هیجان در مذاکره

هیجان در مذاکره

, ,

هیجان در مذاکره

در این مقاله به هیجان در مذاکره می پردازیم.

قبل از مشاهده مقاله هیجان در مذاکره به شما پیشنهاد می نمایم مقاله آموزش مذاکره را مطالعه نمائید.

هیجان با تعصبات روحی و احساسی در مذاکره ایجاد می گردد.

هر شخص، مانند دو نفر رفتار می کند:

یکی که شش های سالم و زندگی طولانی را می خواهد و دیگری که تنباکو را دوست دارد.

یکی که شیرینی دوست دارد و دیگری که هیکل خوب می خواهد.

افراد معمولاً درگیر یک مذاکره درونی هستند بین انجام چیزی که آن را می خواهند انجام دهند

و انجام آنچه که فکر می کنند باید انجام دهند.

غالباً (( خواسته درون )) بر (( باید درون )) چیره می شود

و منجر به رفتار و نتایجی می گردد که بعداً افسوس آن را خواهیم خورد.

بسیاری از مذاکره کنندگان موفق معتقدند که ما برای حداکثر کردن منافع طولانی مدت خود،

نیاز به کنترل (( خواسته درون )) خود داریم.

لازم است مذاکره کنندگان قبل از هر مذاکره، تضادی بین آنچه را که می خواهند انجام دهند

و آنچه را که فکر می کنند باید انجام دهند، پیش بینی و رفع کنند.

پی خواهیم برد که (( باید درون )) و (( خواسته درون )) ما قبل و بعد از مذاکره با همدیگر همخوانی دارند.

مشکل فقط در خلال مذاکره پیش می آید

زیرا در لحظه عصبانیت و هیجان ، ما با احساسات بسیار قوی مواجه می گردیم

و می خواهیم (( خواسته درون )) خود را به روشهایی ارضا کنیم

که با آنچه معتقد هستیم باید انجام دهیم، منافات دارد.

خوشبختانه، غالباً می توانیم نیازهای آنی (( خواسته درون )) خود را پیش بینی و مطابق آن برنامه ریزی نماییم.

برای مثال، ممکن است پیش بینی کنیم طرف مقابل می خواهد ما را عصبانی کند،

می خواهیم به یک پیشنهاد فوراً جواب بله بگوئیم،

یا وسوسه می شویم که به طور کوتاه نظرانه رفتار کنیم.

هر چه بهتر برای مذاکره آماده شویم،

احتمال کمتری دارد که بخواهیم به طریقی تحت احساسات آنی خود عمل نمائیم

که سبب عقب نشینی از منافع واقعی ما گردد.

بنابراین یک بار دیگر ملاحظه می کنیم که آمادگی، کلید موفقیت در مذاکره می باشد.

 

راه حل دیگر

در ادامه هیجان در مذاکره به یک راه حل دیگر برای حل مسائل داخلی این است که هر یک از طرفین،

کنترل جریان مذاکره را به کسی واگذار کند که از نظر احساسی کمتر درگیر این اختلاف شده باشد.

ما می توانیم مطمئن باشیم که آنچه را که باید انجام بدهیم، انجام خواهیم داد.

به همین دلیل است که نگهداری مقدار خیلی کمی غذا یا هیچ نوع خوراکی در منزل ممکن است ایده خوبی برای کسانی باشد که سعی در کاهش وزن خود دارند.

زیرا وقتی وسوسه می شویم تنها راه جلوگیری از خوردن آنچه می خواهیم،

این است که آن غذا در دسترس نباشد.

در این مقاله به هیجان در مذاکره پرداختیم.

اگر این مطالب برای شما مفید بود می توانید آن را با دوستانتان به اشتراک بگذارید
6 قانون در مذاکره

۶ قانون در مذاکره

, , ,

۶ قانون در مذاکره

در این مقاله به ۶ قانون در مذاکره خواهیم پرداخت.

این ۶ قانون در مذاکره در مقاله ای آمریکایی دیدم که بسیار جالب و کاربردی بود و تصمیم به ترجمه آن گرفتم.

نام نقاله ۶ قانون در مذاکره که ما هر چیزی از آن را خواهیم گرفت.

برای مطالعه و مشاهده عکس مقاله به زبان اصلی ۶ قانون در مذاکره کلیک کنید.

 

به زبان بدن توجه کن

نشستن بر روی لبه صندلی ما را مشتاق تر نشان می دهد

زمانی که ما کاملاً تکیه نمی دهیم و کمرمان با صندلی فاصله دارد.

و بدنمان متمایل به جلو می باشد.

 

ضربه زدن با ناخن ما را بی تاب به نظر می رساند

هیچ گاه نباید با انگشت و یا ناخن به میز یا صندلی و یا وسایل دیگر ضربه وارد نمائیم.

 

عبور و تقاطع دست ها ما را ترسناک جلوه می دهد

زمانی که با یک دست بالای مچ (ساعد) خود را می گیریم مسلط جلوه می دهیم.

 

تعیین اهداف در پیشبرد

بدون دانستن آنچه می خواهید قبل از رفتن به یک مذاکره، شما به طرف مخالف اجازه می دهید اهداف شما را تعریف کند

ما باید با دانش کامل به یک مذاکره وارد شویم.

تمام اطلاعات را کسب نمائیم

قبل از ورود به جلسه مذاکره تجسم سازی نمائیم

برای مشاهده مقاله های این مورد کلیک نمائید. (پیش مذاکره )

 

آماده بودن برای راه رفتن دور

اگر چیزی وجود دارد که در ما هیجان ایجاد می کند یا یا به نظر می رسد که نمی توانیم در صفحه ای مشابه کلمه ای وجود دارد که عطف به آن شده، پیشنهاد زمان استراحت بدهیم

زمانی که ما گیج شده ایم باید تقاضای آنتراک نموده

استراحتی کرده و مسلط به جلسه مذاکره برگردیم.

نباید اجازه ورود احساس به مذاکره شویم

 

بیشتر از صحبت کردن گوش دهید

در گیری کمتر ما، احتمال اشتباه کردن و ارائه اطالاعات دیگر افراد را بیشتر می کند در غیر این صورت گارد گیری می کنند

باید شنونده خوبی باشیم.

با صحبت کردن امکان امتیاز دادن فراوان می شود.

در مقاله های گذشته بطور کامل گوش دادن موثر را آموختیم ( برای مشاهده مقاله گوش دادن موثر در مذاکره کلیک نمائید )

 

مذاکره در فرد

ایمیل از رویارویی مستقیم و نیاز به زمان بیشتر جاوگیری می کند و به افراد اجازه می دهد به سادگی واکنشی قوی بدهند

همچنین، قضاوت تن صدا هنگام صحبت کردن چهره به چهره سخت تر است

باید به اشکال صورت و رفتار دقت نمائیم

تن صدا بسیار مهم و حیاتی می باشد

ما به عنوان یک مذاکره کننده موفق باید بر روی تن صدا و اشکال صورت تسلط کافی داشته باشیم.

 

سعی کنید موضوعات دیگران را بفهمید

اغلب اهداف شخص دیگر متقابل با ما نیست، ما قادر خواهیم بود یفهمیم که آنها چه می خواهند بنابر این احساس پیروزی خواهند کرد

باید با دانش کافی پای به جلسه مذاکره بگذاریم

طرف مقابل را بطور کامل آنالیز نمائیم

بدانیم خواسته اش چه می باشد

تمام این موارد باید قبل از شروع جلسه مذاکره اتفاق بیافتد.

 

در این مقاله ۶ قانون در مذاکره را بررسی نمودیم

اگر این مطالب برای شما مفید بود می توانید آن را با دوستانتان به اشتراک بگذارید
دریافت اطلاعات

دریافت اطلاعات

, , ,

دریافت اطلاعات

در مقاله قبلی به بررسی دو راهکار از دریافت اطلاعات از مذاکره کنندگان پرداختیم (برای مشاهده مقاله راه کارهای دریافت اطلاعات از مذاکره کنندگان کلیک کنید.)

در این مقاله به ادامه راه کارهای دریافت اطلاعات از مذاکره کنندگان می پردازیم.

 

راهکار سوم: بخشیدن برخی اطلاعات

در ادامه راهکار دریافت اطلاعات به بخشیدن برخی اطلاعات می پردازیم.

ما سعی کرده ایم اطمینان را به وجود بیاوریم و اطلاعات را به اشتراک بگذاریم.

لیست سوالات ما به پایان رسیده است.

ولی هنوز طرف دیگر مایل نیست اطلاعاتی که مورد نیاز ماست را در اختیار ما قرار دهد.

حال چه باید کرد؟

از قانون امتیازدهی متقابل در معامله سود جسته

و اولین نفری باشیم که برخی اطلاعات را در اختیار طرف مقابل می گذاریم.

مثال:

می توانیم بگوئیم:

می دانم که در مورد خیلی چیزها می توان صحبت کرد.

اگر مایل باشید من می توانم در مورد برخی از موضوعات که برای من مهمتر است، صحبت کنم.

متعاقباً ما هم می توانیم همین کار را انجام دهیم.

این روش کمک می کند که نگرانی طرف مقابل را کاهش دهیم

اگر دو طرف اطلاعاتشان را در اختیار هم بگذارند،

هر دو طرف به طور متقابل آسیب پذیر می شوند.

بنابراین، نکته کلیدی در اینجا این است که به طور تدریجی،

هر دو طرف به صورت رفت و برگشت اطلاعات در اختیار هم بگذارند.

با این روش ما ریسک خود را به حداقل می رسانیم.

اگر طرف مقابل، باز هم تمایل به بحث در مورد موضوعات را نداشته باشد،

ما می توانیم در صورت نیاز تصمیم به عقب نشینی بگیریم.

زمانی که از این روش استفاده می کنیم،

بسیار حیاتی و ضروری است که بدانیم چه نوع اطلاعاتی را در اختیار دیگران گذاشته

و چه اطلاعاتی را پیش خود نگه داریم.

اولاً به ندرت باید آستانه مورد قبول خود را در اختیار دیگران بگذارید

و قطعاً نباید در مذاکرات عجله کنیم.

اگر به طرف مقابل بگوییم که پایین ترین پیشنهادی که می توانیم بپذیریم، الف می باشد،

حدس می زنید چه چیزی را پیشنهاد خواهد داد؟

از طرف دیگر، به طور کلی، اشکالی ندارد که در رابطه با اولویت هایمان در مورد موضوعات مختلف،

اطلاعات بدهیم.

این توصیه اغلب اوقات افراد را به خاطر دلیل زیر متعجب می کند:

اگر من به آنها بگویم که چه چیزی برای من ارزش ندارد،

قادر نخواهم بود امتیاز زیادی را در عوض امتیازی که به آنها می دهم، به دست آورم.

نکته کلیدی در اینجا است که اطلاعاتتان را در رابطه با اولویت های نسبی در اختیار دیگران بگذارید

بدون آنکه اهمیت مطلق هر کدام از موضوعات را به حداقل برسانیم.

راهکار چهارم: مذاکره همزمان درباره چند موضوع

در ادامه راهکار دریافت اطلاعات به مذاکره همزمان درباره چند موضوع می پردازیم.

همکاری متقابل نیازمند آن است که ما همه موضوعات را به طور همزمان بر روی میز مذاکره قرار داده و به جای بحث در مورد تک تک آنها، به صورت رفت و برگشتی در مورد کل موضوعات با آنها بحث کنیم.

مذاکره چندین موضوع به طور همزمان بهترین روش برای به دست آوردن اطلاعات مربوط به ارجحیت ها و اولویت های طرف مقابل می باشد.

اگر ما درباره فقط یک موضوع بحث کنیم،

طرف مقابل احتمالا در هر موضوعی، آن را به عنوان مهمترین موضوع در مذاکره در نظر می گیرد.

برای به دست آوردن و شفاف سازی اولویت های آنها بحث را با چند موضوع شروع کرده و آنها را در موقعیتی قرار دهید که به طور ضمنی انتخاب خود را در رابطه با موضوع و یا خواسته ایی که بر آن تاکید داشته اند، انجام دهند.

برای تعیین موضوعاتی که برای طرف مقابل از همه مهمتر است، بایست به دنبال نشانه های زیر بود:

  • او سعی می کند مدام به کدام موضوعات برگردد؟
  • کدام موضوعات او را بیشتر احساسی و یا عصبی میکند؟
  • زمانی که بحث میکنیم، در مورد کدام موضوعات، مایل است بیشتر صحبت کند تا گوش کند؟
  • زمانی که از او درخواست مصالحه و توافق می شود، در مورد کدام موضوعات، بسیار سرسخت است؟

راهکار پنجم: دادن چندین پیشنهاد به طور همزمان

در ادامه راهکار دریافت اطلاعات به دادن چندین پیشنهاد به طور همزمان می پردازیم.

تصور کنید که ما همه استراتژی هایی که در بالا به آن اشاره شده است را به کار برده ایم و طرف دیگر همچنان مایل به دادن اطلاعات مورد نیاز ما نیست.

آنچه را که ما اکنون نیاز است بدانیک، روشی است که با استفاده از آن، اطلاعات را بدون آنکه حتی طرف مقابل بداند از او بگیریم.

حال این راهکار را به کار ببرید: دفعه بعد ما پیشنهادی را آماده می کنیم ولی یک پیشنهاد مطرح نمی کنیم. بلکه، دو پیشنهاد را همزمان مطرح می کنیم.

مخصوصاً دو پیشنهادی که ارزش برابری برای ما دارد اما کمی با یکدیگر متفاوت می باشند.

در ذهن داشته باشیم که  طرف مقابل نباید پیشنهادهای ما را بپذیرد تا نسبت به اولویت هایش نشانه ایی هویدا شود.

اگر از جانب طرف مقابل پیشنهادات ما به طور کل غیر قابل قبول بود، زیرا طرف مقابل بر این باور می باشد که این پیشنهادات به صورت کاملا گستاخانه و غیر قابل باوری به او داده شده است.

بازهم مشکلی نیست. ما سپس می توانیم بپرسیم: “کدام پیشنهاد به آن چیزی که شما می خواهید، نزدیکتر است؟”

و یا “کدام یک از آنها مورد توجه تان نیست؟”

و “اگر قرار بود تغییراتی صورت دهید، باید بر روی کدام پیشنهاد کار میکردم؟”

جواب به هریک از این سوالات، اطلاعات مورد نیاز برای همکاری متقابل را در اختیار ما قرار می دهد.

 

جمع بندی

پیشنهاد همزمان، به دلایل دیگری نیز تاکتیک بسیار خوبی می باشد.

نه تنها این امکان را به ما می دهد که علاقمندی های مذاکره کنندگان محتاط را دریابیم، بلکه همچنین این امکان را به ما می دهد که پایه محکمی را برای مذاکرات به وجود آوریم (با دادن دو پیشنهاد به جای یک پیشنهاد) و به طور همزمان به صورت کاملا منعطف بین پیشنهادها جا به جا شویم.

این حقیقت که ما چند گزینه در اختیار طرف مقابل قرار می دهیم، نشان می دهد که ما مایل هستیم اولویت ها و نیازهای طرف مقابل را در نظر بگیریم و آنها را درک کنیم.

مذاکره، بازی اطلاعات است. آنهایی که می دانند چطور اطلاعات را کسب کنند،

بهتر از آنهایی عمل می کنند که به اطلاعات و دانسته های خود اتکا می کنند.

در این مقاله به ادامه راهکار دریافت اطلاعات از مذاکره کنندگان پرداختیم.

اگر این مطالب برای شما مفید بود می توانید آن را با دوستانتان به اشتراک بگذارید
راه کارهای دریافت اطلاعات از مذاکره کنندگان

راه کارهای دریافت اطلاعات از مذاکره کنندگان

, , , ,

راه کارهای دریافت اطلاعات از مذاکره کنندگان

در این مقاله راه کارهایی را بررسی می نمائیم تا بتوانیم از مذاکره کنندگان دریافت اطلاعات داشته باشیم.

قبل از مطالعه مقاله راه کارهای دریافت اطلاعات از مذاکره کنندگان ، پیشنهاد می نمایم مقاله آموزش مذاکره را مطالعه نمائید

فرض کنیم که می توان علائق، اولویت ها و محدودیت های طرف مقابل را فهمید.

برای آنکه همکاری متقابل رخ دهد،

طرفین بایستی بفهمند چه کسی به یک مساله، ارزش بیشتری می دهد.

به طور مشابه ای، برای مصالحه در مورد علائق طرفین، هر دو طرف بایستی مایل به در میان گذاشتن اطلاعات خصوصی شان باشند.

ولی متاسفانه،

اغلب اطلاعات اینچنینی را در میان نمی گذارند.

معمولاً آنها کارتهایشان را در جیب خود نگه می دارند،

از ترس اینکه اگر طرف دیگر بداند چه چیزی برای آنها با ارزش است

یا چرا چنین چیزی را می خواهند یا نیاز دارند، از آنها سوء استفاده خواهد شد.

پس چطور ما می توانیم اطلاعات ضروری را بدست آوریم

تا ارزش را به وجود آورده، تضادها را حل کنیم و به یک توافق موثر دست یابیم؟

در ادامه راهبردهایی برای روبه رو شدن با مذاکره کنندگان که محتاط سخن می گویند را بررسی می کنیم.

استراتژی هایی که بر پایه همدیگر ساخته می شوند،

اگر اولی کار نکرد به ترتیب به سمت پایین لیست می رویم.

البته هرچه رابطه ما با طرف مقابلمان بهتر باشد، راحت تر موفق می شویم.

 

راهکار اول: اعتمادسازی و به اشتراک گذاشتن اطلاعات

راهکار ابتدایی برای دریافت اطلاعات از مذاکره کنندگان اعتمادسازی می باشد.

مذاکره کنندگان ، زمانیکه به یکدیگر اطمینان دارند،

بیشتر تمایل خواهند داشت به طور صریح اطلاعاتشان را در رابطه با علایقشان،محدودیت هایشان و الویت هایشان به اشتراک بگذارند،

این حقیقت تعجب آور نیست.

چیزی را که ما را متعجب می کنداین است که مذاکره کنندگان به ندرت بای اعتمادسازی قبل و حین و بعد از مذاکره سرمایه گذاری می کنند.

مذاکره کنندگان هوشمند فقط در صورت وجود اعتماد از آن استفاده نمی کنند،

بلکه حتی وقتی که اعتماد وجود ندارد، آن را می سازند.

ولی چطور می توان اعتمادسازی کرد؟

اول آنکه بدانیم مذاکره برای هر کسی باعث اضطراب می شود،

حتی برای مذاکره کنندگان جدی که شما از نشستن بر سر میز مذاکره با آنها تنفر دارید.

این اضطراب ریشه در ترس از این دارد که طرف مقابل در صورت پیدا کردن فرصت،

از ما بهره برداری خواهد کرد.

اگر ما ترسمان را کاهش دهیم، هر دو طرف اضطراب کمتری دارند

و اطلاعاتمان را راحت در میان خواهیم گذاشت.

 

سه روش قدرتمند برای کاهش ترس و اعتمادسازی :

فهمیدن و صحبت کردن به زبان آنها:

این توصیه تنها مربوط به مذاکراتی با تفاوت فرهنگی نیست،

بلکه مدیران اجرایی از شرکت ها و صنایع مختلف نیز با زبان متفاوتی با همدیگر صحبت می کنند.

زمانیکه ما با زبان طرف دیگر صحبت می کنیم،

نه تنها حس خویشاوندی را به وجود می آوریم،

بلکه نشان می دهیم که به نیازهایمان اهمیت می دهیم

و علاقه داریم که رابطه بلند مدتی را با آنان برقرار کنیم.

افزایش روابط الزام آور:

اگر روابط ما کاملاً تجاری یا سیاسی باشد،

طرف دیگر باور دارد در صورتی که به نفع اقتصادی یا سیاسی ما باشد،

ما از آنها بهره برداری خواهیم کرد.

اطلاع از ارتباط خانوادگی و زندگی آنها و صرف زمانی با آنها  به صورت غیر رسمی و اشتراک دوستی های معمولی و زندگی کردن و کارکزدن در یک انجمن مشترک،

به وجود آوردن اطمینان را تسهیل خواهد کرد.

حتی افزایش روابط اقتصادی و سیاسی با طرف دیگر نیز این امر را آسان می سازد.

زمانیکه در حال مذاکره نیستید، اعتمادسازی کنید.

بزرگترین فرصت ما برای اعتمادسازی زمانی است که رفتار حاکی از همکاری،

مهربانی  و مبتنی بر اخلاق ما به دلیل منافع شخصی زیر سوال نرود و مورد شک قرار نگیرد.

هر کسی زمانیکه سعی دارد در مذاکره پیروز شود، می تواند خوب باشد.

مذاکره کنندگان زیرک روابطشان را با دیگران حفظ و تقویت می کنند

حتی زمانیکه ذلیل اقتصادی و یا سیاسی روشنی برای ایجاد ارتباط ندارند.

با حفظ ارتباط با مشتریان قدیمی، تحویل دادن محصول بهتر از آنچه که قول داده شده،

صرفه جویی در هزینه های پیش بینی نشده و اخلاقی رفتار کردن در برابر رئیس،

این احتمال را افزایش می دهیم که مذاکره بعدی ما با کسی باشد که به ما اطمینان دارد.

این امر، نکته مهم دیگری را روشن می کند

بهترین روش برای اعتمادسازی این است که واقعاً امین و قابل اعتماد باشیم.

مذاکره کنندگان که اهل سیاست بازی، صرفه جویی بی مورد یا کم کاری هستند وقتی پای اخلاقیات به میان می آید،

معمولاً نمی توانند اعتماد لازم برای تبادل اطلاعات و خلق ارزش را ایجاد کنند.

 

راهکار دوم: سوال بپرسیم

در ادامه راه کارهای دریافت اطلاعات از مذاکره کنندگان به پرسیدن سوال خواهیم پرداخت

مخصوصاً اگر تعجب کردیم و یا شک داریم.

مذاکره کنندگان اغلب به خود زحمت نمی دهند سوال بپرسند به این دلیل که تصور می کنند طرف مقابل به آنها پاسخ نخواهد داد.

این اشتباه بسیار بزرگی است.

درست است که تضمینی وجود ندارد یک نفر پاسخ سوالات ما را بدهد،

ولی یک چیز قطعی است:

اگر سوال بپرسیم، احتمال دریافت پاسخ بیشتر از زمانی است که سوال نپرسیم.

اما پرسیدن سوالات مهم کافی نیست.

بلکه نکته اینجاست که بدانیم چطور از آنها سوال بپرسیم.

به عنوان مثال اگر ما مایلیم که حد ارزش مورد انتظار طرف مقابل را بدانیم،

معمولاً بیهوده است که کمترین قیمت مورد نظر آنها را بپرسیم.

زیرا احتمالا پاسخ این سوال را نمی دهند.

اما ما می توانیم سوالات دیگری که آنها پاسخ خواهند داد و همان اطلاعات ضروری را به ما می دهند، بپرسیم

  • چه برنامه ای برای محصولاتی که از ما خریداری می کنید، دارید؟
  • می توانید در رابطه با مشتریانتان برای من بگویید؟
  • اگر ما نمی توانیم سرویسی که مورد نظر شماست فراهم کنیم، چه کاری انجام خواهید داد؟
  • چطور این معامله در راستای استراتژی کسب و کار شما قرار می گیرد؟
  • می توانید در رابطه با سازمانتان به من بگویید؟

متاسفانه، خیلی از مذاکره کنندگان این چنین سوالات غیر مستقیمی را نمی پرسند.

به این خاطر که مشغول بحث در رابطه با مزایای محصول خود می باشند.

پرسیدن سوالات مخصوصاً در زمانیکه ما شکاک و یا متعجب هستیم، مهم است.

تا اینحای کار، از راه کارهای دریافت اطلاعات از مذاکره کنندگان ، دو مورد را بررسی نمودیم. در مقاله بعدی ۳ راهکار باقی مانده را بررسی می نمائیم.

اگر این مطالب برای شما مفید بود می توانید آن را با دوستانتان به اشتراک بگذارید
مذاکره تحقیقی

مذاکره تحقیقی

, ,

مذاکره تحقیقی

مذاکره تحقیقی هم یک طرز تفکر و هم یک روش تحقیقی است.

ابتدا پیشنهاد می کنم مقاله آموزش مذاکره را مطالعه نمائید.

روش برخورد مذاکره کنندگان تحقیقی در مذاکرات همانند روش یک کاراگاه در ورود به صحنه جرم است.

هدف این است تا جایی که ممکن است درباره شرایط و افراد درگیر با موضوع، اطلاعات به دست آوریم.

یک کلمه ساده می تواند خروجی یک مذاکره را تغییر دهد.

آن کلمه ساده چرا می باشد.

چرا دیگر مذاکره کنندگان این سوال ساده را نمی پرسند؟

به خاطر آنکه آنها، براساس تجربه قبلی قبلی، تصور می کنند که جواب سوال را می دانند،

یا نگران هستند که احتمال سود بیشتر را برای معاملات در آینده از بین ببرد.

 

اصول مذاکره تحقیقی

در ادامه به اصول مذاکره تحقیقی می پردازیم.

 

فقط نپرسیم چه چیزی، بلکه بپرسیم چرا

اکثر مذاکره کنندگان با تجربه بر این باورند که هدف از گوش کردن به طرف مقابل فهمیدن چیزی است که آنها می خواهند.

این موضوع امری معقول به نظر می رسد.

زیرا اگر ما ندانیم که طرف دیگر چه می خواهد

چطور می توانیم یک معامله را طرح ریزی کنیم که طرف مقابل مایل به پذیرش آن باشد.

مذاکره کنندگان معمولاً بخش اعظمی از زمان صحبت کردن خود را صرف این می کنند که به دیگران بگویند چه چیزی می خواهند و یا نیاز دارند.

متاسفانه موضوع این که بفهمیم هر طرف چه می خواهد،

اغلب باعث خارج شدن مذاکره از بحث اصلی می شود.

تمرکز زیاد بر روی آنچه که افراد می خواهند،

تمرکز ما را بر دریافت چرایی آنچه که می خواهند از بین می برد.

 

طلب کردن براساس علاقه ها نه خواسته ها

در ادامه اصول مذاکره تحقیقی به طلب کردن براساس علاقه ها می پردازیم.

یکی از بزرگترین اشتباهاتی که یک مذاکره کننده می تواند انجام دهد آن است که منحصراً بر روی مصالحه در مورد خواسته های طرفین تمرکز کند.

مذاکره کنندگان تحقیقی فراتر از خواسته ها حرکت می کنند

و در عوض بر علاقه های اساسی طرفبن تمرکز می کنند.

نبوغ مذاکره در آنست که خواسته های طرفین مذاکره زمانیکه به نظر غیر قابل مقایسه است، طرفبن را دلسرد نکند.

بلکه، بررسی عمیقی را برای فهم آنکه علاقه های واقعی و اساسی طرفبن چیست، انجام دهند.

این روش این امکان را به آنها می دهد که وسیعتر بیندیشند

و خلاقانه درباره توافقی که ممکن است علاقه های طرفین را دربر گیرد، فکر کننر.

 

مثال:

یک متقاضی شغل خواهان حقوق بالاتری از کار فرمای آینده خود است،

ولی متوجه می شود که کارفرما محدودیت بودجه ای دارد.

اگر دو طرف فقط بر روی خواسته های خود تمرکز کنند،

گزینه های محدودی باقی می ماند،

متقاضی شغل، کار را همانطور که هست بپذیرد و یا به دنبال کار دیگری برود.

اما چه اتفاقی می افتد،

وقتی کارفرما بر روی اینکه چرا متقاضی درخواست حقوق بالا داده، تمرکز کند؟

احتمالاً برای زندگی راحت تر، قدرت خرید بیشتر … این تقاضا را دارد.

وقتی که بر روی علاقه مندی های اساسی شان متمرکز می شوند،

کارفرما و متقاضی شغل در می یابند که گزینه های بیشتری در این رابطه دارند.

به جای افزایش حقوق،

کارفرما می تواند روزهای تعطیلی بیشتر، عنوان شغلی بهتر و یا مزای بهتر پیشنهاد نماید.

 

به وجود آوردن زمینه های مشترک با هم یمانان غیر معمول

در ادامه مذاکره تحقیقی به اصل به وجود آوردن زمینه های مشترک می پردازیم.

فرصت خلق ارزش می تواند حتی بین رقیبانی که از همدیگر تنفر دارند نیز پدیدار می شود.

این واقعیت، قدرت شناخت و قدرت استفاده از علایق اساسی را بیان می کند.

رقابتی وجود دارد به نام همرقابتی.

به این معنی که انگیزه های درهمی که هنگام مواجهه با افرادی که رقیب خود می پنداریم، داریم و باید داشته باشیم.

براساس اصل همرقابتی، ممکن است که به طور همزمان با دیگران هم همکاری کرد هم رقابت.

آنهایی که رابطه شان را با طرف دیگر یک بعدی می بینند (او دشمن ماست)

فرصت خلق ارزش را از دست می دهند،

در صورتیکه آنهایی که از پیچیدگی روابط و کشف و جستجوی علاقه های دوطرفه استقبال می کنند، قادرند که زمینه های مشترک توافق را به وجود آورند.

 

تفسیر خواسته ها به عنوان فرصت ها

در ادامه مذاکره تحقیقی با یک مثال به تفسیر خواسته ها به عنوان فرصت ها می پردازیم.

یک مدیر شرکت در حال مذاکره برای معامله بود که خریدار می خواست قراردادی را با شرکتش برای ساخت ساختمان های اداری ببندد.

قبل از عقد قرارداد خریدار با یک درخواست کاملاً جدید و احتمالاً هزینه بر با مدیر در میان گذاشت.

درخواست اضافه شدن یک بند به قرارداد،

سازنده در صورتیکه پروژه با تاخیر بیش از یک ماه مواجه شود،

جریمه ای سنگین را به خریدار بدهد.

سازنده ابتدا از این خواسته ناگهانی عصبانی شد.

زیرا به نظر می آمد که خریدار سعی کرده است در آخرین لحظات هم امتیاز بگیرد.

سازنده به بررسی گزینه ها پرداخت:

می توانست درخواست خریدار را بپذیرد و معامله را انجام دهد.

می توانست درخواست خریدار را رد کرده و امیدوار باشد که این کار معامله را خراب نمی کند،

یا اینکه می توانست سعی کند با مذاکره، جریمه پیشنهادی را کاهش دهد.

از درخواست خریدار چه چیزی مشخص می باشد؟

حداقل روشن شد که خریدار به تاخیرات اهمیت می دهد

و تکمیل به موقع و حتی زودهنگام پروژه برای او ارزش دارد.

مدیر با این فرض مسئله را بررسی نمود:

در صورتیکه پروژه با تاخیر مواجه شود، حاضر می باشد جتی جریمه ای بیشتر از آنچه که تعیین نموده است پرداخت نماید.

اما در صورتیکه پروژه زودتر از موعد مقرر به پایان برسد،

خریدار باید به شرکت پاداش بدهد.

هر دو طرف بعد از آنکه روی جزئیات کار کردند،

با این بند موافقت کردند و هر دو از این معامله خشنود شدند.

سازنده مطمئن بود که پروژه را به موقع و با دریافت پاداش تمام خواهد کرد

و خریدار ریسکش را به حداقل رساند.

راه حل:

هوشمندی در این مذاکره بر روی نیازها و علاقه های طرف مقابل به جای تمرکز بر اوضاع خود بر می گردد.

مذاکره کنندگان معمولاً زمانیکه با درخواستی از طرف مقابل مواجه می شوند، حالتی دفاعی می گیرند.

چگونه می توانم از پذیرش این خواسته سر باز بزنم؟

مذاکره کنندگان تحقیقی با درخواست ها به همان روشی برخورد می کنند که با دیگر گفته ها از طرف دیگر روبه رو می شوند:

از این درخواست چه چیزی می توانم یاد بگیرم؟

نیازها و علاقه های طرف مقابل چه اطلاعاتی را در اختیار من قرار می دهد؟

چطور می توانم این اطلاعات را برای خلق و کسب ارزش استفاده کنم؟

 

هیچ چیز را به عنوان ((مشکلات آنها)) رها نکنیم

در ادامه اصول مذاکره تحقیقی به رها کردن به عنوان مشکل طرف مقابل می پردازیم.

زمانیکه محدودیت های ما برای خودمان آشکار شد،

به راحتی محدودیت های طرف مقابل را نادیده می گیریم.

در حقیقت، مذاکره کنندگان اغلب رویکردی مانند این را انتخاب می نمایند:

مشکل آنهاست ، نه من

متاسفانه، در مذاکره، مشکلات آنها به زودی به مشکلات ما تبدیل می شود.

اگر یک طرف قادر به انجام  مسئولیت هایش نباشد، ممکن است از نظر قانونی،

مسئول باشد، اما هر دو طرف ممکن است منفعت حاصله از این مذاکره را از دست دهند.

زمانی که محدودیت های طرف مقابل ارزش را از بین می برد،

ساده لوحانه است که این محدودیت ها را به عنوان مشکلات طرف مقابل نگاه کنیم.

 

اجازه ندهیم مذاکره با رد پیشنهاد ما تمام شود

در ادامه اص های مذاکره تحقیقی به اتمام مذاکره با رد نشدن پیشنهادمان می پردازیم.

چند بار سعی کرده ایم که یک فروش را به سرانجام برسانیم

یا سعی کرده ایم یک معامله را به سرانجام نهای برسانیم ولی فقط پیشنهاد نهایی ما رد شده است؟

چه میکنیم زمانی که این موضوع اتفاق می افتد؟

اگر ما مثل خیلی ها باشیم، وقتی طرف مقابل به بهترین پیشنهادی که ما می توانیم تصور کنیم، نه بگوید.

احساس می کنیم دیگر کاری برای انجام دادن وجود ندارد.

گاهی حق با ماست و گاهی ما اشتباه می کنیم.

مذاکره نبایستی با کلمه نه به پایان برسد.

بلکه بایستی با کلمه آری  و یا با توضیح اینکه چرا نه خاتمه یابد.

ما ممکن است دریابیم که طرف مقابل، نیازهایی دارد که به آسانی نمی توانیم آنها را برآورده کنیم

و یا اینکه رقیب ما به روشی ارزش آفرینی می کند که ما نمی توانیم

در این صورت با اطمینان می توانیم از معامله منصرف شویم

با علم به اینکه هیچ معامله ای امکان پذیر نیست.

اما از طرف دیگر، ممکن ایت پی ببریم گزینه های دیگری وجود داشته که مد نظر نگرفتیم

و یا نیازهایی که ملاحظه نکردیم و یا مسائلی که آنها را با دقت کنکاش نکردیم.

یک مذاکره کننده تحقیقی بعد از آنکه پیشنهادش رد شد، می پرسد

برای رسیدن به توافق، چکار باید انجام می دادیم

حتی اگر پاسخ به این سوال تائید کند که ما نمی توانستیم به توافق برسیم،

ممکن است اطلاعات مهمی از آن یاد بگیریم که در مذاکرات آینده با این مشتری یا مشتریان دیگر به ما کمک خواهد کرد.

نتیجه گیری این بخش

به نتیجه نرسیدن مذاکره یا رد پیشنهادمان هیچ اشکالی ندارد،

به شرط این که دلیل این امر، این باشد که هیچ نتیجه ای که مورد توافق طرفین باشد وجود ندارد.

اگر ما کسی نباشیم که به طرف دیگر معامله برای خلق بیشترین ارزش کمک می کند، سزاوار معامله نیستیم.

اما اگر ما می توانیم بیشترین ارزش را به وجود آوریم و معامله ای رخ نمی دهد

به این دلیل که خارج از مذاکره هستیم، این یک نتیجه غم انگیز و ویران کننده ارزش است.

مذاکره کنندگان تحقیقی از شکست نمی هراسند و در عین حال، نمی گذارند که مذاکره اینگونه به پایان برسد.

بلکه جستجوی بیشتری می کنند تا بفهمند که آیا واقعاً هیچ محدوده ای برای معامله وجود ندارد.

مذاکره کنندگان تحقیقی درک می کنند هیچ وقت، از یاد گرفتن دست بر نمی دارند،

حتی زمانی که معامله را از دست می دهند و به آنها گفته می شود که اتاق را ترک کنند.

 

درک تفاوت بین فروش و مذاکره

در ادامه اصول مذاکره تحقیقی به تفاوت بین فروش مو مذاکره و درک آن می پردازیم.

تصور کنیم که ما در حال نگاه کردن به یک فروشنده در محل کارش هستیم.

چه می بینیم؟

فروشنده چه رویکردی را اتخاذ می نماید؟

چه تدابیری را به کار می برد؟

بر چه چیزی متمرکز می شود؟

زمانی که درخواست می شود فروشنده در حال کار را تصور کینم،

بیشتر فردی را در حال تبلیغ تصور می کنیم.

کسی که در مورد مزیت های جنس خود می گوید

و سعی در متقاعد کردن مشتری دارد که باید آنچه را که او پیشنهاد می دهد، خریداری نماید.

هم اکنون تصور کنید که ما در حال تماشای یک مذاکره کننده در حال انجام کار هستیم

مذاکره کننده چه رویکردی را اتخاذ می نماید؟

چه روش هایی را به کار می برد؟

بر روی چه چیزی تمرکز می کند؟

اگر ما ما دوباره کسی را که در حال تبلیغ کردن است، تصور کنیم،

تتشخیصمان در مورد تمایز اساسی بین فروش و مذاکره به خطلا می رود.

فروش مستلزم بیان کردن ویژگی های محصول و سعی بر ترغیب برای رسیدن به توافق یا مصالحه می باشد.

مذاکره موثر نیازمند این چنین روش فعالی می باشد و همچنین دربرگیرنده تمرکز تمرکز بر علایق، نیازها، الویت ها، محدودیت ها و دیدگاه های طرف دیگر می باشد.

نوابغ مذاکره و همه فروشندگان بزرگ، این تفاوت را می فهمند

آنها همچنین می دانند که توانایی شان برای ترغیب دادن یک معامله که ارزش را به حداکثر می رساند، به توانایی آنها در متقاعد کردن بستگی ندارد،

بلکه به توانایی آنها در گوش کردن بستگی دارد.

اگر ما با رویکرد مذاکره تحقیقی قدم بر داریم، مجبور نیستیم با دادن چیز کم،

چیز کمی به دست آوریم.

بعلاوه، ممکن است قادر باشیم که با از دست ندادن هیچ چیز،

هر آنچه را که می خواهیم به دست آوریم.

در این مقاله به مذاکره تحقیقی پرداختیم و اصول مذاکره تحقیقی را بررسی نمودیم.

اگر این مطالب برای شما مفید بود می توانید آن را با دوستانتان به اشتراک بگذارید
استراتژی های بعد از مذاکره برای ایجاد ارزش

استراتژی های بعد از مذاکره برای ایجاد ارزش

, ,

استراتژی های بعد از مذاکره برای ایجاد ارزش

در این مقاله به استراتژی های بعد از مذاکره برای ایجاد ارزش می پردازیم.

نوابغ مذاکره بعد از ایجاد ارزش در طول مذاکره دست از کار نمی کشند،

بلکه حتی بعد از اینکه معامله امضا شد،

به دنبال بهبود پاراتو می باشند.

یک ابزار قدرتمند برای ایجاد ارزش استفاده از توافق های بعد از توافق است یعنی توافق هایی که بعد از امضای قرارداد اولیه به دست می آیند.

 

مثال:

بعد از هفته ها مذاکره، ما یک معامله پیچیده با مدیر شرکت الف امضا کرده ایم.

هر دو طرف از معامله راضی هستیم.

ما چیزی جز رفتن به خانه، دوش گرفتن، استراحت کردن و خوش گذراندن نمی خواهیم.

اما دوباره فکر می کنیم و تصمیم می گیریم تا تجربه متفاوتی را امتحان کنیم.

از مدیر شرکت الف می خواهیم که به قرارداد نگاهی بیندازد

و ببیند که آیا می تواند آن را بهبود ببخشد.

او از این پیشنهاد شگفت زده می شود

و می پرسد که آیا شما فکر دیگری درباره معامله دارید.

اغلب، چیزی که نمی خواهید بعد از یک مذاکره طولانی انجام دهید،

ایجاد مشکل و احتمالا از خط خارج کردن توافق است.

نمی خواهیم اینگونه به نظر بیائیم که تمایل به زیر پا گذاشتن معامله ایی را که امضاء کرده ایم، داریم

یا نمی خواهیم نشان دهیم که قابلیت خودمان را برای امتیاز دادن زود هنگام نگه داشته ایم.

همچنین تمایل نداریم که زمینه و عرصه بیشتری را به نسبت طرف مقابل از دست بدهیم.

پس چرا ما یک توافق پس از توافق پیشنهاد می کنیم؟

زیرا به دلایل مختلف یک توافق بعد از توافق می تواند به یک اصلاح منجر شود.

اول اینکه،

قرارداد تازه امضا شده، توانایی طرفین را برای کار با یکدیگر و رسیدن به توافقهای ایجاد کننده ارزش تایید می کند

و یک فضای خوش بینی ایجاد می کند.

 

دوم اینکه،

وقتی یک قرارداد امضا شده وجود دارد، طرفین کمتر نگران هستند

و اغلب تمایل بیشتری دارند که اطلاعات را به اشتراک بگذارند.

 

سومین دلیل این است که

اگر مورد جدید به درستی ارائه شود،

هر دو طرف خواهند فهمید که آنها فقط وقتی توافق بعد از توافق را قبول می کنند که

نتیجه و عایدی آنها بهبود یابد.

به عبارت دیگر، قراردادی که امضا شده است، یک فضای مشترک جدید برای هر دو طرف خواهد شد.

 

نکته:

ما نمی خواهیم که طرف مقابل به توافق بعد از توافق به عنوان تلاش ما برای زیر پا گذاشتن یا تحت فشار قراردادن برای گرفتن امتیاز بیشتر از آنها نگاه کند.

برعکس، باید ایده را به عنوان یک فرصت برای سود بردن هر دو طرف معرفی کنیم.

در واقع، این اصل اساسی را به وضوح در ابتدا بیان کنیم:

یا هر دو سود می بریم و یا به همان توافق کنونی پای بند می مانیم.

 

 

بعد از مذاکره برای ایجاد ارزش چه کنیم؟

برای ایجاد ارزش بعد از مذاکره باید:

با وجود همه این مزایای بالقوه، توافق های بعد از قرارداد، بسیار کم مورد استفاده قرار می گیرد.

بسیاری از افراد اصلا اسم توافق بعد از توافق را نشنیده اند،

تعدادی نگران ریسک های همراه با مذاکره دوباره هستند،

تعداد دیگری مردد هستند که آیا توافق بعد از توافق واقعا می تواند سودمند باشد

و تعدادی دیگر نمی دانند چطور یک توافقی را بعد از توافق نهایی پیشنهاد دهند.

در ادامه به بررسی حالته ها می پردازیم.

چطور باید یک توافق بعد از توافق را پیشنهاد دهیم:

 

قدم اول:

با تایید پیشرفتی که در حال حاضر در توافق اولیه حاصل شده است شروع کنیم.

 

قدم دوم:

به این موضوع اشاره نمائیم که از نظر ما ابعادی در معامله برای بهبود وجود دارد

و مطمئن شویم که آنها نیز احتمالا همین حس مشابه را دارند.

 

قدم سوم:

بیان کنیم که ما هر چیزی را که در توان داشتیم، ارائه کرده ایم،

اما با این حال، تمایل داریم تا تلاش کنیم خارج از چارچوب و محدودیت ها فکر کنیم،

البته اگر این کار به طرف مقابل کمک می کند.

 

قدم چهارم:

اظهار داریم که برای هر دو طرف مهم است این موضوع را بفهمند که ما به دنبال قرارداد جدید نیستیم،

بلکه دنبال بهبود و اصلاح قراردادی هستیم که قبلا مورد توافق قرار گرفته است.

 

به عنوان مثال ممکن است شما به این صورت بیان کنید:

“تبریک میگویم! فکر می کنم کار سخت ما واقعا به صورت یک توافق عالی به نتیجه رسیده است. احتمالا هر دو ما آماده ایم که آن را تمام کنیم.

ولی، من با خودم می گویم که آیا شما می توانید یک ایده دیگر ارائه کنید. اگرچه هر دو ما به این قرارداد راضی هستیم،

ابعاد دیگری از معامله وجود دارند که من امیدوارم برای من بهتر شوند و شما هم احتمالا همین حس را در مورد ابعاد دیگری دارید.

چطور است که ما وقت بیشتری صرف کنیم و درباره بهبودهای احتمالی و بالقوه در توافق صحبت کنیم؟

 

بهبودهایی که به نفع هر دو طرف خواهند بود. شاید ما قبلا در مورد این احتمالات به دقت بحث کرده ایم،

اما خوب است که ببینیم آیا مورد دیگری باقی مانده است. البته اگر ما نتوانیم راهی پیدا کنیم که باعث رضایت بیشتر هر دو طرف شود،

مطمئن خواهیم بود که قرارداد امضا شده برای هر دو طرف مناسب بوده است. اگر شما با این موضوع موافقید، بیایید امتحان کنیم…”

به خاطر داشته باشیم که لزومی ندارد این مکالمه را فورا بعد از امضای قرارداد اولیه داشته باشیم.

ممکن است بخواهیم روزهای آتی در این مورد تصمیم بگیریم.

می توانیم حتی یک هفته یا یک ماه صبر کنیم. ولی نکته کلیدی در اینجا این است که درک کنیم وقتی معامله امضا شد، مذاکره نباید خاتمه یابد.

بلکه وقتی باید تمام شود که ما احساس کنیم همه گزینه های ایجاد ارزش را به دقت مورد بررسی قرار داده ایم.

در این مقاله به استراتژی هی بعد از مذاکره برای ایجاد ارزش پرداختیم.

اگر این مطالب برای شما مفید بود می توانید آن را با دوستانتان به اشتراک بگذارید
راهکار ایجاد ارزش در مذاکره

راهکار ایجاد ارزش در مذاکره

, ,

راهکار ایجاد ارزش در مذاکره

در این مقاله به راهکار های ایجاد ارزش در مذاکره می پردازیم.

اکثر افراد به مذاکره به عنوان یک نزاع نگاه می کنند

که هدف در آن زرنگ بودن، منحرف کردن فکر و خارج کردن طرف دیگر از مذاکره است.

این طرز تفکر، ما را به باور خطرناکی سوق می دهد که باخت طرف مقابل برابر با برد ما می باشد.

در واقع، تقریباً در تمام مذاکرات، احتمال مقدار حداقلی و اغلب، مقدار زیادی ایجاد ارزش را به دنبال دارند.

در ادامه به اتخاذ روش درست اجرای مذاکرات می پردازیم. تا بتوانیم ارزش ایجاد نمائیم و به یک توافق موثر و کارامد برسیم.

 

راهکار اول: مذاکره درباره چند موضوع به صورت همزمان

وقتی در یک معامله چند موضوعه و پیچیده وارد می شویم،

اولدر چه موردی مذاکره می کنیم،

آسان ترین موضوع یا سخت ترین موضوع؟

بیشتر مذاکره کنندگان پاسخ می دهند که بهتر است با آسان ترین موضوع شروع کنیم.

براساس این منطق، شروع مذاکره با موضوع آسان، به مذاکره کنندگان امکان می دهد تا اعتماد سازی کنند و به سمت توافق پیش روند.

اگر با یک موضوع مشکل شروع کنیم، ممکن است مذاکرات را از همان ابتدا از مسیر خود خارج کنیم.

مزیت دیگر شروع مذاکره با موضوع ساده تر این است که به ما امکان می دهد

در اوایل مذاکره با هزینه پایین، یک امتیاز را به طرف مقابل بدهید

و زمینه را برای طرف فراهم نمایید

تا بعداً در مسائلی که بیشتر برای ما ارزش دارد تلافی کنیم.

با این حالت که این استراتژی منطقی به نظر می رسد،

بعضی مذاکره کنندگان به ما می گویند که بهتر است که در ابتدا با موضوع سخت شروع کنیم.

بعضی موضوعات یا باعث پیروزی می شوند یا باعث شکست.

اگر نتوانید بر سر آنها به توافق برسیم، دلیلی برای هدر دادن وقت برای موضوعات کم اهمیت تر وجود ندارد.

و گروه سومی که می گویند بستگی دارد

در اینجا ما با هر سه به مخالفت می پردازیم و راهکار جدیدی ارائه می دهیم.

در حالی که مذاکره کنندگان به طور معمول، مذاکره درباره هر موضوع به صورت جداگانه را طبیعی تر و آسانتر می یابند

اما استراتژی بهتر این است که همزمان بر روی چند موضوع مذاکره شود.

به این دلیل که بر روی یک موضوع در هر زمان، احتمال همکاری متقابل را از بین می برد.

اگر چه خریدار و فروشنده در هر موضوعی با هم اختلاف نظر دارند،

اما احساسات یکسانی در مورد هر موضوع ندارند.

اهمیت نسبی هر موضوع برای هر طرف وقتی ظاهر می شود که موضوعات همزمان با هم مورد بحث قرار گیرند.

 

راهکار دوم: ایجاد بسته پیشنهادی

مذاکره همزمان درباره چند موضوع به این معنی نیست که ما باید به معنی واقعی کلمه درباره تمام موضوعات و مسائل در یک زمان واحد صحبت کنیم.

بلکه به این معنی است که تا قبل از داشتن فرصت بحث روی تمام موضوعات، باید از رسیدن به توافق نهایی درباره یک موضوع اجتناب کنیم.

مخصوصاً زمانی که تعداد زیادی موضوع پیچیده برای بحث وجود دارد.

یک رویکرد بسیار مفید این است که با بحث پیرامون دیدگاه و نتیجه مورد نظر هر یک از طرفین درباره هر موضوع شروع کنیم.

زمانی که ما اطلاعات ابتدایی را به اشتراک گذاشتیم

می توانیم شروع به مقایسه الویتهای نسبی موضوعات و مسائل نمائیم.

در نهایت،

هنگامی که زمان تبادل پیشنهادات فرارسد، بسته پیشنهادی خود را ارائه می نمائیم.

یعنی، به جای ارایه پیشنهاد یا تقاضا برای یک موضوع،

ما یک بسته پیشنهادی ارایه می کنیم که نتیجه مورد نطرمان در مورد تمام موضوعات را به طرف مقابل انتقال دهد.

این موضوع کمک می کند که طرف مقابل،

جوانبی از پیشنهاد را که مشکل ساز است،

مجزا کند و پیشنهاد متقابلی را ارئه دهد که در مورد هر موضوعی نتوان به سادگی درخواست بیشتری ارایه نمود.

در عوض، طرف مقابل می تواند در برخی مسایل، انعطاف پذیری نشان دهد و در عین حال،

در مورد مسایل دیگر تقاضای خود را مطرح کند.

 

راهکار سوم: استفاده از انواع تفاوتها برای ایجاد ارزش

در ادامه راهکار ایجاد ارزش در مذاکره به راهکار سوم می پردازیم.

چون مردم متفاوت هستند، اختلاف بین آنها طبیعی است.

ما انسان ها دیدگاه ها، علایق، نیازها، محدودیتها، شغل ها، زمینه های تحصیلی متفاوتی داریم.

با وجود اینکه این تفاوتها اغلب باعث اختلاف می شوند،

همچنین می توانند یک وسیله برای رفع اختلاف فراهم کنند.

دلیل اینکه همکاری متقابل ارزش ایجاد می کند،

این است که طرفین الویت های متفاوتی دارند.

اگر الویت های انسان ها یکسان و مشابه بود، هیچ راهی وجود نداشت که یکی از آنها در مورد موضوعی و طرف مقابل در مورد سهم بیشتری از موضوع دیگری بخواهد.

مذاکره کنندگان موفق این بینش اساسی و مهم را درک می کنند:

ما می توانیم از انواع تفاوتها برای ایجاد ارزش استفاده نمائیم.

 

اگر ما ریسک گریز هستیم و طرف مقابل ما ریسک پذیر باشد.

ما در موقعیتی هستیم که به طرف دیگر،

هزینه ای را پرداخت می کنیم تا ریسک ما را به عهده بگیرد.

مثال:

ما بابت سلامت خود یا خودرو و یا منزل خود به شرکت بیمه هزینه پرداخت می کنیم

تا ضرر ما را در مواقعی که مشکلی پیش می آید، جبران نماید.

در واقع ما زمانی که حق بیمه را می پردازیم، ضرر می کنیم،

اما به دلیل اینکه ما ریسک پریز هستیم،

مایل هستیم که در عوض پرداخت به شرکت ریسک پذیر،

پولی از دست بدهیم تا ما را از ریسک دور نگه دارد.

این موضوع به نفع هر دو طرف است.

و به ضرر هیچ کدام از طرفین نمی باشد

و این به معنی ایجاد ارزش است.

مثال:

ما پول خود را به بانک می دهیم

زیرا نمی خواهیم آن را فوراً خرج کنیم.

در عوض، بانک پولمان را به صورت وام به دیگران می دهد

و به خاطر استفاده از پولمان به ما سود می پردازد.

این مبادله به نفع هر دو طرف می باشد.

 

نکته پایانی:

سه راهکار ایجاد ارزش در مذاکره را بررسی نمودیم و در اینجا به یک نکته اشاره می نمائیم.

هنگام مذاکره، به جای تلاش برای چشم پوشی، مصالحه و یا غلبه کردن بر تفاوتهایمان با طرف مقابل،

تلاش کنیم تا تفاوتها را بیابیم

و سپس راه هایی برای استفاده از آنها پیدا کنیم تا ارزش ایجاد شود.

در این مقاله به راهکار ایجاد ارزش در مذاکره پرداختیم.

اگر این مطالب برای شما مفید بود می توانید آن را با دوستانتان به اشتراک بگذارید
ایجاد ارزش در مذاکره

ایجاد ارزش در مذاکره

, ,

ایجاد ارزش در مذاکره

ارزش در مذاکره ، یکی دیگر از بحث های مهم و موثر در مذاکره می باشد.

برای ایجاد ارزش در مذاکره چند استراتژی موثر را می آموزیم.

 

استراتژی اول: شناسایی منافع چندگانه خود

بسیاری از مذاکره کنندگان، درباره محدوده مذاکره، همانطور که هست فکر می کنند.

به عنوان مقال:

در حالی وارد صحبت می شوند که فکر می کنند، امروز در مورد حقوقمان به چانه زنی خواهیم پرداخت.

یا با رئیسمان جلسه ای داریم تا در رابطه با تمدید مدت قرارداد مذاکره کنیم.

یا در رابطه با فروش شرکتمان مذاکره می نمائیم.

یک استراتژی موثرتر این است که به تمام چیزهایی فکر کنیم که برای ما ارزش دارد و

طرف دیگر توانایی فراهم کردن آنها را دارد.

بطور مثال:

علاوه بر مذاکره راجع به حقوقمان، شاید بایر راجع به تاریخ شروع کار، روزهای تعطیل، پاداش، شرح وظایف و … هم مذاکره نمائیم.

هدف ما گیج کردن طرف مقابل با این درخواستها نیست.

بلکه روشهای مختلفی برای جبران کارهای ما و راضی کردن ما در اختیار آنها قرار می دهیم.

اگر طرف مقابل نتواند حقوق ما را افزایش دهد،

اما با ترکیبی از پاداش و پرداخت های اضافه

باعث تغییر ما راضی بمانیم.

هم ما و هم طرف مقابل سود خواهیم کرد.

متاسفانه، بعضی از این موضوعات هرگز مورد بحث قرار نمی گیرند،

زیرا با خودمان نتیجه را تصور می نمائیم.

 

استراتژی دوم: یک سیستم امتیازدهی

شناسایی موضوعات فقط قدم اول است.

بعد از آن نیاز است که ما درباره الویت های نسبی خود فکر کنیم.

مثال:

چقدر حاضرید در مورد قیمت کنار بیایید تا شرایط پرداخت ماعدتر و مطلوبتری و یا تاریخ تحویل بهتری را بدست آورید؟

حاضر هستیم مقداری از حقوقمان را بدهیم و در قسمت خاصی از شرکت کار کنیم؟

سیستم امتیازدهی راهی برای سازماندهی به علایق و اولویت های ما ارائه می دهد

ما باید بتوانیم بسته های پیشنهادی طرف مقابل را ارزیابی کنیم

و پیشنهاد طرف مقابل را ارزیابی کنیم

و پیشنهاد متقابل خود را با دقت بیشتر و با استراتژی مناسب سازمان دهی کنیم.

می بایست همه موارد را لیست کنیم و براساس درجه اهمیت، آنها را وزن دهی نماییم.

برای ارزیابی هر مورد، سک استاندارد مشترک داشته باشیم.

 

استراتژی سوم: محاسبه آستانه مورد قبول یک بسته پیشنهادی

در ادامه ایجاد ارزش در مذاکره به این نکته می پردازیم که:

به جای داشتن آستانه مورد قبول برای هر مسئله (مثلاً، کمترین حقوق مورد قبول من … است)

باید از سیسنم رتبه دهی و امتیازدهی خود برای محاسبه آستانه مورد قبول کل خود استفاده کنیم.

آستانه مورد قبول جداگانه، حق انتخاب ما را محدود می نماید.

شاید ما حقوق زیر … را نخواهیم ولی مطمئن هستیم حقوقی پایین تر را قبول نمی کنیم؟

اگر طرف مقابل نتواند بر روی یک مسئله، محدودیت ما را بپذیرد،

اما بتواند بیش از آن را با دادن امتیازات و تضمین ها روی مسائل دیگر جبران کند،

هر دوی ما ممکن است بخاطر محدودیتی که قرار داده ایم، ضرر کنیم.

 

استراتژی چهارم: شناسایی علایق متعدد طرف مقابل

در ادامه ارزش در مذاکره به این نکته می پردازیم که :

در مذاکره، اغلب مسائلی وجود دارد که ما به آن اهمیت نمی دهیم، اما برای طرف مقابل خیلی مهم است.

بنابراین لازم است که آن مسائل را شناسایی کنیم.

شاید برای ما مهم نباشد که کارمان را از اسفند ماه آغاز کنیم یا فروردین ماه

اما برای رئیس شرکت بسیار مهم می باشد که هر چه زودتر آغاز کنیم.

ما در موقعیتی هستیم که می توانیم چیزی را که برایشان مهم می باشد را بدهیم و در عوض، چیز با ارزش دیگری را بگیریم.

در این مقاله به ایجاد ارزش در مذاکره پرداختیم.

اگر این مطالب برای شما مفید بود می توانید آن را با دوستانتان به اشتراک بگذارید
رابطه در مذاکره

رابطه در مذاکره

, ,

رابطه در مذاکره

در این مقاله به رابطه در مذاکره خواهیم پرداخت.

بعضی از افراد بر این باور هستند که ما یا می توانیم معامله بزرگی به نفع خودمان انجام دهیم و یا نقش آدم خوبی را بازی می کنیم و طرف مقابل را خوشحال می نمائیم.

احتمالاً این روش پاسخگو نیست .

تقویت، تضعیف یا خراب شدن رابطه در مذاکرهبه این موضوع بستگی دارد که هر یک از طرفین چقدر از نتیجه آن راضی شده اند.

رضایت مذاکره کنندگان کمتر به این بستگی دارد که

یک نفر واقعاً خوب مذاکره کرده است، بلکه بیشتر به اینکه از نظر طرف مقابل،

آنها چقدر خوب مذاکره کرده اند بستگی دارد.

مذاکره کنندگان موفق، با در نظر گرفتن این موضوع، نه تنها در مذاکره، منافع خودشان را مدیریت می کنند،

بلکه رضایت طرف مقابل را هم مدیریت می نمایند.

به طور ساده فکر کنید شما نه تنها در مورد توافق، بلکه در مورد رابطه هم مذاکره می کنید.

افرادی که با آنها مذاکره می کنیم به اندازه ای از مذاکره رضایت خواهند داشت که که فکر کنند معامله  خوبی انجام داده اند،

به اندازه ای که احساس کنند مورد احترام قرار گرفته اند

و به اندازه ای که احساس کردند، نتیجه مذاکره عادلانه است.

منظور این است که توانایی ما به عنوان یک مذاکره کننده بستگی به قدرت مدیریت ما در دریافت و ادراک طرف مقابل دارد.

بعضی از مذاکره کنندگان آنقدر بد عمل می کنند که به رابطه خودشان با طرف مقابل هم صدمه می زنند.

ما در مذاکره دو هدف داریم:

نتیجه خوبی به دست آوریم

روابطمان را تقویت کنیم

نادیده گرفتن هر یک از این دو هدف می تواند فاجعه آفرین باشد.

فرض کنیم که پیشنهاد اول را ما می دهیم و طرف مقابل با لبخندی فوراً پیشنهاد ما را قبول می نماید.

احساس بدی خواهیم داشت طبیعتاً

حال موقعیت را بالعکس کنیم.

طرف مقابل پیشنهاد ارائه کرده،

برای ما بسیار جذاب می باشد.

مانند طرف مقابل با خنده ای سریعاً قبول کنیم یا …

برای افزایش رضایت طرف مقابل، کمی صبر می کنیم، به پیشنهاد فکر می کنیم

بدون حرارت و ذوق و شوق پیشنهاد را می پذیریم تا طرف مقابل احساس کند معامله خوبی انجام داده.

در اوایل دهه ۱۹۳۰ میلادی انستیتو مطالعات پیشرفته پرینسون در نیوجرسی، آلبرت اینشتین را استخدام کرد،

مدیر موسسه نامه ای به اینشتین نوشت و از او پرسید که انتظار پرداخت چه حقوقی را دارد.

اینشتین پاسخ داد (( سالیانه سه هزار دالار، مگر اینکه شما فکرد کنید می توانم کمتر بگیرم.))

به پاسخ موسسه توجه کنید:

ما به شما پانزده هزار دلار خواهیم پرداخت.

و توافق صورت گرفت و معامله انجام شد.

چرا موسسه پیشنهاد پایین اینشتین را قبول نکرد و پیشنهاد ۵ برابری به او داد؟؟؟

زمان حقیقت را مشخص می کند

شاید اینشتین ارزش خود را در اتریش نمی دانست و زمانی که به ایالات متحده آمریکا ملحق می شد آنگاه آگاه می شد.

موسسه با پیشنهادش ثابت نمود با صداقت و عدم سو استفاده از پیشنهاد اولیه جذابش، روابط قوی و صادقانه ای را برقرار کردند.

در این مقاله به رابطه در مذاکره پرداختیم.

اگر این مطالب برای شما مفید بود می توانید آن را با دوستانتان به اشتراک بگذارید
چانه زنی در مذاکره

چانه زنی در مذاکره

, , ,

چانه زنی در مذاکره

در این مقاله به چانه زنی در مذاکره بصورت موثر می پردازیم.

اکثر مردم زمانی درباره مذاکره فکر می کنند، به چانه زنی فکر می کنند.

یعنی رفت و برگشتهایی که بعد از اینکه هر طرف پیشنهاد اولیه اش را داد، انجام می شود.

چانه زنی یکی از کارهای لازم در هر مذاکره می باشد.

طرفین مذاکره به محدوده قابل توافق راضی نیستند،

باید طرفین با هم همکاری کنند و معامله نهایی مورد قبول طرفین را تصویب کنند.

از آنجایی که هیچ یک از طرفین نمی خواهند امتیاز بیشتری به طرف مقابل بدهند،

هر طرف با اکراه امتیاز می دهد، آن هم در پاسخ به امتیازاتی که طرف مقابل می دهد.

بعضی از مذاکره کنندگان، چانه زنهای بسیار عالی هستند.

بعضی دیگر هم در دام تاکتیک های نفوذ طرف مقابل می افتند

و در نهایت، امتیاز زیادی می دهند.

بعضی دیگر قدم های اساسی برای اطمینان از اینکه طرف مقابل نتواند از آنها امتیاز بگیرد، بر نمی دارند.

 

تدابیری برای چانه زنی در مذاکره:

تدبیر اول:

در ادامه چانه زنی در مذاکره تمرکز بر روی آستانه قابل قبول طرف مقابل را بررسی می نمائیم.

مذاکره کنندگانی که بر روری ارزیابی بهترین جایگزین برای نتیجه مورد توافق در مذاکره خودشان تمرکز می کنند.

یعنی از خودشان می پرسند: بدون طرف مقابل من چه کاری می توانم انجام دهم؟

تمایلی به داشتن آرزوی بزرگ ندارند

و تنها دل خوشی آنها به دست آوردن چیزی بیشتر از آستانه قابل قبول خود می باشد.

مذاکره کنندگانی که بر روی ارزیابی بهترین جایگزین برای نتیجه مورد توافق در مذاکره طرف مقابل تمرکز می کنند.

از خودشان می پرسند:

آنها بدون من چکار خواهند کرد؟

توجهشان معطوف به این موضوع دارند که چه نفعی به طرف مقابل می توانند برسانند.

این گروه تمایل به داشتن اشتیاق و آرزوی بزرگ و به دست آوردن مقدار هرچه بیشتر از معامله در مذاکره را دارند.

 

تدبیر دوم:

در ادامه چانه زنی در مذاکره از امتیازدهی یک طرفه اجتناب نمائیم.

زمانی که هر طرف پیشنهاد اولیه خود را داد،

زمان آن است که طرفین به سمت یک توافق مورد قبول هر دو طرف قدم بردارند.

مذاکره کنندگان هوشمند تمایل دارند انعطاف پذیر باشند و امتیاز بدهند و در عوض امتیاز بگیرند.

ولی ضروری است تا از امتیاز دهی یک طرفه اجتناب شود.

خوشبختانه اصل تلافی در بیشتر مذاکرات، شایع و پذیرفته شده است.

طرفین مذاکره معمولاً انتظار دارند و اگاهند که باید به نوبیت، امتیاز بدهند.

چنانچه طرف مقابل این اصل را نقض کرد، ضروری است از امتیازدهی بیشتر خودداری کنید.

 

تدبیر سوم:

در ادامه چانه زنی در مذاکره باید گاهی سکوت کنیم.

در مقاله سکوت در مذاکره به این مبحث پرداختیم. اما حالا از دیدگاهی دیگر به سکوت نگاه می نمائیم.

بسیاری از افراد دوست ندارند سکوت کنند.

در نتیجه، وقتی که نباید، صحبت می کنند.

یک زمان خطرناک برای صحبت کردن در مذاکره بعد از موقعی است که پیشنهاد خودمان را رائه داده ایم.

و طرف مقابل در حال بررسی آن می باشد.

چنانچه احساس کنیم زمان زیادی طول کشیده است. تا طرف مقابل پاسخ دهد،

بعضی از مذاکره کنندگان ممکن است عصبی شوند

و شروع به چانه زنی بر علیه خودشان نمایند.

قبل از اینکه طرف مقابل دلواپسی و شکایتی را ابراز کرده باشد،

ما ممکن است دچار وسوسه شده و شروع به تعدیل پیشنهاد خودمان و دادن امتیازات بیشتری کنیم.

مذاکره کنندگان با تجربه در چانه زنی در مذاکره می گویند:

از سکوت در جهت منافع خودشان استفاده می کنند.

یهنی به جای اینکه به یک پیشنهاد اسخ منفی بدهند، منتظر می مانند.

طرفی مقابل که پیشنهاد را ارائه کرده است. اغلب اوقات شروع به توصیف و تعدیل آن

و یا با اشاره ای بزرگتر اظهار تمایل به امتیازدهی می نماید.

مذاکره کننده قوی نه تنها قدرت سکوت، بلکه نیاز به راحت بودن با آن را نیز درک می کند.

زمانی که نوبت دیگران است و ما صحبت کنیم، باید تاوان آن را بپردازیم.

 

تدبیر چهارم:

در ادامه چانه زنی در مذاکره باید امتیازدهی خودمان را طبقه بندی کنیم.

براساس اصل تلافی، مذاکره کنندگان باید امتیازدهی طرف مقابل را جبران کنند.

چون افراد وقتی کسی چیز با ارزشی را به آنها اعظا می کند، احساس التزام به جبران می کنند.

به همین دلیل این اصل، یک محرک قوی رفتاری است.

با این حال، گاهی تحریک می شوند تا با کم ارزش جلوه دادن با ندیده گرفتن امتیازات دیگران، سعی در رهایی از این احساس التزام کنند.

باید امتیاز دهی خود را طبقه بندی نمائیم.

به جای اینکه چیزی را از دست بدهیم، یا خواسته هایمان را تعدیل بدهیم،

مشخص می نمائیم که این کار برایمان چقدر هزینه بر است.

از آنجایی که طبقه بندی امتیازدهی به سختی قابل نادیده گرفتن است

در نتیجه برای امتیاز گیرنده سخت خواهد بود که جبران نکردن خود را توجیه نماید.

 

تدبیر پنجم:

در ادامه چانه زنی در مذاکره به مشخص نمودن منظورمان از تلافی می پردازیم.

زمانی که ما نه تنها اعطاء امتیاز از جانب خودمان را طبقه بندی کرده ایم،

بلکه مشخص نمودیم که در عوض چه انتظاری دارید، احتمال تلافی بیشتر می شود.

حتی اگر طرف مقابل، امتیازدهی ما را نادیده نگیرد،

ممکن است با چیزی کم ارزش تر تلافی نماید،

مگر اینکه روشن نماییم که چنین حرکتی، لطف ما را جبران نمی کند.

 

مثال:

می دانم که هنوز میلیون ها تومان با هم فاصله داریم.

اگرچه برایم گران تمام می شود. اما تمایل دارم خواسته ام را کاهش دهم.

من امتیازاتی می دهم با درک اینکه شما با امتیازاتی در همین حد تلافی کنید.

این تنها راهی خواهد بود که به ما اجازه می دهد به توافق مورد قبول برسیم.

 

تدبیر ششم:

در ادامه روند چانه زنی در مذاکره به اعطاء امتیاز مشروط می پردازیم.

بطور واضح امتیاز دهی ما را با اقدامات خاصی از طرف مقابل مرتبط می نماید.

به بیان دیگر، امتیازدهی ما مشخص می نماید وقتی آنها را انجام می دهیم که طرف مقابل قسمت خودش را انجام داده باشد.

 

مثال:

اگر قول بدهید که محصول را زودتر تحویل دهید، من می توانم قیمت بالاتری بپردازم.

اگر چه این شیوه امتیازدهی که یک مذاکره کننده انجام می دهد ایمن ترین شیوه است

اما بدین معنا نیست که همیشه مناسب است.

هر چه بیشتر شرط روی امتیازات و تمایل مان برای همکاری بگذاریم،

اعتمادسازی و ایجاد روابط مستحکم دشوارتر خواهد شد.

بنابراین امتیازدهی مشروط به همان اندازه که لازم است باید به کار رود و نباید در آن زیاده روی کرد.

 

تدبیر هفتم:

در ادامه چانه زنی در مذاکره ، مطلع بودن به تاثیر رشد نزولی امتیازدهی می پردازیم.

در چانه زنی در مذاکره ها، میزان امتیازدهی، از یک الگو پیروی می نماید.

امتیازدهی اولیه از نظر اندازه از امتیازدهی های بعدی بزرگترند.

به بیان دیگر: به مرور زمان، مذاکره کنندگان تمایل به امتیازدهی کمتر دارند.

در یک نمایشگاه ماشین: فروشنده ممکن است از چهل و پنج میلیون تومان شروع کند،

سپس به چهل و چهار میلیون و بعد از آن به چهل و سه میلیون و پانصدهزار و در آخر به چهل و سه میلیون تومان.

ممکن است که این روند منطقی باشد، بطوریکه هر چه مذاکره کننده به آستانه مورد قبولش نزدیک تر می شود، جای کمتری برای امتیاز دهی بیشتر وجود دارد.

در نتیجه بیشتر مذاکره کنندگان چنین الگویی را دارند

و آن را به عنوان علامتی برای نزدیک شدن به آستانه مورد قبول طرف مقابل تلقی می نمایند.

اما همچنین ممکن است طرف مقابل بتواند از این انتظار به طور استراتژیک استفاده کند.

یعنی طرفی که خیلی از آستانه مورد قبول خود دور است، ممکن است با امتیاز دهی که به سرعت کاهش می یابد، بخواهد به ما تلقین نماید که از حد امتیازدهی خود خارج شده است.

در این مقاله به چانه زنی در مذاکره پرداختیم.

اگر این مطالب برای شما مفید بود می توانید آن را با دوستانتان به اشتراک بگذارید