند و اگر کلا مذاکره نکردند با شرایط بدتر آن کنار بیایند.
بنابراین چگونه این کار را انجام دهیم؟
اینجا سه توصیه برای متقاعد کردن دیدگاه حریف است تا به مذاکره بپیوندد.

 

  • به آنها انگیزه دهیم

هرکس چیزی لازم دارد برای مثال تجارت اضافه یا راه حل های خلاقانه برای کمک به آنها در بهبود و افزایش تجارتشان.
ما باید بفهمیم آن ها ممکن است به چه چیزی احتیاج داشته باشند بنابراین می توانیم پیشنهادی به آنها ارائه دهیم تا بعنوان یک اعمال گر عمل کند.
اگر پیشنهادی که دادیم موجب شد از جا بلند شوند و توجه بیشتری کنند،
حالا می توانیم آنها را وادار کنیم بر سر میز مذاکره بیایند و حداقل به حرف هایمان گوش دهند.

 

  • عطسه کنی، باختی!

وقتی فرآیند به آرامی پیش می رود وقتی کسی می آید و راه را ناهموار می کند،
برای ما خوشایند نیست.
” اگر نشکسته، تعمیرش نکن!”،
شعاری است که شرکت ها بیان می کنند.
ما حرکت های آرام را دوست داریم چون باعث می شود احساس راحتی کنیم.
حریف های ما شاید علاقه مند نباشند با چیزی که عمل کارساز و موفقیت آمیز است دست و پنجه نرم کنند.
برای غلبه بر اینگونه حالت های سکون و بی تفاوتی ها مهم است که نه تنها اجازه ندهیم بدانند چه چیزی می خواهند بلکه مهمتر اجازه دهیم بدانند با مذاکره نکردن چه چیزی را از دست می دهند. درست است.
باید به قایق آنها سنگ بزنیم تا متوجه خطرها بشوند.

 

  • به آرامی بالای سر آنها جمع شویم

گاهی اوقات، عاقلانه است که راه های غیرمستقیمی را بوسیله ی ایجاد اتحاد با مردم برای کمک در فرآیند متقاعد کردن برگزینیم.
این برای مذاکره های داخلی بهتر نتیجه می دهد چون پیدا کردن هم پیمان در سازمان خودمان که می تواند به نفع ما به پا خیزد خیلی راحتتر است.
همچنین ممکن است افراد قدرتمندی از سازمان حریف را بعنوان هم پیمان پیدا کنیم.
خصوصا اگر بدانیم بازیکن های کلیدی آنها که ممکن است برای آنچه به ان می رسیم،
در کنار چیزهایی که در نتیجه ی کارهایی که خودمان را خشنود می کنند،
از دست می دهیم به خوبی قدردانی کنند، چه کسانی هستند.

 

حالا آنها بر سر میز مذاکره آمده اند. حالا چه کنیم؟

حالا که آنها را بر سر میز مذاکره کشانده ایم باید قدم درستی برداریم.
قبل از اینکه بتوانیم با استفاده از نقشه ی از پیش تعیین شده ی خود ملاقات را آغاز کنیم،
همانطور که در دوره ی قبلی مذاکره خود آموختیم،
اول باید آنها را به آرامش دعوت کنیم تا بیشتر پذیرای آنچه می گوییم باشند و درگیر فرآیند شوند.

 

مقاله مذاکره را از دست ندهید

ما می توانیم با کارهایی که در زیر آمده، قدم درست را برداریم:

  • یک صحبت کوچک:

قبل از اینکه بنشینیم، اگر آنها مشتاق بنظر می آیند، چند لحظه برای شناخت آنها وقت بگذاریم.
نباید سریع بپریم سراغ موضوع مذاکره، مگر اینکه آنها اصرار کنند یا زمان کمی داشته باشیم که ما را مجبور می کند با عجله شروع کنیم.
در غیر این صورت، باید همیشه دوستانه و خوش برخورد رفتار کنیم.

 

  • وقت استراحت:

باید اطمینان حاصل کنیم که وقت آزاد داریم و کمی با هم اسنک می خوریم.
می توانیم این رفع خستگی را در ابتدا یا کمی بعدتر داشته باشیم که به همه این شانس را می دهد تا کمی حرف بزنند
و با هم آشنا شوند.
به ما کمک می کند که کمی خشونت کمتر شود
و اوضاع آرام تر گردد و ما هم یاد می گیریم بیشتر صحبت کنیم.
باعث می شود پل هایی بسازیم که با آنها ما را هم بهتر بشناسند.

 

مقاله حل تعارض را از دست ندهید

 

  • باهوش باشیم:

اگر آنها خود را خشک و رسمی نشان دهند، ما نمی خواهیم خیلی خاکی و راحت بنظر آییم چون در این صورت ما را جدی نمی گیرند.
باید رفتار آنها را در شروع سبک سنگین کنیم و روش خود را مطابق رفتار آنها تغییر دهیم.

  • یک نقشه ی خوب:

باید مطمئن شویم که کار را با استفاده از یک نقشه ی خوب شروع میکنیم، نقشه این است که توضیح دهیم می خواهیم چه کنیم.
وقتی آنها موضوع ها را فهمیدند می توانیم فرآیند مذاکره را مورد بحث قرار دهیم تا ببینیم آنها چه عکس العملی نسبت به آن خواهند داشت.

 

  • گوش دهیم، گوش دهیم، گوش دهیم:

انها شکایت ها و نگرانی های خود را بیان می کنند بنابراین الزامی است که وقتی صحبت می کنند به حرف آنها با دقت گوش دهیم تا بفهمیم چه می خواهند بگویند.
ما می توانیم با کمی از اهداف و نگرانی های خود عکس العمل نشان دهیم، مثل نشانه ای از یک حسن نیت که آماده ایم اطلاعاتمان را در اختیارشان قرار دهیم.
این روش خوبی است که برای شروع رابطه کاری کنیم آنها هم همین عمل متقابل را انجام دهند.
مثل همیشه، اگر آنها خیلی مشتاق نبودند اطلاعات خود را با ما در میان بگذارند، ما باید با احتیاط راجع به بیان اطلاعات خود جلو رویم.

 

نتیجه

باید با انگیزه دادن به حریف و هیجان زده کردن او بوسیله ی دستیابی به آنچه می خواهد، او را بر سر میز مذاکره بکشانیم.
شاید بهتر باشد به آرامی اشاره کنیم که اگر بر سر میز مذاکره نیاید چه چیزی را از دست می دهد.
وقتی آنها وسوسه شدند و وارد مذاکره شدند، باید با یک معرفی خوب در ابتدای کار، قدم درست را برداشته و مذاکره را شروع کنیم.

اگر این مطالب برای شما مفید بود می توانید آن را با دوستانتان به اشتراک بگذارید
آماده سازی برای مذاکره تجاری

آماده سازی برای مذاکره تجاری

, ,

آماده سازی برای مذاکره تجاری

در این مقاله به ترجمه مقاله ای با عنوان آماده سازی برای مذاکره تجاری می پردازیم.
این مقاله ترجمه مقاله ای با عنوان Business Negotiation Preparation می باشد.

باید لیستی که لازم است بفهمیم را چک کنیم و آماده شویم که به اهداف مذاکرات جهانی خود برسیم.

همه ی نقشه های خوب مذاکره بر پایه ی استراتژی های خوب و اعمال تکنیک های خوب در مقابل چالش های جدید است.
استراتژی بر اساس کارهای حدسی نیست بلکه براساس هوش و حتی مهمتر آماده سازی برای مذاکره است.
آماده سازی در کشور خود برای مذاکره یک چیز است اما وقتی می خواهیم به شراکت هایی در فرهنگ های مختلف فکر کنیم،
یک چیز کاملا متفاوت می باشد.
اگر ما از پیش خود را هوشیارانه آماده نکنیم، در یک جاده ی ناهموار قرار می گیریم.

 

  • بفهمیم چه کار می کنیم

ما باید همیشه مطمئن شویم که اهداف خود را به وضوح فهمیده ایم و سپس سوار هواپیما شویم.
به طور مشابه، اگر مذاکرات ما طوری است که یک حریف سوم از طرف ما می رود،
ما می خواهیم اطمینان حاصل کنیم که او اهداف ما را کاملا متوجه شده است.

سپس،
ما باید حد و حدود اختیارات خود را در مذاکرات بدانیم (اینکه چه کار هایی را می توانیم انجام دهیم و کدام یک از توانایی ما خارج است).
این یک موضوع اساسی است که اگر به هر توافق مذاکره تجاری رسیدیم،
تا وقتی یک تصمیم گیرنده مهر تایید خود را روی آن نزده،
نباید آن را رسمی در نظر بگیریم.

اگر مذاکره کننده اختیارات کافی به حریفش پیشنهاد داد، کمک خوبی است
و توافق های اولیه دیدگاه خوبی دارد و می تواند برای تصمیم گیرنده ی اصلی مورد قبول واقع شود.
همه ی اینها باید بصورت داخلی قبل از ورود به مذاکره تجاری بین المللی رخ دهد.

 

آماده سازی برای مذاکره تجاری

 

  • تیم خود را نظم دهیم

بیشتر توافق های تجاری و بین المللی توسط تیم های مذاکره آماده سازی و اجرا می شوند.
بعضی ممکن است بر سر میز حاضر شوند درحالیکه بقیه پشت صحنه در کشوری که معامله در حال مذاکره است یا حتی در محل زندگی خود مستقر باشند.
آماده سازی ها برای مذاکره در میان افراد گوناگون باید قبل از مسافرت به کشور دیگر انجام شود.

ما می خواهیم مهارت های برقراری رابطه ی خود را منظم کرده و برایش برنامه ریزی کنیم،
مدارکی جمع کرده و یک ساختارهای زنجیره ای درستی تنظیم نماییم.
باید همه احتیاجات منطقی را از قبل شناسایی کنیم.
ساختار تیم آنها را هم با دقت زیر نظر بگیریم تا فقط بازیکن های مرتبط شرکت کنند.

اگر ما یک گوینده داشته باشیم که همه ی حریف ها را برای یک هدف تکی وارد بحث کند،
خیلی بهتر است.
چند گوینده می تواند حریف ما را گیج کند.
برای مثال، مذاکره کنندگانی که فقط با متخصصان تکنیکی همکاری کرده اند خیلی در جزییات تکنیکی گرفتار شده اند.
این ممکن است باعث شود بر سر موارد کوچک و غیرضروری که موضوع اصلی را در سایه ها قرار می دهند داد و بیداد کنند.

 

مقاله زبان بدن با تصویر را از دست ندهید

 

اعضای تیم باید بطور کامل مسئولیت ها و ماموریت هایی که به آنها سپرده شده را بفهمند.
چه برای گروه منطقی باشد، یا راجع به برقراری ارتباط، تحقیقات یا سفرها باشد.
ما همچنین نیاز داریم از یک مترجم یا مفسر شایسته و بامهارت استفاده کنیم.
مفسرها هم باید به اندازه اعضای کارساز گروه مورد توجه قرار بگیرند.
آنها باید در ذات مذاکره ها از موارد خلاصه استفاده کرده و همانطور توضیح دهند که چگونه به آن ترجمه رسیده اند.
برای مثال اگر یک ترجمه ی خلاصه یا تحت اللفظی باشد.
ممکن است در درک نکات دقیق فرهنگی که با آن رو به رو شدند، از آنها کمکی خواسته شود.

 

  • راجع به طرف دیگر تحقیق کنیم

مهم است که ما راجع به شخصیت و سابقه ی طرف مقابل اطلاعات کسب کنیم.
ما باید وضع سیاسی، قوانین و فرهنگ طرف دیگر را بدانیم.
وضع تجاری محلی و منطقه ای، جاییکه تجارت اولیه می خواهند تاسیس شود حایز اهمیت می باشد،
همچنین روابط بین المللی آنها با کشورهای همسایه هم مهم است.

اداره ای که معامله بین المللی را برای کشور ما، همچنین در سفارتخانه ی ما در کشوی که تجارت را مورد مذاکره قرار می دهیم،
ارائه می دهد، می تواند اطلاعات زیادی برای ما فراهم آورد.
هر چه اطلاعات بیشتری بتوانیم بدست آوریم بیشتر می توانیم بر موانعی که ناگهان ما را به ناکجاآیاد می برند غلبه کنیم.

 

  • همه ی انتخاب های خود را در نظر بگیریم

اگر معامله ما از هم پاشید باید چه کنیم؟
عاقلانه نیست فرض کنیم آن توافق بطور خودکار موفق می شود.
ما باید BATNA ی خود را در نظر بگیریم(بهترین گزینه برای توافق مذاکره شده).
مذاکره کنندگان ماهر می خواهند بیشتر گزینه ها را در نظر بگیرند.
با توجه به گزینه هایی که محتمل تر هستند و ریسکشان بالاست،
ما باید بهترین گزینه های خود را برای توافق پینشهاد شده مقایسه کنیم تا ببینیم هر یک چه نتیجه ای می دهند.
بطور مشابه ما باید ارزیابی کنیم که چه گزینه هایی برای حریف در دسترس است.

 

مقاله مذاکره را مشاهده کرده اید

 

با ارزیابی BATNA ی هر دو حریف ما درک بهتری از قدرت های مذاکره ای که بر سر میز است پیدا می کنیم.
حریف خارجی ما شاید به ما بیشتر نیاز داشته باشد تا ما به او یا برعکس.

 

  • اهداف خود و حریف را بدانیم

هم ما و هم حریف درگیر این مذاکره هستیم چون هر یک دلیلی برای این کار داریم.
چه دلایلی؟ قدرت های هر طرف در مقایسه با یکدیگر چیست؟
این دلایل پایه و اساس موقعیت هر طرف هستند.
آنها مهمند چون استراتژی های مذاکره را می سازند. با دانش به این که اهداف هر طرف چیستند،
هر دو حریف می توانند موقعیت های بهتری برای ایجاد راه حل های خلاقانه تر داشته باشند.

یکی از بهترین راه ها برای اینکه بفهمیم اهداف حریف چیست این می باشد که با نماینده یا حریفی که از قبل درگیر بحث های مقدماتی بوده رابطه برقرار کنیم.
گفت و گویی با آنها داشته باشیم.
البته باید محتاطانه عمل کنیم خصوصا اگر نماینده ای که به جای حریف حاضر شده مستقل عمل می کند پس ممکن است نقشه ی خود ساخته اش را داشته باشد.

 

  • شناسایی موضوع ها

مهم است که ما بطور کامل تمام موضوعاتی که ممکن است در حین مذاکره برای هر دو طرف پیش آیند را بفهمیم بنابراین در ابتدای ملاقات می توانیم به آنها اشاره کنیم.

مشکلات منطقی و تکنیکی اغلب رایج ترین موضوع ها هستند که با آن ها رو به رو می شویم.
هر مشکلی که برای حریف پیش آید تاثیری روی کل توافق می گذارد.
ما باید از دیدگاه آنها هم به شراکت نگاه کنیم.
بسته به تحقیقات و اطلاعات ما راجع به روابط و موقعیت حریف، آماده تر خواهیم بود که به مشکلات آن ها اشاره کنیم.

 

  • پینشهاد های چندتایی را در نظر بگیریم

با توجه به تمام چیزهای دیگری که در پیش است، ما حالا می توانیم پینشهاد های تجاری ای را در نظر بگیریم که به بهترین حالت به اهداف هر دو طرف اشاره می کند.
ما می توانیم انتخاب کنیم که این پیشنهاد ها را رو در رو و به طور شخصی بیان کنیم یا آن ها را از پیش بنویسیم
و سپس به صحبت راجع بهشان بپردازیم.

یک پیشنهاد توافقی تجاری و پیش نویس که از پیش ارائه شده تمرین معمولی است که توسط مذاکره کنندگان استفاده می شود.
این کار به ما موقعیتی می دهد که در آن راجع به طرح آن بعدا صحبت کنیم.
به حریف نشان می دهد که به سمت چه نوع معامله و رابطه ای می رویم.
همچنین ممکن است فایده ی مدبرانه ای هم برای ما داشته باشد.
حریف باید اول این نقشه را منظم بپذیرد و سپس شاید بعنوان لنگری شود که صحبت ها حول آن می چرخد و چارچوب مذاکره را می سازد.

 

مقاله پوکر فیس را مشاهده کنید

 

باید محتاطانه عمل کنیم و بدانیم که اولین پیشنهاد اصولا لنگر نمی شود چون مذاکرات یک فرآیند با سیرتکاملی ثابت و بدون حرکت نیستند.
باید همیشه هدف بزرگتر را جلوی روی خود بگذاریم تا بعدا کوتاه فکر نشویم
و فقط جلوی خود در جاده را نبینیم.
باید خود را سازگار کنیم.

بعضی مواقع هست که اولین پیشنهاد تجاری از پیش تعیین شده بعنوان نشانه ای از گستاخی ظاهر می شود.
هر شرایطی باید ارزیابی شود و حرکات شروع آن مورد بررسی قرار گیرد.
همچنین اگر ما بر شرایط طرح اولیه ی خود اصرار داریم،
رفتار مخالفتی ما ممکن است به یک مذاکره طولانی، یا یک توافق شکست خورده منجر شود.

 

نتیجه

یک آماده سازی تجاری خوب کلیدی برای یک مذاکره موفق است.
وقتی با فرهنگ های تجاری که خودساخته هستند معامله می کنیم شاید حتی بیشتر هم نصیبمان شود.
هر چه بیشتر و دقیقتر خود را از پیش آماده کنیم، بیشتر می توانیم مشکلات را از پیش تخمین بزنیم و مذاکره موفق تری بسازیم.

اگر این مطالب برای شما مفید بود می توانید آن را با دوستانتان به اشتراک بگذارید
توصیه ای برای توافق های تجاری قراردادی

توصیه ای برای توافق های تجاری قراردادی

, ,

توصیه ای برای توافق های تجاری قراردادی

در این مقاله به توصیه ای برای توافق های تجاری قراردادی می پردازیم.
این مقاله ترجمه مقاله ای با عنوان Business Contract Agreement Advice می باشد.

دلیل های رایجی وجود دارد که نشان می دهد چرا معامله های مذاکره شده بی جواب می مانند.
چند راه کارساز برای ایجاد توافق های موفق در این مقاله آمده است.

زمان هایی بود که تاجرها فقط با بازوان قدرتمند خود
و یک دست دادن قرارداد می بستند.
وقتی معامله از هم می پاشید آنها معمولا مشکلات را توسط مباحثه های سلاحی حل می کردند.
هرکس بی دلیل چماقی بلند می کرد یا کشته می شد، در بحث می باخت.
سالها بعد شخص با ذکاوتی که مطمئنا مهارت کمتری در استفاده از شمشیر و چماق داشت، تصمیم گرفت راه بهتری پیش بگیرد.
و بله، ویرجینیا (شهری در ایالت متحده ی آمریکا)،
جاییست که سرچشمه ی وکیل ها می باشد
و آیا حالا ما خیلی خوشحال تر نیستیم؟

 

مقاله زبان بدن با تصویر را از دست ندهید

 

امروزه، ما هنوز توافق های سستی می کنیم یا توافق هایی که بر پایه ی سایه ی معامله هایی هستند که برای دلایل بی شماری از هم می پاشند.
معامله ها می توانند بخاطر شرایط غیرمنتظره و نا به هنگامی که بوجود می آیند
و از کنترل ما خارجند خراب شوند.
ما نمی توانیم از قبل پیش بینی کنیم که خشم طبیعت یا وضع قانون یا یک تغییر ناگهانی در محیط بازرگانی و تجاری چگونه خواهد بود.
البته بیشتر معامله های مذاکره شده به سادگی به دلیل غفلت های اسفناک خودمان از هم می پاشند.
توافق هایی وجود دارد که می توانستند به محکمی بتن باشند.

توافق های قراردادی و تجاری می توانند بخاطر دلایل بسیاری سست و شکننده شوند.
اول، ما بعضی از دلایل رایج تر را توضیح می دهیم،
سپس به راه هایی که می توانند توافق های ما را مستحکم کنند می پردازیم.

 

توصیه ای برای توافق های تجاری قراردادی

 

هفت دلیل که موجب می شود معامله ها از هم بپاشند.

  • اجبارهای وارد شده خیلی پیچیده شوند (توافق های فرنکنشتاینی)

وقتی یک معامله ی مذاکره شده و قراردادی شامل التزامات، شرایط و قید و بندهای زیادی شود، ساختار آن شکننده تر خواهد شد.
مدیر که می خواهد این پیچیدگی ها، ابهام ها و تیرگی ها را طوری منظم کند، گیج می شود.
“برداشتن گام های غیر منطقی” یا “شرایط پیش بینی نشده” می توانند با مقررات نهانی و مبهم،
توافق را به تباهی بکشانند.

 

  • خرید تجارت (چقدر در جیبمان پول داریم؟)

فشارهای گاه به گاه، تکنیک های تحمیلی و موقعیت های بازار رقابتی موجب می شوند مذاکره کنندگان دیدگاه های کوتاه مدت تری داشته باشند
و فقط به هدف توافق وارد مذاکره شوند.
این می تواند مشکلاتی را بوجود آورد که به سادگی حل نشده و موجب رضایت دو طرف هم نمی شود.
وقتی شخصی نمی تواند گاز را خاموش کرده و اتاق را ترک کند، باید بفهمیم که این آشپز چقدر تحت فشار است.

 

  • خریدار، آگاه باش! – وقتی می فهمی همین الان یک لیمو خریده ای.

توافق موجب می شود یکی از حریف ها دچار تردید شوند یا فکر کنند آیا می توانستند بهتر عمل کنند.
آنها ممکن است احساس کنند ازشان سوءاستفاده شده است.
به همین دلیل است که قرارداد درخشان جدید ممکن است مفید واقع شود اما روی خون حریف ما و استخراج ارزش از هر سوراخ و شکافی که می تواند پیدا کند.
راه شرافتمندانه تر برای نگاه کردن به این قضه این است که طرف دیگر مذاکره هم دارد شکوه و جلال خود را نجات می دهد.

 

  • آنها برای دیروز بود

“چه نقشه های بهتری …” همیشه همچین چیزی می گویند.
شرایط متغیر و غیرقابل پیش بینی می توانند به سرعت همه چیز را به اتفاق هیجان انگیزی تبدیل کنند.
بیشتر معامله های بازرگانی گرایشی به سمت زبان های نامعلوم دارند،
بنابراین بطور قانونی قابل پیش بینی نیستند.
در نتیجه، اعتبار توافق هم در دادگاه قانون مشخص می شود.

 

  • به من اعتماد کن

همیشه افرادی هستند که دچار تردید و ترس می شوند.
اطلاعات حیاتی ممکن است از عمد بد نمایش داده شوند یا از نمایش آنها خودداری شود.
دلایل متعددی وجود دارد که نشان می دهد چرا هوش تجاری ناکافی و غلط می تواند نتیجه در یک توافقی بدهد که بی اعتبار اعلام شود.
ما در سمینارهای مهارت مذاکره خود به مشتری ها توصیه می کنیم که هرگز دروغ نگویند
و چیزی را بد نمایش ندهند.
شهرت ما خیلی ارزشمند است و وقتی شخص دیگری همین کار را با ما بکند، ما هم خشنود نخواهیم شد.

 

  • خستگی

وقتی شرکت کننده ها خسته هستند و دیگر نمی توانند صحبت های خود را جمع بندی کنند،
مذکرات قراردادی و تجاری طولانی مدت می تواند موجب توافق های عجولانه شود.
شاید در کنار موضوعات مهمتر از جزییات بگذرند و این کار باعث می شود مشاجره ها بر سر موضوعات غیر مهم به داد و بیداد بکشد
یا به بعضی عنوان ها چندبار پرداخته شود.
اغلب افراد، هدف ها را به صراحت نمی فهمند یا همینطور که زمان بی رحمانه می گذرد، تغییر می کنند.

 

  • ایالت/کشور

” من فقط با پرچمم متحد می شوم” (کدام پرچم؟).
بیشتر کشورها یا حوزه های قضایی قوانین خود را دارند.
بعضی توافق ها ممکن است نیازمند تصدیق ایالت باشد، خصوصا وقتی نوع توافق در جهت وجود بعضی قواانین وضع شده است
در نهایت، بعضی کشورها ممکن است تحمل بیشتری برای توانایی یک شخص در تاثیرگذاری روی نتیجه یا تصمیم ها داشته باشد تا کشورهای دیگر. اصلاحات سیاسی به کنار، این به معنی رشوه، سواستفاده و فساد است.
به عبارت دیگر، “چیزهای مختلف برای افراد مختلف اتفاق می افتد.”

 

مقاله مذاکره را مشاهده کنید

 

 

پایه و اساس مستحکم تری بسازیم

بیایید چند راه چاره را برای بهبود و استحکام توافق های قراردادی تجاری بین المللی و ملیتی خود بررسی کنیم.
نیروی مذاکرات باید بطور ایده ال موجب مهارت ما برای ایجاد قرارداد تجاری ای شود که بادوام است
و رابطه پایداری بین ما و دیگری برقرار میکند.
این راه دوجانبه بطور طبیعی خواسته های دوطرفه و با حرارت را تحریک میکند تا اجرای موثرتر و بهتری در توافق خود داشته باشیم.
بله، دقیقا مثل همان چیزی که از ماه عسل خود به یاد داریم.

 

  • دیگر اجراهای یک شبه، نه

دنیای تجارت و شرکت ها بطور هوشیارانه در حال هماهنگ سازی خود با فواید مثبتی است که احتمالا با ایجاد روابط مستحکم و بلند مدت بدست می آید.
یک رابطه ی بلند مدت با ذات انحصای خود انگیزه ی الزامی و قدرتمندی فراهم می آورد که موجب فواید دوطرفه ی بیشتری بر سر میز مذاکره می شود.
وقتی هر دو حریف چیزهای بیشتری برای ریسک در تثبیت سهام ثابت آینده داشته باشند،
مباحثه ها شاید آخر سر با حالت صمیمی تری حل شوند.

 

  • برقراری رابطه

روابط ما، نتیجه ی رابطه ی تجاری ما را تعیین می کنند.
باید اول از همه این هدف خود را به درستی شروع کنیم و فقط ان موقع است که می توانیم قرارداد تجاری خود را روی سنگی تثبیت نماییم.
باید به وضوح و شمرده بگوییم که چگونه می خواهیم سوءتفاهم های آینده را با ارائه ی راه حل هایی برای مباحثه حل کنیم.
با تصمیم گیری بر سر این که چگونه می توانیم بر موانع راه در آینده فائق آییم،
جاده راه هموارتری را جلوی رویمان می گذارد.
بیشتر متخصصان مذاکره آنقدر در بحث پیش می روند که یک فرآیند مذاکره باید قبل از اینکه به جاهای باریک بکشد، مورد توافق قرار گیرد.

 

  • پیرو جمع باشیم

باید توافق های خود را از پیش مطابق با استانداردهای صنعت یا هنجارهای پذیرفته شده بنویسیم تا شرایط را در بهترین حد دوطرفه اش نگه داریم.

 

  • جدایی ها

علارغم وجود بهترین هدف ها، افراد و تجارت می توانند از هم جدا شوند.
باید خود را برای احتمالات اینکه یک رابطه می تواند از هم بپاشد آماده کنیم.
نباید به این دلیل که نتوانسته ایم استعداد حریف دیگر را بفهمیم و صبر کرده ایم، همه ی مسئولیت ها را خودمان به دوش بکشیم.
این شامل تولید یک لیست از حریف های نهایی می شود که احتیاجات ما را می دانند.
باید BATNA ی خود را به یاد داشته باشیم.
اسکندر مقدونی برای دفاع این گونه گفت که آماده سازی برای عقب نشینی دارای سه عنصر اساسیِ استراتژِ حمله قبل از ورود به میدان جنگ است.

 

  • شخصی را برای حمایت از خود اجیر کنیم

باید خود را در مقابل اجراهای بیهوده بوسیله ی یک حریف دیگر که مدیریت هوشمندانه خطرپذیری را داد تضمین کنیم.
باید نقشه های محتمل دوطرفه و غیر منتظره را هم در نظر بگیریم.
از همه مهمتر اینکه عاقلانه است یک نقشه ی دومی هم برای خود آماده کرده باشیم.
یک خطای رایج شامل تاکید سرنخ ها توسط خود ما برای کالاها یا خدمات قراردادی نیست.
باید به یاد داشته باشیم “پیشگیری بهتر از درمان است.”

 

  • به تمیزی گل و لای

همه از یک قرارداد پرینت شده ی خوب متنفرند (البته احتمالا بجز بیشتر وکیل های قراردادی تبلیغاتی).
باید از یک متخصص استفاده کنیم تا قراردادی که می توانیم بفهمیم را تنظیم کند به خصوص برای توافق های اجباری چندگانه و پیچیده.
باید به انتظارات هر حریف به سادگی  پی برد.
توافق ها مختصر و واضح باشند تا نتیجه بدهند. باید اصطلاحات در هم بر هم و مبهمی را که موجب ایجاد بن بست ها و راه های سست و لغزنده می شود، حذف کنیم.

 

  • جشن بگیریم!

بعد از اینکه هر دو حریف قرارداد را امضا کردند می توانیم رابطه ی خود را با یک جشن بهتر کنیم.
کیکی بریده و دور هم از آن لذت ببریم.
یا به شریک جدید خود هدیه بدهیم ( اگر هدیه می دهید، با این کار خود را در دردسر نیندازید یا در تناقض با قواعد داخلی شرکت خود کاری نکنید).
این کارها رابطه را مستحکم می کند
چون ممکن است بعد از امضای قرار داد وقت این کارها نباشد و به تعویق بیفتند.

 

مقاله حل تعارض را از دست ندهید

 

اهمیت دادن و برقراری رابطه نباید در دنیای کنونی که در آن تجارت ها همه با کامپیوتر رخ می دهند، دست کم گرفته شود.
باید یک درس محتاطانه از افراد با تجربه و میانسال بگیریم.
مطالعه ای کشف کرد بیمارهایی که از جراحان خود شکایت کردند، بر مبنای تصمیم آنها در کیفیت کار و جراحی شان نبوده،
بلکه چگونگی رفتار آنها حتی قبل از اینکه چاقوی جراحی را در دست بگیرند رویشان تاثیر گذاشته است.
مطالعه ی دیگری نشان می دهد که جراح ها می توانستند شکایت های مشتری های خود را فقط با دو کلمه ی ساده کاهش دهند:

“معذرت می خواهم”

نتیجه

به چیزی فراتر از توافق فکر کنید.
هر دو حریف به دنبال ارائه، تعهد و جلب اعتماد هستند.
یک توافق عاقلانه باید بازتاب این رفتارها به سمت موفقیت باشد.
یک توافق قراردادی تجاری نوشتاری و خوب مثل خاکی است که سیمان را از پایه و اساس محکم می کند.

اگر این مطالب برای شما مفید بود می توانید آن را با دوستانتان به اشتراک بگذارید
مکان مذاکره

مکان مذاکره

, ,

مکان مذاکره

در این مقاله به مکان مذاکره می پردازیم.
این مقاله ترجمه مقاله ای با عنوان Negotiation Place می باشد.

مکان مذاکره: آیا خاکی که در آن مذاکره می کنیم مهم است؟
در این مقاله می فهمیم که محیط و خاک خانه چگونه می تواند بر سر میز مذاکره به نفع یا به ضرر ما شود.

آخر روز، من را به سمت دفتر اسکورت کردند.
او شریک مدیریت شرکت قانون بود و پشت یک میز بزرگ در مقام برتر خود نشست.
این آخرین مصاحبه ی من بود.
اگر به خوبی پیش می رفت، امیدوار بودم به خوبی پیش رود، یک پیشنهاد شغلی دریافت می کردم.

بنابراین مذاکره ی ما شروع شد.
بیشتری های می گویند من از همان اول در موقعیت خوبی برای این کار نبودم.
من در محوطه ی او بودم،
در دفترش در زمان برنامه ریزی شده اش و او قانون محیط را تعیین می کرد.

مطمئن نیستم.
درحالیکه این عوامل باعث می شد من کله پا شوم اما اطلاعات مهمی راجع به او از نشستن بر سر میزش و احاطه شدن توسط لوازمش بدست آوردم.
این اطلاعات مرحله ی اساسی در مذاکرات ما را ثابت کرد. یک مذاکره کننده توانا و ماهر می تواند الگوها و رفتارهای کوچک که دیگران از قلم می اندازند را هم ببیند.

 

مقاله مذاکره را مشاهده کنید

 

بیشتر مذاکرات با جنگ بر سر مکان شروع می شود:

جایی که شما تعیین می کنید،
جایی که من تعیین می کنم، یا یک مکان بی طرف.
بعضی مواقع محوطه ی آن مکان بیشتر به نفع ما می شود.
در بعضی مواقع دیگر به ضرر ما شده و مکان های بی طرف تبعیض ها و تاثیرگذاری ها را تا حد زیادی کاهش می دهد.

عواملی که بر مشکلات مکانی تاثیر می گذارند، کدامند؟
وقتی تصمیم می گیرید یا مذاکره می کنید که کجا یکدیگر را ملاقات نمایید،

 

مکان مذاکره

 

موارد زیر را در نظر داشته باشید.

  • کنترل

من در دفتر خودم محیط را درست و تنظیم می کنم.
در حالیکه بعضی محدودیت ها وجود دارد اما به طور اصلی صندلی ها و عملکرد حمایتی دفترم را همانطور که حریف نیاز دارد تنظیم می کنم.
اگر بطور واضح بیان نشده باشد،
من می توانم حتی کنترل کنم که چه کسی حاضر شود.
این کنترل بر روی همه چیز می تواند به نفعم تمام شود.

اخیرا، از من خواسته شد که با یک شرکت تولیدی پس از اینکه یک مذاکره چالش برانگیز ویژه را با یکی از مشتری های بزرگش تجربه کرد، مشاوره کنم.
سال گذشته، از آنها خواسته بودند یک تیم برای مذاکره با اداره کل آن مشتری به Middle West بفرستند.

 

مقاله زبان بدن با تصویر را مشاهده کنید

 

بطرز غیر منتظره ای وقتی تیم مذاکره ی این شرکت به آنجا رسید تا کار را شروع کند،
به آنها گفتند بزرگترین رقیبشان هم در اتاق کنفرانس به آنها می پیوندد.
مجادله ی پیشنهاد مزایده برای تجارت آن مشتری تضمین شد.
اگر آن مشتری در خاک خود نبود، این اتفاق نمی افتاد.

اشتباه تیم مذاکره این شرکت چه بود؟
آنها فراموش کردند قبل از اینکه به خاک مشتری سفر کنند،
از آنها بپرسند چه کس دیگری بر سر میز مذاکره همراه آنها خواهد نشست.

 

  • گرایش های حیاتی

دلیل اولیه برای مذاکره در خانه ی خود لوازم آسایش حیاتی است که آنها از محیط آشنای خود بدست می آوردند.

اگر به طور روانی و مساعدی احساس راحتی کنیم بهتر می توانیم حرکت هایی که برای یک مذاکره موثر نیاز است را انجام دهیم.
بعلاوه،
ما بطور منطقی می خواهیم برای آنچه می خواهیم در خانه ی خود بیشتر بجنگیم،
تا مکان های دیگر. ورزشکاران این موضوع را بهتر درک می کنند.

اگر ما به مکان آنها بریم واضح است که برعکس این عوامل ذهنی هم بوجود می آید.

بعضی مذاکره کنندگان باتجربه ارتباط این عامل را کم اهمیت جلوه می دهند و ادعا می کنند موضوع مهمی نیست.
ممکن است درست باشد،
البته برای آنها. اگر ما یک مذاکره کننده ی منحصر به فرد و با اعتماد به نفس باشیم،
باید در محیط های مختلف به همان شکل که در مکان خود آرامش داریم احساس راحتی کنیم.

اما ممکن است حریف ما این گونه نباشد. این موضوع را بیشتر توضیح می دهیم.

 

  • معاوضه ی اطلاعات

ما در دفترخود ناگریز اطلاعات استراتژیکی را برای حریف خود بیان می کنیم
و می گوییم که هستیم و روش های ما چگونه است.
یکی از اولین مواردی که در حین ملاقات با شخصی در دفتر او  تضمین می کنم این است که محیط تجاری و شخصیت فردی او را ارزیابی می کنم.

آیا غرور آنها با پاداش ها و نمایش هایی از متخصصان نسبی شان که بطور شگفت انگیزی به نمایش گذاشته می شود بوجود می آید؟
آیا آنها خانواده دوست و طرفدار رابطه هستند
و عکس های خانواده شان دور تا دور دفترشان به چشم می خورد؟
آیا آنها ریسک پزیرند و عکس هایی با طرح آسمان روی دیوارها نصب کرده اند؟
اگر آنها یک میز مرتب و تمیز با خودکارها و مدادهای تراشیده داشته باشند چه چیزی برای ما تداعی می شود؟
این لیست همینطور ادامه دارد.

البته ما همیشه می توانیم در یک اتاق کنفرانس بی نتیجه هم یکدیگر را ملاقات کنیم
اگرچه آنها باز هم احساس می کنند در محیط شخصی ما هستند.

 

  • تاثیرگذاری و روش های رزمی

اگر ما در محل خانه ی خود در حال مذاکره هستیم،
استفاده از زمان و پول هیچ هزینه ای ندارد.
بعلاوه ما اغلب می توانیم با موضوعات غیرمنتظره یا ضروری بطور موثر رو به رو شویم.
منابع ما درست در دست دیگران است.

اما اگر دفتر ما خواسته های منطقی حریف را فراهم نیاورد،
ممکن مجبور شویم در محل آنها یا یک مکان بی طرف به ملاقات با آنها برویم. گاهی اوقات ممکن است این تنها عامل درگیر شده باشد.

 

  • انتظارات

در نهایت، باید راجع به انتظاراتی فکر کنیم که در مذاکره وجود دارد.
رسوم ها شاید تصمیم بگیرند.
اگر باور داریم که حریف ما آن را نشانه ای از ضعف و بازتابی از روش مذاکره ما می داند،
باید در تصدیق محل ملاقات دقت کنیم.

این بار ما در طرف یکسانی از میز مذاکره بودیم.
شرکت قانون استخدام می کرد
و حالا من و شریک مدیریت امیدوار بودیم یک قانون حیاتی حل شود.

همانطور که ما به طرف مخالف دفتر مشاور کشیده می شدیم،
من راجع به تصمیم مان فکر کردم، اینکه آنجا مذاکره کنیم.

پایین تریم حد: اگر مذاکره در دفتر ما باشد، ترک میز مذاکره و اتاق برایمان سخت می شود.

اگر این مطالب برای شما مفید بود می توانید آن را با دوستانتان به اشتراک بگذارید
مذاکرات گروهی

مذاکرات گروهی

, ,

مذاکرات گروهی

در این مقاله به مذاکرات گروهی می پردازیم.
این مقاله ترجمه مقاله ای با عنوان  Group Negotiations می باشد.

در این مقاله توصیه ای برای گلاویز شدن با مشکلات و دستیابی به یک توافق با مذاکره گروهی و تجاری ارائه می دهیم.

وقتی گروهی از مدیرها در اتاق هیئت رییسه نشسته اند،
ما به یاد روزهای قدیم در روم می افتیم، وقتی دو عضو با رداهای بلند در سایه های عقب تر می نشستند و می خواستند بن بستی ایجاد کنند.
نقشه می کشیدند حریف، مدیر یا عضو دیگر را شکست دهند.
امپراطور بودن یا سناتوری یک کلاس قانونی در روم معمولا به معنای محدودیت شدید زندگی بود.
همیشه آن موفقیت بزرگی که از دور به نظر می رسید نبود.

ملاقات های بودجه ای مدرن خیلی هم جدای از قتل ها و خونریزی ها ناهمسان نبود.
در هر حال مذاکرات گروهی می توانند شامل اهداف خودساخته ای باشند که برعکس حسن نیت کلی سازمان است.
اتحاد موقتی ممکن است از خسارت سازمان شکل بگیرد.
اگرچه یک گروه از مردم ممکن است بنظر آید برای یک هدف معمول کار می کنند
اما اهداف پنهانی آنها برای این کار شاید برخلاف حسن نیت کلی باشد.
این مشکلات نباید بعنوان مانع در نظر گرفته شوند بلکه چالش هایی هستند که باید به آنها غلبه کرد.

 

مذاکرات گروهی

 

منبع تقسیم سهم میان گروه

باید با دقت راجع به گروه هایی که با آنها مذاکره می کنیم فرضیه سازی کنیم.
یک گروه یا تیم همکارها که بر سر میز مذاکره نشسته اند ممکن است جمعی کار کنند،
حالا یه یک گروه شراکتی هستند یا یک گروه رقابتی.
نتیجه گیری سریع راجع به اینکه یک گروه شاید خودکار تبلیغاتی یا شراکتی باشد ممکن است نتیجه خوبی بدست ندهد.

اگر بخواهیم کلی صحبت کنیم، بیشتر گروه های حاضر در یک به هم پیوستگی های پیچیده شامل ترکیبی از اهداف رقابتی و شراکتی هستند.
آنها ممکن است به دنبال همکاری بر سر مشکلات در یک چارچوب یکپارچه باشند
یا شاید می خواهند تا جایی که می توانند در چارچوب های انشعابی مختلف چیزی بدست آوردند.
رفتار آنها بستگی به مشکلات خاصی دارد که مورد بحث یا مذاکره قرار گرفته است.

 

مقاله مذاکره را مشاهده کنید

 

هرچه گروه متمایزتر و جداگانه تر بر سر میز بنشیند، بیشتر با اهداف، موقعیت ها، دیدگاه ها و تصمیم های مختلفی مواجه می شود.

بهترین کار برای ایجاد هماهنگی و تثبیت انسجام این است:

بر سر اینکه تقسیم منابع چگونه بین اعضای حاضر و نمایندگان گروه اجرا شود، موافقت کنیم (یعنی مشخص کنیم چه کسی چه چیزی نصیبش می شود.)

ما بعنوان یک گروه چندین گزینه برای اعمال داریم تا فرآیند توافق را آرام کنیم.
قانون تساوی حقوق در توزیع و تقسیم سهم ها مقدار زیادی از منابع در دسترس را جدا می کند
سپس آنها را به درستی میان پولی که هر گروه در مذاکره به میان گذاشته اند توزیع می شود.

یک قانون دیگر حقوق تساوی هم وجود دارد.
این قانون منابع را بطور مساوی میان نماینده های گروه توزیع می کند.
برای اینکه این کار با موفقیت انجام شود، ما باید اولویت های تمام گروه های نماینده که حضور دارد را بدانیم.
در غیر این صورت، گزینه نهایی این است که هر گروه تلاش خود را بکند
و از اهدافی پیروی کند که بیشترین سود برای موقعیت خودش را دارد.

 

ایجاد قوانین مذاکره و اعمال نقشه ها و طرح ها

اگر یک گروه می خواهد با موفقیت تصمیم گیری کند چند چیز را باید به کار بگیرد.

  • آیا گروه تمرکز خود را بیشتر می کند تا همه ی مشکلات واضح و قابل مذاکره را در بحث در نظر بگیرد؟
  • آیا گروه راجع به اولویت ها هم در میان مشکلات بحث میکند؟
  • آیا گروه تمرکز و تلاش خود را روی حل مشکلات می گذارد؟
  • آیا گروه راه حل های ابتکاری و منحصر به فرد را هم در نظر می گیرد؟
  • آیا گروه می خواهد مشکلات و موضوعات هدف بزرگتر را معامله کند؟

اغلب مدیرها می خواهند قوانینی را طرح ریزی کنند که مانع ایجاد گزینه های خلاقانه ای که برای دستیابی به شرایط لیست شده ی بالا ضروری است می شود، یا آنها را از بین می برد.

دو قانون رایج تر که توسط گروه ها اعمال می شود این است که خواهان مفهوم قانون اساسی یا توافق عظیمی در تصمیم گیری ها هستند.
بنابراین کدام یک بهتر نتیجه خواهد داد؟

اگرچه قانون اساسی شاید به خوبی در گروه شراکتی نتیجه دهد اما کمتر در گروه های با انگیزه و ترکیبی کار می کند.
می تواند توسط یک گروه دستکاری شود تا استراتژی ای به نفع یک موضوع دیگر بدست آورد.
قانون اساسی نمی تواند تک تک اهداف و اولویت ها ی حریف ها را تحت پوشش قرار دهد
چون هر یک دارند به یک موضوع مهم و متفاوت اشاره می کنند.
همچنین می تواند نتیجه در اتحادهایی بدهد که یک حریف با دیگری معامله ی فرعی انجام می دهد.
اگر تو در این معامله کمکم کنی، من هم در آن معامله کارت را راه می اندازم.

 

مقاله زبان بدن با تصویر را از دست ندهید

 

پیشنهاد شده که تصمیم های بزرگ حقیقتا راجع به افزایش توافق های موثرتر بحث می کند.
این اعضای گروه را وادار می کند تا موضوع ها، علایق و اولویت های هر حریف را بطور جزیی بفهمند.
با جست و جوی راه حل های بهتر برای ترکیب راه حل ها در کنار چارچوب اساسی و افزایش انتخاب های خود می توانیم اهداف همه گروه های حاضر را تحقق بخشیم.

 

رویارویی با طرح ها و نقشه ها

تمرین رایج برای نزدیک شدن به موضوع مذاکره توسط طرح و نقشه است.
ما راهی می خواهیم که نشان دهد مشکلات چگونه باید مورد بحث قرار گیرند.
نقشه ها و طرح ها برای هر دو گروه رقابتی و شراکتی می توانند مفید واقع شوند.
یک طرح و نقشه به ما اجازه می دهد مواد اولیه را به خوبی و بطور موثر بپوشانیم.
وقتی مشکلی توسط گروه رد می شود، اصولا دیگر به آن بر نمی گردیم.

البته یک نقشه در گروه های ترکیبی از عناصر رقابتی و شراکتی تاثیرگذاری کمتری دارد
چون آنها کمتر می خواهند به راه حل های خلاقانه ای برسند که به احتیاجات همه گروه های نماینده اشاره می کند.
اشاره به موضوعات بصورت فرضی به ما اجازه می دهد راه حل هایی پیدا کنیم که موثرترند.
وقتی می توانیم با آمادگی اولویت ها و اهداف همه ی گروه های حاضر را شناسایی کنیم
پس می توانیم راه حل های کامل تر و مفهومی تری ارائه دهیم.

 

مقاله حل تعارض را مشاهده کنید

 

اتحادهای موقتی

وقتی بیش از دو نماینده بر سر میز مذاکره حاضر می شوند،
برای دو مذاکره کننده یا بیشتر عادی نیست که منابع یا موقعیت های شراکتی خود را رو کند تا اتحاد موقتی تشکیل دهد.
اتحاد های موقتی می توانند به خودی خود مذاکرات اساسی را با شکل دهی یک بن بست قدرتمند برای ترفیع اهداف خودساخته شان به ضرر حریف های دیگر تحت کنترل قرار دهند.

این سناریو ممکن است نتیجه در تم قانون اساسی که پیش تر بحث شد داشته باشد
و ما باید از الان عقبگرد آن را ببینیم که می تواند در این گونه شرایط بوجود آید.
اتحاد های موقتی نمی خواهند از منابع توزیع شده عاقلانه استفاده کنند
و در آن احتیاجات و اهداف اعضا یا سازمان های دیگر بطور کلی در نظر گرفته نمی شود.
این یک دلیل دیگر برای این است که چرا توافق های بزرگ می توانند ساختار موثرتری از تصمیم گیری داشته باشند چون قدرت هرگونه اتحاد موقتی که ممکن است اهداف گروه را مختل کند،
خنثی می نماید.

 

نتیجه

بیشتر گروه هایی که در مذاکره حاضر می شود عموما شامل عناصر شراکتی و رقابتی هستند که به موضوع های مذاکره بستگی دارند.
قانون اساسی تاثیر کمتری از توافق های بزرگ دارد.
یک نقشه می تواند برای گروهی که رقابتی یا شراکتی است موثر باشد اما در گروه های ترکیبی تاثیر کمتری می گذارد.
اتحادهای موقتی می توانند زیان بار باشند اما اگر توافق های بزرگ لازم شود می توانند لغو گردند.
پیچیدگی هایی که مذاکرات گروهی ارائه می دهند ایجاب میکنند که گروه مذاکره ما تعلیم ببیند تا با موفقیت راه خود را انتخاب و طی نماید تا به اهداف خود برسد.

اگر این مطالب برای شما مفید بود می توانید آن را با دوستانتان به اشتراک بگذارید
مذاکره چند حریفه

مذاکره چند حریفه

, ,

مذاکره چند حریفه

در این مقاله به مذاکره چند حریفه می پردازیم.
این مقاله ترجمه مقاله ای با عنوان Multiparty Negotiations می پردازیم.

حالا که ما همه ی چالش هایی که می توانند توسط مذاکرات چند حریفه بوجود آیند را بررسی کردیم،
اجازه دهید چند راه حل و تکنیک موثر را توضیح دهیم تا بتوانیم به این موانع غلبه کنیم.

 

سه نکته ی اول

  • عواقب توافق نکردن: یکی از اولین چیزهایی که مذاکره کننده لازم است بداند این می باشد که هزینه ها و عواقبی که به دنبال تصمیمش می آیند را بفهمد و اینکه آیا یک گروه برای رسیدن به توافق مذاکره شده شکست می خورد. به عبارت دیگر، انتخاب های ما و اعضای دیگر مذاکره چیست. باید دقت کنیم که با دیدن گزینه هایمان که در نظر خودمان خیلی قدرتمند هستند مغرور نشویم و گزینه های حریف ها را هم آراسته و پیراسته نکنیم.
  • تصمیم گیری: ما بعنوان یک مذاکره کننده باید در نظر بگیریم که گروه بدون توجه به بقیه رقیب های توافق، چگونه به بخش تصمیم گیری ها میرسد. آیا باید برای دستیابی به یک توافق مهم و بزرگ، قوانین اساسی یا دیگر ساختارهای فرآیند تصمیم گیری بقیه را تحت فشار قرار دهیم؟
  • اولین هدف توافق: بجای اینکه خود را به در و دیوار بکوبیم تا بقیه را به توافق بر سر یک یا چند راه حل تشویق کنیم، می توانیم راجع به “اولین توافق” که می تواند بعدا بهتر شده یا اصلاح شود فکر کنیم. دلیل اینکه این بهترین انتخاب است، این می باشد که همه ی موانعی که باید بر آنها فائق آمد را در بر می گیرد و آن ابرتاریک که چشم انداز پیچیده ی مذاکره را مبهم می نماید از بین ببرد. اگر ما سعی کنیم به یک توافق جمعی برسیم، مذکره کنندگان دیگر لجبازی کرده و جبهه گیری می کنند.

 

مذاکره چند حریفه

 

مدیریت فرآیند

اینجا چند پینشهاد برای ایجاد یک فرآیند خلاقانه برای مذاکرات چند حریفه ی خود آورده ایم.

  • یک رییس جلسه منصوب کنیم:

ایده آل ترین انتخاب این است که یک حریف بی طرف داشته باشیم که طرف کسی را در فرآیند مذاکره نگیرد
و بعنوان یک میانجی گر در مذاکرات بنشیند.
برای مثال می توانیم یک مشاوره انتخاب کنیم.
این کار شانسی به همه می دهد تا به یک موضوع عادلانه برسند
و دستوراتی به همراه دارد که نشان می دهد در غیر این صورت چگونه می توان ستیزه را کاهش داد.
اگر بتوانیم شخصی را از میان گروه پیدا کنیم که او هم درگیر مذاکره است
فقط باید خود را در مقابل اهداف و ایده های آنها ایمن کنیم.
کاملا واضح است که آنها نمی خواهند واقعا بی طرف باشند، درست است؟

 

مقاله مذاکره را مشاهده کنید

 

  • پر کردن چارچوب اطلاعات:

برای ایجاد یک تصمیم آگاهانه، ما باید مطمئن شویم که همه در این هدف با هم هماهنگ هستند.
ما باید اطمینان حاصل کنیم که می توانیم تصمیم های خود را بطور هماهنگی براساس دستیابی به اطلاعات مربوطه بسازیم تا شاید کاملا مفهوم “هدف بزرگتر” را بفهمیم.
حریف بی طرف برای اینکه بطور مساوی زمان را در اختیار همه ی حریف ها قراردهد تا دیدگاه ها و نگرانی های خود را ابراز کنند،
می تواند کمک بزرگی برای ما باشد.

گاهی اوقات هست که متخصصان شرکت باید ورودی هایی را در اختیار بقیه بگذارند.
اطلاعات مورد بررسی قرار گرفته
و تصمیم ها خارج از مرزهای فیزیکی مذاکره توسط سهام داران یا مشاورها ارائه می شود.
ممکن است لازم شود که اطلاعات اضافه برای حمایت مثل گزارش ها و دیگر ساختارهای اطلاعاتی ارائه شوند.

اگر این فرآیند اطلاعات می خواهد بطور موثر کار کند، باید روان اجرا شود.
همچنین افراد گوناگون دیگری در گروه ما هستند که نقش های مختلفی در این مراحل پیچیده باید اجرا کنند.

بنابراین، چه چیزهای دیگری را باید در نظر بگیریم؟

یک راه حل احتمالی، چهار نقش احتمالی و اساسی را در نظر بگیریم که می تواند در فرآیند دخالت داشته باشد.
لازم نیست بگوییم اما یک شخص می تواند کلاه های مختلفی بر سر بگذارد
و عکس العمل های مختلفی داشته باشد
اما نکته ی کلیدی این است که باید بفهمیم چه کسی مسئول کارهای گوناگون و ضروری می باشد.

 

مقاله زبان بدن را از دست ندهید

 

  • پیش آهنگ:

آنها در رفت و آمد هستند،
کسانی که مواد لازم و مربوطه را فراهم می آورند مثل آمار و ارقام و گزارش هایی که اعضای نمایندگی شان در گروه مذاکره آنها را درخواست می کنند.

 

  • سفیر:

این افراد منابع را برای گروه پیدا می کنند
و ورودی های اضافه را بدست می آورند.
آنها بعنوان یک رابط مدیر سناریو عمل می کنند
و آنها را قابل تخمین و ارزیابی نگه می دارند اما بصورت غیررسمی.

 

  • هماهنگ کننده:

این افراد پیوند رسمی تری بین اعضای اولیه ی گروه و سهام داران ایجاد می کنند
برای مثال مدیر سناریو، مدیرها، رییس ها و سهام داران.
آنها پیشنهاد یک ارائه ی رسمی می دهند و آن را مستقیم با اعضای مذاکره خود وارد فرآیند می کنند.

 

  • نگاهبانان:

نقش این افراد این است که امنیت اطلاعاتی که نباید برای دیگر اعضا فاش شود را تضمین کنند.

 

مراقب قدم های خود باشیم.

در مرحله محافظت چند دام وجود دارد بنابراین ما نباید در این دام ها گرفتار شویم.
باید موارد زیر را بعنوان عیب و نقص هایی در نظر بگیریم که به سرعت تلاش های گروه ما را از هم می پاشند.

  • عدم بردباری:

صبور نبودن در مقابل موقعیت یا دیدگاه طرف مقابل مثل این است که داریم یک پرچم قرمز را جلوی گاو وحشی تکان می دهیم.
ما همه آنجاییم تا به یک هدف برسیم
و باید هوشیارانه و آرام شکایت های خود را بیان کنیم یا مخالف آن مقام و موقعیت به جر و بحث بپردازیم. همه به طرز رفتار و بیان برمیگردند.

 

مقاله حل تعارض را از دست ندهید

 

  • احساسات خود را کنترل کنیم:

جلسات دشوار و طولانی و دیدگاه های قدرتمند می تواند مثل شعله ای احساسات ما را به جوش آورد.
عاقلانه است این جوشش را کاهش دهیم و این کار را می توان با یک استراحت کوتاه انجام داد تا احساسات دوباره به حد کنترل شده برگردند.

  • آماده سازی:

اگر زمانی برای آماده شدن نگذاشته ایم بهتر است مثل قدیم کلاه کاغذی شاگردان تنبل را بر سر خود بگذاریم
و در گوشه ای جداگانه روی صندلی بنشینیم.
عدم آمادگی می تواند ارائه های ما را از ریشه و بن خراب کند و از اعتبار ما در مقابل حریفان دیگر بکاهد.

 

استراتژی های مثبت مباحثه

برای دستیابی به بهترین اطلاعات، معاوضه ها و ایده ها در حالت موثر، Bazerman، Mannix و Thompson تکنیک های زیر را برای گروه تصمیم گیری پیشنهاد دادند:

 

  • تکنیک دلفی:

یک مجهز کننده یا گروه استادی، پرسشنامه ای برای همه ی حریف ها درست می کند تا قبل از نشستن بر سر میز مذاکره ورودی ها را فراهم آورد.
سپس مجهزکننده یا تامین کننده نتایج را خلاصه می کند
و دوباه به گروه برمی گرداند.
هر گروه خلاصه ها و نکات اضافی را مرور می کند.
این فرآیند به گروه اجازه می دهد تا اطلاعات و دیدگاه ها را معاوضه کنند.
فایده این کار این است که باعث می شود گروه گرفتار اختلافات شخصی نشود
و زمان بیشتری بخرد.

ایرادش هم این است که اهداف گروه مذاکره مربوطه شاید نادرست اظهار شود.
این اتفاق می تواند منجر به توافق شود، زمانی که معامله های موثر یا منابع قابل دسترس مذاکره بیشتر هستند
و بطور کامل به نفع همه ی اعضای مذاکره وارد بازی نشده اند.

 

مقاله آموزش مذاکره را از دست ندهید

 

  • ایده فکری:

همانطور که بنظر می آید، حریف هایی که بر سر میز نشسته اند موضوعی دارند
و تشویق می شوند تا هر راه حلی که به ذهنشان می رسد را بیان کنند.
این تکنیک باعث می شود گزینه ها و راه حل های خلاقانه ی بیشتری بیان شود درحالیکه باعث می شود همه هم در بحث شرکت کنند.
راه حل های جمع آوری شده می توانند مرحله به مرحله کمتر شوند تا اینکه در نهایت فقط چند راه حل خوب و مفید باقی بماند.

 

  • تکنیک گروه جزیی

با پیروی از فرآیند ایده ی فکری، لیستی از راه حل ها داریم.
سپس اینها توسط اعضای گروه بررسی می شود تا بفهمند کدام راه حل بهتر به احتیاجات حریف اشاره می کند.

 

  • از یک نقشه استفاده کنیم:

تکنیک دیگری که مذاکره چند حریفه را بهتر می کند این است که یک توافق بر سر ایده ی اولیه و ارجح تر مذاکره بکنیم.
میانجی گر می تواند ایده ای پینشهاد دهد که به مشکلات خاص به ترتیب میزان اهمیت اشاره می کند.
این ایده می تواند قوانینی داشته باشد
و بگوید چگونه تصمیم گیری ها توسط اعضای گروه گرفته شوند
و همچنین محدودیت های زمانی ایجاد کند که وقف موضوعات و مشکلات شود.

فایده ی این کار در ساختار این نقشه است.

و اشکالش این است که یک نقشه ممکن است از مشکلاتی که رابطهای مهمتری دارند جدا شود.
اگر این مشکلی ایجاد کرد، گروه باید ساختار نقشه را دوباره بازبینی کند.
همچنین همانطور که ما به مشتری های خود تعلیم می دهیم تا نقشه ای بکشند
و نقشه ی ارجح تر خود بر اساس ترتیب مشکلات را انتخاب کنند،
مذاکره ای بر سر دستورها یا ترتیب گروه ها در مذاکره هم وجود دارد.

 

نتیجه

واضح است که مذاکرات چند حریفه موانع بیشتری از مذاکره های یک به یک دارد.
تفکر بیشتر، نقشه کشی و آماده سازی عوامل اساسی هستند که باید قبل از شروع مذاکره چند حریفه به طور کامل در نظر گرفته شوند.
البته اگر اعضای گروه اهداف خود را در رده ی اول قرار دهند
و از اعمال دیدگاه های تونلی جلوگیری کنند، ارزش قایل شدن برای حریف ها می تواند برای آنها و تمام شرکت کنندگان دیگر مفید واقع شود.

اگر این مطالب برای شما مفید بود می توانید آن را با دوستانتان به اشتراک بگذارید
مهارت های شخصی

مهارت های شخصی

, , ,

مهارت های شخصی

در این مقاله از سری مقالات این شنبه به مهارت های شخصی می پردازیم.
این مقاله ترجمه مقاله ای با عنوان Interpersonal Skills می باشد.

شاید متوجه نشوید، اما مهارت های شخصی یا فردی را تقریبا همه دارند.
درکل، از زمان تولد، یاد می گیرید که چگونه با دیگران رفتار کنید.

چه در زندگی تجاری یا زندگی شخصی، واکنش های روزانه ی مثبت همیشه اتفاق نمی افتند.
وقتی با مردم معاشرت نداشته باشید و یا اگر ندانید در برابر هر گفته ای چه واکنشی باید نشان دهید،
در گرفتن نتیجه ی مطلوب، مشکل خواهید داشت.

به همین دلیل، مهارت های شخصی قوی به اندازه ی مهارت های فنی سخت
و یا کیفیت های رسمی، مهم است و ربطی به موقعیتتان ندارد.
این مهارت ها می توانند به شما کمک کنند تا روابط کاری خوبی بوجود آورده، تعارضات را مدیریت کرده، به تیمتان انگیزه داده،
تولید را افزایش داده و مشکلات را حل کنید
و شادی و توافق را در فضای کاری بیشتر نمایید.

در این مقاله از سری مقالات این شنبه، امتحان خواهیم کرد که چرا مهارت های شخصی حیاتی هستند
و به منابع ابزار ذهنی برای گسترش مهارت ها در چهار حوزه ی کلیدی اشاره می نماییم:
ارتباطات شخصی، اختلاف مدیریتی، توافق مدیریتی، و تمامیت شخصی.

 

مهارت های شخصی

 

چرا داشتن مهارت های شخصی خوب مهم است؟

مهارت های شخصی و دیگر مهارت های ملایم مهم هستند،
چون به این وسیله می توانیم با افراد بیشتری به شکل صمیمی تر و نزدیک تر کار کنیم.
یک تحقیق در سال ۲۰۱۶ نشان داد که زمانی که مدیران و کارفرمایان صرف همکاری با دیگران می کنند،
در دو دهه ی گذشته تا ۵۰ درصد افزایش یافته است.

سازمان ها برای مهارت های شخصی ارزش زیادی قائلند که بعلت تاکید زیاد روی کار تیمی است.
یک نظر سنجی نشان داد که ۶۰ درصد کارفرمایان توانایی کار گروهی را مهم ترین مهارت فارغ التحصیلانی دانستند که می خواهند وارد محیط کار شوند.

اما مهارت های شخصی خوب برای سلامت ما هم مفید است.

 

بهبود مهارت های شخصی شما

اساس مهارت های شخصی، هوش احساسی است.
به همین دلیل، آگاهی از افکار، عملکردها و احساسات و اثرتان بر دیگران نشان می دهد که چقدر روی حال و حوصله و نیازهای دیگران تاثیر گذار هستید.

توسعه ی هوش احساسی به شما اجازه می دهد که تنظیمات درست را انجام داده
و انتخاب مثبتی از نوع واکنش با افراد دیگر داشته باشید و قبل از عمل، فکر کنید.

هوش احساسی می تواند احساس همدردی و همدلی را هم در شما افزایش دهد
و ارتباطات با کیفیتی را در شما ایجاد کند.
و از این ارتباط احساس خوبی بگیرید.

 

نکته:

بهتر است که نگاهی به مقاله ی “۱۰ راه برای ستاره ی تیم شدن” بیاندازید.
توجه کنید که چند تا از روش های مطلوبتان بر مبنای هوش احساسی و مهارت های قوی شخصی است.

حالا بیایید ببینیم که چگونه می توان مهارت های شخصی را در چهار حوزه ی ذکر شده توسعه بخشید.

 

۱)بهبود مهارت های ارتباطی تان

ارتباطات تجاری به شناخت خوب حضار نیازمند است.
برنامه ی ارتباطات ما فرایند ساده ای را نشان می دهد که در ارزیابی حضار و انتخاب شبکه ای خاص برای رسیدن به آنها و نشان دادن کارایی پیامتان بکار می رود.

یافتن زمینه ی مشترک با حضارتان، به ایجاد احترام و هماهنگی کمک می کند.
اما از تفاوت های فرهنگی.
شخصی هم آگاه باشید و نشان دهید که به نقطه نظر دیگران هم توجه داشته و به آن احترام می گذارید.

وقتی اطلاعات را ارائه می کنید،
از قدرت مذاکره و متقاعد کردن برای نشان دادنشان استفاده کنید
و فقط به حقایق و نظرات تکیه ننمایید.
مهم است که معتبر و موثق دیده شوید.

و مهم تر اینکه، وقتی پیامتان را تحویل دادید، با دقت به پاسخش گوش دهید.
تکنیک های گوش دادن فعال کمکی کنند تا توجهتان بیشتر شود
و به سخنگو نشان دهید که به شکل ساختارمندی به او پاسخ خواهید داد.
گوش دادن با ذهن به شما کمک می کند که روی آنچه گفته می شود،
متمرکز شوید و حواستان پرت نشود.

 

مقاله زبان بدن با تصویر را از دست ندهید

 

نگاه کردن هم در گوش دادن نقش دارد.
می توانیم سر نخ ها را از زبان بدن اشخاص دریافت کنیم.
این زبان نشان می دهد که آنها اعتماد به نفس دارند یا نه.
و یا به چیز دیگری فکر می کنند و یا دارند دروغ می گویند.

داشتن آگاهی بیشتر از وضعیت بدن، تماس چشمی، ژست دست ها و تون صدا به ما کمک می کند تا رفتار افراد دیگر را به شکل موثرتری بخوانیم
و مطابقا، سبک ارتباطیمان را بسازیم.
و اگر زبان بدن خودمان را هم بشناسیم، می توانیم در مصاحباتی مثل مصاحبه ی شغلی اعتماد به نفس بیشتری داشته باشیم.

چه بخواهید اولین احساستان مثبت باشد چه نه، شبکه گذاری سریعی داشته باشید،
برای اولین بار قرار باشد وارد جلسه ی جدیدی بشوید،
داشتن مهارت شخصی خوب به شما کمک می کند تا به خواسته تان برسید.

 

 

۲)یادگرفتن مدیریت اختلافات

حتما تا کنون با تعارض و یا دست کم، تفاوت هایی که به سختی حل می شوند،
در نقطه ای از زندگی کاریتان مواجه شده اید.
برای مثال، ممکن است خودتان را در معرض افراد بی ادب یا سخت گیری ببینید که حس کنید نیاز به قطع کردن یا محدود کردن ارتباط است (سندروم پاپی بلنده).
در چنین شرایطی، توانایی حفظ خونسردی و در عین حل، اظهار کننده ماندن یک مهارت شخصی کلیدی است.

تعارض های حل نشده می توانند خطرناک و مخرب باشند
و اغلب روی تولید و نتیجه ی احساسی اثر بگذارند.
در خصومت های شخصی می تواند موجب شود که شخص حس کند او را از تیم کنار گذاشته اند
و حتی سازمان را ترک کند.

از سوی دیگر، تعارض می تواند موضوعاتی را به میان آورد که در سطح هستند شما می توانید آنها را امتحان کنید.
این کار کمک می کند تا از مشکلات مشابه جلوگیری کرده و موجب شناخت دو طرفه شوید.

به این علت، توانایی سروکار داشتن با تعارض به شکل موثر یک مهارت شخصی است که کارفرمایان برایش ارزش زیادی قائلند.

 

پس بیایید به سه روش حل تعارض نگاهی بیاندازیم:

روش منطقی برمبنای علایق (IBR):

که در صدد جداسازی مشکلات از افراد است.
شما به شکل هدفمند موضوعات را امتحان می کنید و حقایق را برای بحثی بدون آسیب رساندن به ارتباطات مورد گفتگو و نقل قرار می دهید.
این کار نیاز به مهارت های گوش دادن، شناخت و مصالحه دارد.

 

تعیین موقعیت درکی:

تمرینی است که به شما کمکی کند تا نقطه نظرات دیگران را ببینید.
مثلا ممکن است رئیس اداره تان نقطه نظری متفاوت از شما داشته باشد.
خب بنشینید و به نقطه نظرهای مختلف نگاه بیاندازید.

 

هشت علت بل و هارت درباره ی تعارض:

که می تواند به شما کمک کند تا منبع و بنابراین راه حل یک موضوع را بشناسید.
علت ها می توانند از محدوده ی تعیین منابع ناکافی تا نقش های گیج کننده و ارزش های نامناسب و سیاست های غیر قابل پیشبینی باشند
و مقاله ی ما به شما نشان می دهد که هرذیک از اینها را چگونه مدیریت کنید.

 

 

۳)یادگیری برای مدیریت توافق

دیدیم که چگونه می توان از مهارت های شخصی برای مدیریت تعارض استفاده کرد.
اما چگونه محیط کاری همگون و مناسب برای توافقی را خلق کنیم؟

اولین گام،

استفاده از مهارت های شخصی برای ایجاد اعتماد است.
اعتماد شما را قادر می سازد تا به شکل موثرتر از ریسک ها دوری کرده و احساس امنیت نمایید.
متوجه خواهید شد که راهکارهای مفیدی برای کار با همکاران، ارباب رجوع ها و عرضه کنندگان در مقاله ی ما با عنوان ساختن اعتماد، وجود دارد.

گام بعدی،

کار کردن در جهت شرایطی است که اعضای تیم یکدیگر را درک نمایند.
آنها می توانند برای بهبود عملکرد کلی تیم با هم همکاری کنند،
البته اگر شما کمکشان کرده و به آنها به شکلی ایمن نشان دهید که چگونه اند.
جوهری ویندو ابزار مفیدی است که به شما کمک می کند پذیرش دوسویه ی مدیریتی را کسب کنید.

 

مقاله مذاکره را از دست ندهید

 

شناخت قوت های شخصی افراد به شما کمک می کند تا با آنها در پروژه ها و کارهای مناسب هماهنگ شوید.
این کار انگیزه شان را افزایش داده و باعث تولید بیشتر می شود.
مقاله ی ما را با عنوان “چهار بعد کار روابطی” بخوانید تا دریابید که چگونه کارها را برمبنای نظر افراد ترتیب دهید.

جنبه ی کلیدی دیگر مدیریت توافق با پشتیبانی اطلاعاتی ارتباط دارد.
افراد پشتیبانی اطلاعاتی ضعیف را مخرب دانسته و مورد انتقاد قرار می دهند.
این کار را به خوبی انجام دهید و پیش از بدتر شدن اوضاع، مباحث دشوار را تعیین نمایید.

 

 

۴)کسب تمامیت شخصی

تمامیت:

توانایی ایستادن روی اعتقادات که مهارت شخصی مرکزی است.
تمامیت شما را قادر می سازد تا گزینه ها و تصمیماتتان را هنگام سروکار داشتن با دیگران بجای برجسته کردن ارزش های شخصی خودتان، بسنجید.
شهرت و برند شخصی شما در این امر نقش دارد.

این کار می تواند یک مبنای روزانه برایتان شود تا با دیگران به شکل دوستانه و مودبانه رفتار کنید.
همچنین شما را راهنمایی کرده و شرایط مفیدی را بوجود می آورد، مثل کار با پاداش.
امر در موقعیت ناظر و مشاور بسیار مهم است.

 

 

نکات کلیدی

مهارت های شخصی برای تشکیل و کسب روابط کاری موثر بسیار حیاتی هستند.

آنها به درجه ی بالای هوش احساسی نیاز دارند که شما را قادر می کند تا بفهمید افکار و عملکردتان چگونه در محل کار روی دیگران اثر می گذارد.

می توانید مهارت های شخصیتان را در چهار حوزه ی کلیدی گسترش دهید:

۱)مهارت های ارتباطی: پیام هایتان را در ذهن شنونده هایتان، دقیق بسازید و از زبان بدن آگاهی داشته وگوش دهید.

۲)مدیریت اختلاف ها: با افراد سر سخت اظهار کننده اما با ظاهر خوب سروکار دارد تا روش حل تعارض یاد گرفته شود.

۳)مدیریت توافق: اعتماد و محیط پشتیبان کاری را می سازد. قوت و ضعف های تیمتان را بپذیرید و پشتیبانی اطلاعاتی موثری را ارائه دهید.

۴)تمامیت شخصی: ارزش های هسته ای خود را شناخته و مطابق آن عمل کنید.

 

اگر این مطالب برای شما مفید بود می توانید آن را با دوستانتان به اشتراک بگذارید